Ready: 說故事如何培養下一代[企業]領袖 (2002)

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Ready: 說故事如何培養下一代[企業]領袖 (2002)

文章BW Book Worm » 週六 4月 25, 2009 12:29 am

麻省理工學院開放式課程15.269《文學、道德與權威,2005年》課程閱讀資料

英語原文:How Storytelling Builds Next-Generation Leaders (Douglas A. Ready) 2002
MIT Sloan Management Review, Summer 2002

說故事如何培養下一代[企業]領袖
《麻省理工學院史隆管理評論》2002年夏季號

简体版在下一栏

中譯:自學書院(2009年4月)
譯文以《香港共享創意Creative Commons Hong Kong》署名─非商業─相同方式共享 3.0 香港授權條款發表。

(譯本)

企業管理層知道必須培養企業的下一代領袖,但許多人對滿口承諾,一時流行的風尚很失望。有些人卻發現和希臘詩人荷馬同樣古老的方法,可以是培養高潛質管理人員的好辦法。

近年來,管理高層和領導班子最重要的任務是培育下一代領袖,讓他們能夠把策略轉化為成果,核心價值轉化為日常行為。雖然這是頭號議程,但他們不得不承認這方面的成績差勁,企業的領袖「存貨」也嚴重缺貨。

事後孔明,缺貨的原因其實很容易明白。從1970年代到1990年代中期,全球化現象迫使管理高層專注於策略區分和可承傳核心能力這些優先事項。那個年代沒有迫切去發展新領袖,管理高層把這任務的主動權交給人力資源部,終歸是二線員工的責任。管理高層仁慈的疏忽,是「有麝自然香」培育領袖理論的寫照。

但到了1990年代中期,這方法明顯是力不從心。資訊科技突飛猛進,人口結構令人震驚,暴露出技術人才和領導人才是稀缺貨品。管理高層恍然大悟:不能在適當時間找到有適當技巧的領袖出任適當職位,是企業維持競爭優勢的最終障礙。

可惜的是管理高層未能控制這些事情。領導力專家在企業內無權無勢,已經把發展領導力的項目外判給名牌顧問和商學院。換言之,高層放手不理,把這相當關鍵的事務下放專職員工,而員工又把本身工作的關鍵部份交給外人。在這過程中,有高潛質的員工付出的代價最大。雖然「高潛質員工」有時進修外間課程學習專門技巧,或是接觸刺激行為改變的觀點,他們往往覺得自己只是參加一個又一個設想不周,脫離脈絡的領導力項目,只是每月時尚和錯誤起步。

在過去幾年,企業已經聲勢浩大捨棄外部機構和顧問,利用本身的管理人員作為對話的領導,教練和教師。管理高層希望拿回控制權,不免心生疑問:要怎樣才做得到?十多年來,我領導一項大規模研究,甄別四十五間全球大企業最迫切的發展領導力挑戰。高層人士毫無保留,一再訴說區分建立領導人才的有效方法,有兩個必要條件。

首先,最好是在將來會實踐的實際脈絡背景中學習領導才能。領袖發展規劃有助置身於企業脈絡的管理人員認識學習新行為的真實和即時價值;這是建立企業能力的強大工具。其二,最好是由企業中最受信任,最受尊重的人主持領導力課程。這充份證實研究指出領袖向其他領袖學習,是最佳方法,也指出培養領袖方案最能建立組織性特質。未來領袖向管理高層學習,汲取企業的文化、價值和指導原則,為未來他們成為組織模範的日子做好準備。

那麼,怎樣才會做得好?這兩項結論合而為一;依我的經驗,建立有效領導力有一個強大有力的方法:說故事。這不是想像中的容易;做得好,企業高層說故事可以為未來領袖說明備受尊重模範對象的脈絡。後果是相當驚人,幫助企業新舊交接。

有效故事的元素
幾千年來,說故事一直是溝通傳達具體和文化訊息的有效方法。故事如何塑造行為,文化規範和核心價值,《聖經》是最好例子。偉大的故事在我們腦海中創立豐富的視覺影像,偉大的故事作家、講者邀請我們走過這影像創立的風景。無論是否有這樣的意識,今天許多企業選擇以說故事來教導效能。

