台積電張忠謀2005 史隆大會專題演講

麻省理工學院專業教育計劃的錄像系列:字幕文本轉錄和參考資料

台積電張忠謀2005 史隆大會專題演講

文章BW Book Worm » 週二 5月 15, 2007 4:31 pm

>>>简体字幕文本

2005 史隆大會專題演講(3)

講者:張忠謀(Morris Chang)
台灣積體電路製造公司(TSMC)董事長暨執行長

2005年10月8日

影片
(正體字幕)http://www.myoops.org/twocw/mitworld/video/340/index.htm
(简体字幕)http://www.myoops.org/cocw/mitworld/video/340/index.htm

(字幕英文聽打:Jennifer Chau;英文潤稿:Simon Robinson;翻譯:張皓維;潤稿:黃若涵;字幕時間校正:張恆溧;簡體編輯:陳盈;總審定:朱學恒)

(字幕轉錄文本)

(主持人)
大家好。在這一長串緊湊的討論會中,對於各位的投入,本人深表感激,再次誠摯感謝各位。現在很榮幸為各位介紹台灣半導體製造公司—台積電的創辦人暨執行長-張忠謀 (Morris Chang) 博士。台積電是全球最大的專業晶圓代工廠,不論在電腦還是手機的晶片製造方面,台積電也穩居世界龍頭寶座。先前我向張先生提到在會議一開始我將和半導體產業教父,同時也是校友的他進行對話。他說︰「你知道剛出現晶圓代工廠這個概念的時候,我和大家一樣都認為這實在是瘋狂的點子。」而如今這瘋狂的點子終於蛻變成令人關注,成功又富含創新精神的企業,盛名享譽國際可謂無人不曉。

張忠謀在麻省理工學院機械工程系取得三個學位。1987 年在創辦台積電之前,曾服務於德州儀器(Texas Instruments)和通用先進系統公司(General Instrument Corporation) ,事業也頗有成就。對於台灣半導體產業的大放異彩,張忠謀確實居功厥偉。

張博士超群絕倫的表現曾獲頒諸多獎項:像是 2005 年的「日經亞洲獎」(Nikkei Asia Prize in 2005) 、「IEEE 2000 Robert Noyce獎」等,而對微電子產業的卓越貢獻也使他在 1999 年榮獲了無晶圓半導體協會(Fabless Semiconductor Association)「模範領袖獎」(Exemplary Leadership Award) 。2003 年他名列美國《財星》雜誌評選出的「亞洲商界領袖 25 強」,2001 年更獲得《時代雜誌》和 CNN 票選為「25位最有影響力的企業執行長」之一。

他是麻省理工企業的成員之一,也是最忠誠的校友,更是史隆管理學院的摯友。今天就讓張博士來和我們談談有關創新、商業模式、以及商業模式創新等主題。讓我們以最熱情的掌聲歡迎張忠謀先生。

(張忠謀)
Rick 謝謝你這麼親切的開場。我也感謝在座各位以如此高昂的興致和精神全程參與本會議。當我們親愛的院長Rick Schmalensee邀請我來這裡演講時,我只能說言語實在不足以形容我內心的榮幸和喜悅。如同Rick所說的,我在哈佛大學接受了一年的大學人文教育洗禮之後,就轉學到麻省理工學院。從 1950 到 1955 年期間,就讀於麻省理工學院機械工程系大學部和碩士班。當時麻省理工堪稱全球頂尖的科技研究機構。當然對於能接受這裡的科技教育,我感到非常驕傲。不過幾年之後,我逐漸進入科技業界開始擔任經理,我不由得捫心自問︰「如果當初我留在哈佛繼續接受大學人文教育,對於成為經理人我會有更充分的準備嗎?」然後我又想:「如果留在哈佛沒有來到麻省理工,我還有機會進入科技業嗎?」至於第二個問題的答案,我可以斬釘截鐵地說:「不會!」如果當初我留在哈佛接受人文教育訓練,我絕對不可能進入科技業;所以第二個問題的答案,在某種程度上確實否定了第一個問題的重要性。