看看說故事如何改造德國大陸集團,全球第四大輪胎公司。在1990年中期,大陸集團在德國本土是巨無霸,但在全球市場羽翼未豐。集團高層知道企業必須要在輪胎業務以外建立新的核心能力,才可以打開國外市場,企業才可以生存。為來達成目標,企業必須與其他地理區域和產品市場的公司合併。面對的挑戰令人生畏。大陸集團引以為傲的文化是建基於一百二十五年來製造輪胎的經驗,是全球技術最先進,質量最好。要達成新策略目標,企業最高層和第二梯隊要克服他們的恐懼:其他公司可能不符合大陸集團的質量和創新的標準。

Hubeertus von Grünberg當時是大陸集團的總裁,他邀請一群經過挑選的僱員參加企業的高潛質領袖計劃。他深知必須說服他們接受現實:大陸集團要成為全球大企業,不能只靠內部增長,需要向外求助。這樣的思維與企業的自力更生文化有矛盾。von Grünberg沒有以連場全球商業策略的講座來改變計劃的參與者,他反而說故事,說明在這個競爭日增的行業,大陸集團的地位正在改變;競爭者已打入大陸集團的傳統領域,市場變得越來越小。

von Grünberg直接談到公司的自傲傳統,為故事加入關鍵元素。他詳述這如何防止他識別可以加強大陸集團競爭能力的夥伴。他說他要改變,要更廣泛思考可能的夥伴;他要求參與者做同樣的事。未來領袖反思von Grünberg的基本訊息:依附大陸集團過去得以強大的行為和思維,可能是企業轉型的最大障礙。

作為領導力方案的核心組件,大陸集團的高潛質僱員組成項目小組,與子系統供應商,技術提供者和其他輪胎製造商建立跨界關係,這有助企業成為高度成功的全球競爭者。企業的未來領袖學習成為變革的催化劑,一方面解釋和推銷要有增長,一方面幫助組合新夥伴關係和合併。大陸集團依然為本身的創新質量而自豪,但不再是過於自滿而不與人分享專業知識,或是向他人學習。von Grünberg的故事包含策略利益和採用新一套共享價值和行為,他相信這啟動大陸集團轉型。

除了其他事項,這例子說明「說故事」不是總裁在企業領導培訓課程發表十分鐘演講,歡迎大家和鼓勵參與;也不是要求任何有空的管理高層與小組討論公司最優先的三項策略;更肯定不是讓高級管理人員在觀眾前即興表演。聽來奇怪,說故事是艱苦,勞力密集的工作。說故事教導領導力,必須結合多個成份才會成功。我分析有以下五個重要成份,說故事才可以建立領導效能。

好故事必須有具體背景。以前的研究證實,發展領導力活動直接連繫公司的策略性挑戰會改善發展方案的效能。再者,內部的管理人員培訓已證明是有力工具,鞏固文化範式,加強內部學習網絡和改善組織的學習能力。「說故事」直接連繫公司的策略和文化脈絡,是同時建立策略性能力(領導的〔實幹〕方面)和加強組織的特質(領導的〔存在〕方面)的有用方法。這不是說作為領袖教練的行政人員不可以脫離公司環境說故事。說故事的人可能反思本人職業生涯早期的體驗,這可能是在另一間公司。重點是體驗要連繫公司當前的挑戰。

好故事必須與水平相符。好故事要有意思,說故事的必須依著聽眾的職責水平,然後以本身在這水平的經歷作為故事的內容。說到底,小城鎮的服裝店經理,要改善營運效率不會以沃爾瑪為基準。發展領導力也是同一回事。即使被認定是明日之星的管理人員,大多數不會從Jack Welch或Lou Gerstner如何改革通用集團和IBM的演講而有所得益。名人演講可能激動人心,但年輕的經理因經驗有限,真正學到的不會很多。領袖教練的挑戰,是故事架構要讓參與者看到自己,反思如何解決故事提出的問題。

由受尊重的模範對象說出好故事。為發展未來領袖而設計的故事,必須基於導師和「學生」彼此學習而產生關係。在這種關係形成之前,行政人員必須贏得領導力計劃參與者的信任和尊重。說故事的人沒有崇高地位,聽眾會有懷疑態度;所以故事不能預先寫好,由人力資源部的專職培訓員照本宣讀。與此同時,位處高職的行政人員必須不要讓對方覺得高不可攀。說故事的人必須是高度受尊重的模範對象,也是平易近人的教練。

好故事必須有戲劇性。動人的故事吸引參與者,抓住他們的注意力。例如,這個故事是某些事件挑戰講者的道德或是否遵循公司的價值觀;那故事是講者掙扎於超出當時本人能力的新工作;另一故事是裁走下屬,好讓生意走向新方向。在每一情況,戲劇性的中心是說故事的人要作出困難的選擇,一般是沒有完全資訊或是各方利益不能完全協調。戲劇挑戰參與者反思是否希望和能夠作出同樣困難的選擇;這是今天的複雜組織要求領袖能夠做到。

好故事有高度的學習價值。好故事必須能夠刺激學習;學習要有效,必然是改變行為。不同公司強調有效領導有不同技巧的組件,應當把這些元素配合故事。這間公司的故事配合領導才能(或技巧)的完整框架;那間公司的故事配合一套共享價值(基於行為)。最好的故事是兩者兼顧:建立的領袖團隊明白加強企業策略性能力和組織特質的重要性

加拿大皇家銀行金融集團培訓領袖
加拿大皇家銀行金融集團(加銀)是加拿大歷史最悠久,最受尊重的企業。該國的商業增長,大多由加銀融資,最近更走進全球金融服務的大舞台:加銀在全球三十多個國家做生意,員工有六萬人。2001年,以公司市值計算,加銀是該國最有價值的企業,賺錢能力也是最高。

但只是幾年前,加銀的未來策略性道路還是未知之數。到了1990年代中後期,加國境內的組織性增長已經見頂,加銀嘗試與蒙特利爾銀行合併,建立北美洲的金融巨無霸,但這被加國的競爭局反對,認為合併建立壟斷環境。

加銀領導層眼前有兩個場景:按兵不動,眼巴巴看著辛苦經營的市場份額萎縮;或是利用在加國的強勢走出去。加銀董事局和高層一致同意後者,制定策略未來十年的增長會是在美國。隨後幾年,加銀合併多間美國的銀行,按揭公司和保險公司。為更準確反映集體的新商業組合,集團成立「集團管理委員會」,由五大營業部門,其他功能部門和總裁組成。

從表面上來看,這策略似乎運行順暢,但總裁Gordon Nixon很擔心。公司內部調查和討論組都指出加銀員工對企業願景,策略和核心價值感到困惑。在合併之前,加銀是小池塘的大魚,員工很清楚銀行的策略,也明白內在的核心價值。

人力資源部副總裁也是同樣擔心,建議打造平台,讓高層和下一代領袖走在一起,目的是架起橋樑,連接加銀的新策略方向和執行策略所需的領導能力。總裁同意之外,還要親自對未來領袖對話,集中於理解核心價值和策略。

人力資源副總裁在徵詢高層意見後,集團管理委員會要決定向重要僱員傳達領導效能的最好方法。委員會考慮多個方案,包括外判給有聲譽的商管學院,與外間的顧問公司合作:最後決定量身自行設計領導力計劃。副總裁也說服集團管理委員會:各委員是最好的領袖教練。計劃定名為〈加銀領袖對話〉。

在顧問協助之下,各委員把本身的經歷編寫成故事,希望對未來領袖有所幫助。第一次〈對話〉的兩位領袖教練,其中一位是Jim Rager,他是集團最賺錢的個人及商業銀行業務的主管,這部門的業績佔集團營業總額60%,盈利總額55%。

Rager思考加銀新發表的領導力框架,很容易就確定故事主題。他用了五、六個星期精心準備。第一次〈對話〉是在2001年四月,Rager面對二十五位高級經理,他們是未來領袖。

Rager先設定故事的脈絡背景。為了配合加銀在美國的合併,個人及商業銀行部盯上了幾個合併對象,但Rager擔心部門的營運開支與盈利的比例很高,可能在合併求偶時被認為是過高,導致分析專家建議不要合併。Rager講述他採取的幾項行動,部門員工認為是專橫無理。

Rager和他的管理團隊執行多項削減成本的措施,部門的營運成本減少了十億美元,裁減數百員工。加銀文化一向是家長作風和公平,很多員工難以接受裁員,也不理解,因為部門當時看來業績不錯。因為合併談判是機密,Rager不能透露削減成本的真正原因。最後,事情發展一如Rager預見。加銀在削減成本後,贏得分析專家一致認可,終而與美國的Centura銀行合併。