而幾十年後,我欣然接受了前教務長Bob Brown 對我的看法。當時他說︰「Morris啊,你擁有了兩個世界的優勢。你經歷過哈佛的精彩,也有麻省理工深厚穩固的教育根基。」無論如何,今天的麻省理工比五十年前要來得更加全方位。當然,史隆管理學院(Sloan School)愈臻成熟,也是相當重要的發展。

事實上就在今天午餐時,我還在和史隆的院長緬懷過去的歲月,他說2002年是史隆晉升為學院的50周年,也就是說在1952年的時候—雖然當時我才大三並沒有注意到—在 1952 年產業管理學院(School of Industrial Management)成了產業管理學院。當然,它是之後才成為史隆管理學院。不過史隆的成熟並躍升為傑出的商學院都是相當重要的發展,讓麻省理工在過去五十年中羽翼逐漸豐厚,成為世界級的頂尖大學。姑且不論史隆管理學院隸屬於麻省理工,單獨來看,我認為史隆已經是全球最優秀的商學院之一。史隆與麻省理工的關係,將它與麻省理工所提供的科技教育作連結,非但讓史隆成為培育頂尖科技經理人的搖籃,也讓它「最佳商學院」的美譽更加實至名歸。如同Hockfield校長常說的,未來的世界科技只會越來越重要,而今天我就要和各位談談創新、商業模式、以及商業模式的創新。

首先我們來看看這兩個名詞:「創新」以及「商業模式」。「創新」這名詞應該不難理解,事實上它在字典中的定義就很清楚。創新就是作出改變,或以前所未有的嶄新方式來做事。即便是最簡單的定義,我仍要強調三項重點。

首先你必須付諸行動。如果你只有想法,單靠一個想法,這還不算是商業的創新。畢竟在商業領域,我們追求的是結果,或最終結果的改善。若你徒有新點子,卻不付諸實行,那麼它對你最後的結果依然無法帶來任何裨益。所以我說創新的實行面相當重要。其次關於創新我要強調的是失敗絕非新鮮事,而且創新經常只能提供你些微幫助。第三個重點就是創新可大可小。當然小創新有時只會帶來些許益處,但這些好處聚沙成塔之後。許多小創新可能比一項重大創新帶來更龐大的優勢。

對企業而言,創新的竅門就在於你必須建立企業的基礎建設。這裡我主要是指柔性的基礎建設。你必須建立柔性的企業基礎建設,它能鼓舞和獎勵成功的創新,不會懲罰不成功的創新。你的獎勵和鼓舞,以及你鼓勵的方式應該是要報償成功的創新,而非懲治失敗者。因為失敗的創新早已接受了懲罰,也就是失去了寶貴的時間。我看過許多人,特別是年輕人,他們以創意展開行動,卻沒有成功,浪費了幾年的時間。這些人都受到了足夠的懲罰,所以別再責備他們吧。不過順帶一提,也許這是年輕人比年紀大的人要來得有創意或更大膽的原因,因為年紀大的人已經沒有揮霍時間的本錢了。

不過對創新的投資,就我看來,與風險投資(創投)相去並不遠。進行創投投資時,十次投資中
也許你只會揮出一支全壘打,完成一筆報酬豐碩的投資,或者你有三到四次獲得差強人意的成績,也許你會有五次甚至六次全盤皆輸的慘敗結果帶來負收益。在創新的投資方面,若你的打擊率大約如此,那我想你的表現已經很不錯了。

接著我們來談談商業模式,這是相當新的名詞。到1985年止,我一直住在美國,當時我從沒聽過什麼「商業模式」。事實上,我中午才和Schmalensee院長談論到這個主題。午餐時,我問他人們是何時開始談論商業模式的?他說他實在想不起來了。我記得廿年前還沒有任何人談論商業模式,當年從書籍文獻到董事會都沒有商業模式的研究和探討。當年我們沒談過商業模式,我想是從過去十年或十五年開始,這個名詞才變得熱門起來。

關於商業模式的興起,我認為多少和網際網路革命脫不了關係。我個人蠻喜歡「商業模式」的定義,也就是企業的商業模式,就是企業與客戶和供應商做生意的方式。企業的商業模式,就是企業與客戶和供應商進行業務的方式。而我們的Schmalensee院長為「商業模式」提供更簡單的定義。他說︰「就是你賺錢的方式。」嗯…我想也沒錯,他的定義更簡單,也許比我的還貼切。我想兩者殊途同歸吧,都是指企業與客戶生意往來的方式。