走到這一步並不容易。Rager追述他和團體在整個過程中面對很多不確定情況。在〈對話〉中,他談到合併對加銀的重要性,也談到為了合併成功本人體驗的極大痛苦。他的故事環繞著策略和價值,說明他如何掙扎於加銀的策略和價值:正直,信任和公平。說到他在過程中的複雜感受時,Rager的聲音低沉。他承認「做成交易」已經精疲力盡,也談到要捨棄員工的痛苦;這些辛勤工作,備受信任的員工為加銀打做最賺錢的部門,但不是新加銀的未來領袖。

在〈對話〉開始前,加銀高層認定未來領袖會面對的四項困境:管理大範圍的複雜性;同時掌握多種能力(尤其是打做未來商業策略,又要維持削減成本的能力);協調長期策略與短期競爭的緊張關係;為維持加銀競爭優勢作出艱難選擇。在這樣的脈絡背景,Rager的故事是加銀下一代領袖的高效學習機會。

〈對話〉的參加者都是有備而來,他們事先通過領導效能的全方位評估,對面臨的挑戰有所認識。Rager說故事只用了半小時,但他和另一位領袖教練與參與者的〈對話〉長達兩天。〈對話〉課之後,各組員要準備發展行動方案,日後在直屬上司和領袖教練監督下落實。

Rager的故事只是加銀高層十多個故事其中一個。委員會很贊同說故事。一些管理高層第一次有機會過濾和講述構成有效領導的多年經驗。其他人提到認識未來領袖的好處;在快速成長的企業,很容易就失去聯絡。集團管理委員會認為說故事是很好的方法,要求〈對話〉參與者主持下一梯隊未來領袖的〈對話〉。加銀的一些營業單位也採用「說故事」建立領導能力。

執行「說故事」領導力計劃
「說故事」是培訓領導的有效方法,但這不是最少阻力的途徑。「說故事」方案要成功,需要多方全心全意辛勤工作。企業要有準備採用以下步驟:

高層積極參與。這是最重要的基礎。這樣規模的領導力方案不應只是一兩位高層人員的心愛項目;高層被動支持也是不足夠。如十人委員會只有一兩位參與說故事,方案很容易被看作是另一項邊緣活動。高層必須積極參與,在整個過程中要被見得到是積極參與。

發展有效領導的共同觀點。Waren Bennis時常說:「一個觀點多於智商分數50分。」高層必須聽取這教訓;只要他們認真思考有效領導對企業的意義,他們發覺教導領導力不是難事。

考慮全部可用方案。不要掉下陷阱,以為領導力每一課都要說故事。「說故事」不是發展領導技巧和行為的唯一方法。其他方法,例如有組織的培訓,行動學習,大學課程,甚至小心策劃的基準,都很有幫助,也可以結合「說故事」。「說故事」最好是用於建立策略性能力和組織的特質。

交由勝任的團隊執行計劃。應委派最熱心的高層出任領袖教練;有熱情才會成功,而成功是會傳染。團隊應包括人力資源部門主管,認定有潛質的未來領袖,也準備其他發展培訓工具。一些企業邀請外間顧問配對;顧問有經驗教導高層人員,主持高層次對話。

教導說故事的人和引導參與者。領導力培訓專家可以幫助領袖教練塑造故事,達致最佳效果;與說故事的人排練,以求達致要求的效果。必須小心甄選參與者,事先告知他們計劃目標和作為〈對話〉夥伴的責任。他們應該參加全方位評估回饋過程和某些形式的發展規劃,反思具體的領導力挑戰。

利用故事刺激對話,反思和行動。在這背景的故事不是演講,而是討論的催化劑。行政人員要準備說出心底話,因為好故事是關乎領導力的「存在」和「實幹」方面。故事不要太長,大概半小時最適合。之後是有人主持的對話,參與者和說故事的人有深度討論故事提出的領導挑戰。在對話之後,應鼓勵參與者反思事前準備的領導目標,發展行動規劃,以鞏固學到的教訓,成為更高效的領袖。

保障未來
說故事不是萬應靈丹。如果有這樣的看法,這很快就成為明日黃花。一如其他管理技巧,「說故事」有助建立組織能力一個重要部份,但必須連同其他工具,以及使用工具的辛勤工作。

「說故事」可能是未來十年較為重要的工具。現實情況是發展下一代領袖是當前急務。企業要在全部層面分佈領導能力。企業的高潛質員工是皇冠上的珠寶,管理高層有不可推卸的責任培養接任的領袖。候任領袖有責任發展下一層直屬員工的領導力。通過在全部層次培養有承擔的領袖,企業才可以建立策略性能力和強化組織的特質。(完)

(譯註:原文有幾項腳註,全是引文資料,請參見原文。)
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麻省理工学院开放式课程15.269《文学、道德与权威,2005年》课程阅读资料

英语原文:How Storytelling Builds Next-Generation Leaders (Douglas A. Ready) 2002
MIT Sloan Management Review, Summer 2002

说故事如何培养下一代[企业]领袖
《麻省理工学院史隆管理评论》2002年夏季号

中译:自学书院(2009年4月)
译文以《香港共享创意Creative Commons Hong Kong》署名─非商业─相同方式共享 3.0 香港授权条款发表。

(译文)

企业管理层知道必须培养企业的下一代领袖,但许多人对满口承诺,一时流行的风尚很失望。有些人却发现和希腊诗人荷马同样古老的方法,可以是培养高潜质管理人员的好办法。

近年来,管理高层和领导班子最重要的任务是培育下一代领袖,让他们能够把策略转化为成果,核心价值转化为日常行为。虽然这是头号议程,但他们不得不承认这方面的成绩差劲,企业的领袖「存货」也严重缺货。

事后孔明,缺货的原因其实很容易明白。从1970年代到1990年代中期,全球化现象迫使管理高层专注于策略区分和可承传核心能力这些优先事项。那个年代没有迫切去发展新领袖,管理高层把这任务的主动权交给人力资源部,终归是二线员工的责任。管理高层仁慈的疏忽,是「有麝自然香」培育领袖理论的写照。

但到了1990年代中期,这方法明显是力不从心。资讯科技突飞猛进,人口结构令人震惊,暴露出技术人才和领导人才是稀缺货品。管理高层恍然大悟:不能在适当时间找到有适当技巧的领袖出任适当职位,是企业维持竞争优势的最终障碍。

可惜的是管理高层未能控制这些事情。领导力专家在企业内无权无势,已经把发展领导力的项目外判给名牌顾问和商学院。换言之,高层放手不理,把这相当关键的事务下放专职员工,而员工又把本身工作的关键部份交给外人。在这过程中,有高潜质的员工付出的代价最大。虽然「高潜质员工」有时进修外间课程学习专门技巧,或是接触刺激行为改变的观点,他们往往觉得自己只是参加一个又一个设想不周,脱离脉络的领导力项目,只是每月时尚和错误起步。

在过去几年,企业已经声势浩大舍弃外部机构和顾问,利用本身的管理人员作为对话的领导,教练和教师。管理高层希望拿回控制权,不免心生疑问:要怎样才做得到?十多年来,我领导一项大规模研究,甄别四十五间全球大企业最迫切的发展领导力挑战。高层人士毫无保留,一再诉说区分建立领导人才的有效方法,有两个必要条件。

首先,最好是在将来会实践的实际脉络背景中学习领导才能。领袖发展规划有助置身于企业脉络的管理人员认识学习新行为的真实和即时价值;这是建立企业能力的强大工具。其二,最好是由企业中最受信任,最受尊重的人主持领导力课程。这充份证实研究指出领袖向其他领袖学习,是最佳方法,也指出培养领袖方案最能建立组织性特质。未来领袖向管理高层学习,汲取企业的文化、价值和指导原则,为未来他们成为组织模范的日子做好准备。

那么,怎样才会做得好?这两项结论合而为一;依我的经验,建立有效领导力有一个强大有力的方法:说故事。这不是想象中的容易;做得好,企业高层说故事可以为未来领袖说明备受尊重模范对象的脉络。后果是相当惊人,帮助企业新旧交接。

有效故事的元素
几千年来,说故事一直是沟通传达具体和文化讯息的有效方法。故事如何塑造行为,文化规范和核心价值,《圣经》是最好例子。伟大的故事在我们脑海中创立丰富的视觉影像,伟大的故事作家、讲者邀请我们走过这影像创立的风景。无论是否有这样的意识,今天许多企业选择以说故事来教导效能。