現在我們的重點,在於企業如何與客戶和供應商進行業務,而非企業的產品或服務。這也是我們從「商業模式」這新名詞中所獲得極為重要的新視野。試想廿年前,無論在年報或股東會議上,我們所談的都只是公司企業的產品和服務,而不是商業模式。直到過去十年或十五年,突然之間人人都將商業模式一詞掛在嘴邊,這是因為公司企業與客戶和供應商進行業務的方式,和公司的產品與服務相較,經常、也幾乎是同樣重要。

老實說,當年創辦台積電,我壓根兒沒聽過什麼商業模式。我只以為我們是以創新的方式做生意,但那是商業模式的創新。所以現在當各位開始思考「商業模式」的定義,並將重點從公司的產品和服務,轉移到與客戶和供應商做生意的方式時,我們會發現鮮少企業擁有自家原創的商業模式,很少有企業會開創新的商業模式。這將引導各位的思緒發酵,進行更多思考。

嗯 我們待會再討論半導體產業吧。先來談談其他產業。回到八O年代或九O年代初期,或甚至現在,我們可以說幾乎每一家汽車公司都具備相同的商業模式,所有的傳統產業以及業界每家公司企業,即便產品或服務不同,亦將共享相同的商業模式。可是誰賺的錢最多?這裡我提供幾個例子。

Dell。Dell電腦在技術上並沒有真正的創新,而是在商業模式上有所創新。整個電腦業不乏技術創新,但Dell卻是最賺錢的公司,這是因為他們開創新的商業模式。技術創新俯拾皆是,通常每當出現一項技術創新,也會隨之吸引各家企業的注意,而在技術上落後的公司就會設法跟進,跟進的速度也還都不算慢。不過若要仿效企業模式的創新就沒那麼容易了。我想這箇中原因還是因公司而異。在Dell的例子如我們所知,他們以與眾不同的方式取得源源不絕的客戶訂單,還沒有任何一家企業能成功仿效Dell的方法。但對於新的微處理器、新軟體、新設計,大家卻學得很快。

另一個不錯的例子商學院教職員一定都很樂意討論,就是星巴克。星巴克公司,他們開創過任何新技術嗎?我想沒有。不過在五十美分一杯的咖啡裡,這家公司卻能賺到三塊錢美金。我的意思是在各家咖啡店業者中,星巴克是獲利最多的企業。

再來看航空業,有創新的是低成本航空公司。各家企業幾乎擁有相同的飛機、同款機型,各項科技也大同小異,但商業模式卻迥然不同。

因此對於「商業模式」一詞的誕生,我們應停下腳步來重新審視。這不只是新名詞的誕生,而是新的視野。這樣的視野,各位,是驅動嶄新商業模式誕生的技術。徒有技術早已不足夠,你必須擁有商業模式的創新能力才能真正創造財富,不過當然這過度簡化了它的涵義。我不打算長篇大論,所以過度簡化它也未嘗不可。我覺得商業模式的創新,我個人認為是經常發生的現象,甚至比技術創新還重要。

不過當然多數商業模式的創新仍須歸功於技術創新。五十年前我剛進入高科技產業的時候,當年就稱為高科技產業,我們以為所有的創新都是技術創新。確實,在我事業生涯的前廿到三十年,社會上的財富絕大多數建立於技術的創新。但在過去十五到廿年,我認為商業模式創新所創造的財富,幾乎與純技術創新所帶來的利潤不相上下。看看這十或十五年來所有熱門的企業,像是微軟、思科、亞馬遜、雅虎、eBay、Google,他們的商業模式創新都多於技術創新。