看看说故事如何改造德国大陆集团,全球第四大轮胎公司。在1990年中期,大陆集团在德国本土是巨无霸,但在全球市场羽翼未丰。集团高层知道企业必须要在轮胎业务以外建立新的核心能力,才可以打开国外市场,企业才可以生存。为来达成目标,企业必须与其他地理区域和产品市场的公司合并。面对的挑战令人生畏。大陆集团引以为傲的文化是建基于一百二十五年来制造轮胎的经验,是全球技术最先进,质量最好。要达成新策略目标,企业最高层和第二梯队要克服他们的恐惧:其他公司可能不符合大陆集团的质量和创新的标准。

Hubeertus von Grünberg当时是大陆集团的总裁,他邀请一群经过挑选的雇员参加企业的高潜质领袖计划。他深知必须说服他们接受现实:大陆集团要成为全球大企业,不能只靠内部增长,需要向外求助。这样的思维与企业的自力更生文化有矛盾。von Grünberg没有以连场全球商业策略的讲座来改变计划的参与者,他反而说故事,说明在这个竞争日增的行业,大陆集团的地位正在改变;竞争者已打入大陆集团的传统领域,市场变得越来越小。

von Grünberg直接谈到公司的自傲传统,为故事加入关键元素。他详述这如何防止他识别可以加强大陆集团竞争能力的伙伴。他说他要改变,要更广泛思考可能的伙伴;他要求参与者做同样的事。未来领袖反思von Grünberg的基本讯息:依附大陆集团过去得以强大的行为和思维,可能是企业转型的最大障碍。

作为领导力方案的核心组件,大陆集团的高潜质雇员组成项目小组,与子系统供应商,技术提供者和其他轮胎制造商建立跨界关系,这有助企业成为高度成功的全球竞争者。企业的未来领袖学习成为变革的催化剂,一方面解释和推销要有增长,一方面帮助组合新伙伴关系和合并。大陆集团依然为本身的创新质量而自豪,但不再是过于自满而不与人分享专业知识,或是向他人学习。von Grünberg的故事包含策略利益和采用新一套共享价值和行为,他相信这启动大陆集团转型。

除了其他事项,这例子说明「说故事」不是总裁在企业领导培训课程发表十分钟演讲,欢迎大家和鼓励参与;也不是要求任何有空的管理高层与小组讨论公司最优先的三项策略;更肯定不是让高级管理人员在观众前即兴表演。听来奇怪,说故事是艰苦,劳力密集的工作。说故事教导领导力,必须结合多个成份才会成功。我分析有以下五个重要成份,说故事才可以建立领导效能。

好故事必须有具体背景。以前的研究证实,发展领导力活动直接连系公司的策略性挑战会改善发展方案的效能。再者,内部的管理人员培训已证明是有力工具,巩固文化范式,加强内部学习网络和改善组织的学习能力。「说故事」直接连系公司的策略和文化脉络,是同时建立策略性能力(领导的〔实干〕方面)和加强组织的特质(领导的〔存在〕方面)的有用方法。这不是说作为领袖教练的行政人员不可以脱离公司环境说故事。说故事的人可能反思本人职业生涯早期的体验,这可能是在另一间公司。重点是体验要连系公司当前的挑战。

好故事必须与水平相符。好故事要有意思,说故事的必须依着听众的职责水平,然后以本身在这水平的经历作为故事的内容。说到底,小城镇的服装店经理,要改善营运效率不会以沃尔玛为基准。发展领导力也是同一回事。即使被认定是明日之星的管理人员,大多数不会从Jack Welch或Lou Gerstner如何改革通用集团和IBM的演讲而有所得益。名人演讲可能激动人心,但年轻的经理因经验有限,真正学到的不会很多。领袖教练的挑战,是故事架构要让参与者看到自己,反思如何解决故事提出的问题。

由受尊重的模范对象说出好故事。为发展未来领袖而设计的故事,必须基于导师和「学生」彼此学习而产生关系。在这种关系形成之前,行政人员必须赢得领导力计划参与者的信任和尊重。说故事的人没有崇高地位,听众会有怀疑态度;所以故事不能预先写好,由人力资源部的专职培训员照本宣读。与此同时,位处高职的行政人员必须不要让对方觉得高不可攀。说故事的人必须是高度受尊重的模范对象,也是平易近人的教练。

好故事必须有戏剧性。动人的故事吸引参与者,抓住他们的注意力。例如,这个故事是某些事件挑战讲者的道德或是否遵循公司的价值观;那故事是讲者挣扎于超出当时本人能力的新工作;另一故事是裁走下属,好让生意走向新方向。在每一情况,戏剧性的中心是说故事的人要作出困难的选择,一般是没有完全资讯或是各方利益不能完全协调。戏剧挑战参与者反思是否希望和能够作出同样困难的选择;这是今天的复杂组织要求领袖能够做到。

好故事有高度的学习价值。好故事必须能够刺激学习;学习要有效,必然是改变行为。不同公司强调有效领导有不同技巧的组件,应当把这些元素配合故事。这间公司的故事配合领导才能(或技巧)的完整框架;那间公司的故事配合一套共享价值(基于行为)。最好的故事是两者兼顾:建立的领袖团队明白加强企业策略性能力和组织特质的重要性

加拿大皇家银行金融集团培训领袖
加拿大皇家银行金融集团(加银)是加拿大历史最悠久,最受尊重的企业。该国的商业增长,大多由加银融资,最近更走进全球金融服务的大舞台:加银在全球三十多个国家做生意,员工有六万人。2001年,以公司市值计算,加银是该国最有价值的企业,赚钱能力也是最高。

但只是几年前,加银的未来策略性道路还是未知之数。到了1990年代中后期,加国境内的组织性增长已经见顶,加银尝试与蒙特利尔银行合并,建立北美洲的金融巨无霸,但这被加国的竞争局反对,认为合并建立垄断环境。

加银领导层眼前有两个场景:按兵不动,眼巴巴看着辛苦经营的市场份额萎缩;或是利用在加国的强势走出去。加银董事局和高层一致同意后者,制定策略未来十年的增长会是在美国。随后几年,加银合并多间美国的银行,按揭公司和保险公司。为更准确反映集体的新商业组合,集团成立「集团管理委员会」,由五大营业部门,其他功能部门和总裁组成。

从表面上来看,这策略似乎运行顺畅,但总裁Gordon Nixon很担心。公司内部调查和讨论组都指出加银员工对企业愿景,策略和核心价值感到困惑。在合并之前,加银是小池塘的大鱼,员工很清楚银行的策略,也明白内在的核心价值。

人力资源部副总裁也是同样担心,建议打造平台,让高层和下一代领袖走在一起,目的是架起桥梁,连接加银的新策略方向和执行策略所需的领导能力。总裁同意之外,还要亲自对未来领袖对话,集中于理解核心价值和策略。

人力资源副总裁在征询高层意见后,集团管理委员会要决定向重要雇员传达领导效能的最好方法。委员会考虑多个方案,包括外判给有声誉的商管学院,与外间的顾问公司合作:最后决定量身自行设计领导力计划。副总裁也说服集团管理委员会:各委员是最好的领袖教练。计划定名为〈加银领袖对话〉。

在顾问协助之下,各委员把本身的经历编写成故事,希望对未来领袖有所帮助。第一次〈对话〉的两位领袖教练,其中一位是Jim Rager,他是集团最赚钱的个人及商业银行业务的主管,这部门的业绩占集团营业总额60%,盈利总额55%。

Rager思考加银新发表的领导力框架,很容易就确定故事主题。他用了五、六个星期精心准备。第一次〈对话〉是在2001年四月,Rager面对二十五位高级经理,他们是未来领袖。

Rager先设定故事的脉络背景。为了配合加银在美国的合并,个人及商业银行部盯上了几个合并对象,但Rager担心部门的营运开支与盈利的比例很高,可能在合并求偶时被认为是过高,导致分析专家建议不要合并。Rager讲述他采取的几项行动,部门员工认为是专横无理。

Rager和他的管理团队执行多项削减成本的措施,部门的营运成本减少了十亿美元,裁减数百员工。加银文化一向是家长作风和公平,很多员工难以接受裁员,也不理解,因为部门当时看来业绩不错。因为合并谈判是机密,Rager不能透露削减成本的真正原因。最后,事情发展一如Rager预见。加银在削减成本后,赢得分析专家一致认可,终而与美国的Centura银行合并。

走到这一步并不容易。Rager追述他和团体在整个过程中面对很多不确定情况。在〈对话〉中,他谈到合并对加银的重要性,也谈到为了合并成功本人体验的极大痛苦。他的故事环绕着策略和价值,说明他如何挣扎于加银的策略和价值:正直,信任和公平。说到他在过程中的复杂感受时,Rager的声音低沉。他承认「做成交易」已经精疲力尽,也谈到要舍弃员工的痛苦;这些辛勤工作,备受信任的员工为加银打做最赚钱的部门,但不是新加银的未来领袖。

在〈对话〉开始前,加银高层认定未来领袖会面对的四项困境:管理大范围的复杂性;同时掌握多种能力(尤其是打做未来商业策略,又要维持削减成本的能力);协调长期策略与短期竞争的紧张关系;为维持加银竞争优势作出艰难选择。在这样的脉络背景,Rager的故事是加银下一代领袖的高效学习机会。

〈对话〉的参加者都是有备而来,他们事先通过领导效能的全方位评估,对面临的挑战有所认识。Rager说故事只用了半小时,但他和另一位领袖教练与参与者的〈对话〉长达两天。〈对话〉课之后,各组员要准备发展行动方案,日后在直属上司和领袖教练监督下落实。

Rager的故事只是加银高层十多个故事其中一个。委员会很赞同说故事。一些管理高层第一次有机会过滤和讲述构成有效领导的多年经验。其他人提到认识未来领袖的好处;在快速成长的企业,很容易就失去联络。集团管理委员会认为说故事是很好的方法,要求〈对话〉参与者主持下一梯队未来领袖的〈对话〉。加银的一些营业单位也采用「说故事」建立领导能力。

执行「说故事」领导力计划
「说故事」是培训领导的有效方法,但这不是最少阻力的途径。「说故事」方案要成功,需要多方全心全意辛勤工作。企业要有准备采用以下步骤:

高层积极参与。这是最重要的基础。这样规模的领导力方案不应只是一两位高层人员的心爱项目;高层被动支持也是不足够。如十人委员会只有一两位参与说故事,方案很容易被看作是另一项边缘活动。高层必须积极参与,在整个过程中要被见得到是积极参与。

发展有效领导的共同观点。Waren Bennis时常说:「一个观点多于智商分数50分。」高层必须听取这教训;只要他们认真思考有效领导对企业的意义,他们发觉教导领导力不是难事。

考虑全部可用方案。不要掉下陷阱,以为领导力每一课都要说故事。「说故事」不是发展领导技巧和行为的唯一方法。其他方法,例如有组织的培训,行动学习,大学课程,甚至小心策划的基准,都很有帮助,也可以结合「说故事」。「说故事」最好是用于建立策略性能力和组织的特质。

交由胜任的团队执行计划。应委派最热心的高层出任领袖教练;有热情才会成功,而成功是会传染。团队应包括人力资源部门主管,认定有潜质的未来领袖,也准备其他发展培训工具。一些企业邀请外间顾问配对;顾问有经验教导高层人员,主持高层次对话。

教导说故事的人和引导参与者。领导力培训专家可以帮助领袖教练塑造故事,达致最佳效果;与说故事的人排练,以求达致要求的效果。必须小心甄选参与者,事先告知他们计划目标和作为〈对话〉伙伴的责任。他们应该参加全方位评估回馈过程和某些形式的发展规划,反思具体的领导力挑战。

利用故事刺激对话,反思和行动。在这背景的故事不是演讲,而是讨论的催化剂。行政人员要准备说出心底话,因为好故事是关乎领导力的「存在」和「实干」方面。故事不要太长,大概半小时最适合。之后是有人主持的对话,参与者和说故事的人有深度讨论故事提出的领导挑战。在对话之后,应鼓励参与者反思事前准备的领导目标,发展行动规划,以巩固学到的教训,成为更高效的领袖。

保障未来
说故事不是万应灵丹。如果有这样的看法,这很快就成为明日黄花。一如其他管理技巧,「说故事」有助建立组织能力一个重要部份,但必须连同其他工具,以及使用工具的辛勤工作。

「说故事」可能是未来十年较为重要的工具。现实情况是发展下一代领袖是当前急务。企业要在全部层面分布领导能力。企业的高潜质员工是皇冠上的珠宝,管理高层有不可推卸的责任培养接任的领袖。候任领袖有责任发展下一层直属员工的领导力。通过在全部层次培养有承担的领袖,企业才可以建立策略性能力和强化组织的特质。(完)

(译注:原文有几项脚注,全是引文资料,请参见原文。)
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