至此我想可以開始談談我們台積電,我保證不打廣告,畢竟對商學院的聽眾推銷本公司也並非我們的商業模式。台積電創立於1987年,使用全新的商業模式。相信在座聽眾對各領域均多所涉獵,對半導體業大家也都有相當的了解和認識;但或許還是有聽眾不甚明白,讓我為各位說明。1987年的半導體業,當時業界約有廿到三十家大型企業佔據大半江山,包括不少日本、美國和歐洲的公司。這廿到三十家企業都共用相同的商業模式,然後設計各自的 IC…順道一提IC 積體電路和半導體意義相同,幾乎相同。各家公司設計和製造自己的 IC,然後將產品賣給電腦業、消費性產業、國防工業或通訊業等產業的下游設備製造商。當時設計的部分相當技術密集,但資金並不密集,至今仍是如此。而製造的部分資金和技術都相當密集,今時今日也依舊不變。另外設計和製造技術都進步得相當迅速,這也和現在相同。所以各家公司必須在設計和製造的研發上,投注大量心力才能不落人後。當年也只有極少部分的半導體業稱自己為設計公司,後來這些公司被稱為「無晶圓廠」公司。他們不負責生產,只負責設計 IC,然後請有製造部門的公司幫忙製造。顯然由於競爭性因素,他們得不到太多協助。台積電當年就是負責這製造的部分,將這部分變成公司主要業務,也是公司唯一的業務。我們接到客戶的設計後,便將他們的設計製造出來,然後將客戶的設計和成品交給客戶,讓他們販賣給下游設備製造商。所以台積電的客戶與其他半導體公司截然不同。至於這些企業的客戶則又包括通訊業、電腦業等,我們的客戶則都是半導體製造商。另外還有一點很重要那就是我們不設計 IC,所以我們不與客戶競爭。這聽起來挺好的,不過事實上在我推銷台積電的時候,我自己也覺得不錯;但後來我們立刻遇上當時似乎難以克服的問題共有三項挑戰。一為新商業模式通常沒有市場,也缺乏客戶。所以公司草創初期,我們根本沒客戶,也幾乎沒市場。我的意思是也因此許多人說:「台積電的方法根本行不通。」像是大公司他們都有自己的製造部門,既然如此怎會要我們替他們製造?後來,當時有些大公司偶爾會請我們替他們進行少量製造,像是產能不足,或對某些產品感到厭煩的時候,例如必須重複製造的過時產品,他們就會讓台積電來試試看。而當他們產能足夠或必須讓「晶圓廠」滿載的時候,他們就會向我們要回業務由公司自行製造。所以說當時我們的大型企業市場實在小之又小,又非常不穩。如同我說過,那時還有尚未成熟的設計業,不過他們不是很信任我們。當然他們也明白我們不會和他們競爭,但初期我們還沒建立起商譽,況且我們的技術相當落後,所以他們大部分都不交給我們來做,在製造方面亦然。但在幾年過後,很突然相當突然,不消一兩年的光景,就在1991和1992年,在這麼短的時間裡,新興設計公司的數量突然倍增。於是設計業—
IC 設計業—儼然成形,他們便成了台積電的主要客戶。至於為什麼這些公司會突然興起?為何數量突然倍增?我想至少其中一項原因,相當重要的就是台積電逐漸建立起不錯的名聲,讓大家了解到台積電是一家可靠的製造商。事實上當時有不少新興公司,當他們向創投公司推銷提案來募集資金的時候,他們告訴這些創投有一家蠻可靠的製造商叫做台積電。所以這些新興公司只負責設計合適的產品,至於製造就交給台積電。對我們來說可是相當不錯的發展,也是我們所需要的,相當需要。

公司剛成立那幾年,這路實在不好走。我們必須和自家有製造部門的那些大型企業,進行極不穩定的幾筆小生意。後來台積電起步後,第二道難題立即出現,不用說就是技術。在技術上我們落後了將近兩代,後來花了約十年的時間才終於跟上腳步,從1987到1997。不過幸好在半導體業務方面,有不少設計使用較舊的技術,這些設計也還有一定的市場。所以新的設計公司並不需要最先進的技術,他們可以利用台積電的技術,即我們初期落後兩代的技術,後來逐漸變成落後一代,乃至半個世代的技術。我們雙方可說是一起成長的。

第三個難題是在製造業中我們必須具備高度競爭力,因為顯然地若大型企業提供給設計公司和我們同樣的價錢,我們就可能出局。所以我們的製造在成本、週期時間、品質各方面都必須具備高度競爭力。後來我們逐一克服這些難題,但這些挑戰確實不曾間斷。因此台積電要存活,不僅必須在各方面創新更得要成功。我想在未來的業務上,我們必須創新,才能以健康的速度永續成長。對於以新商業模式為基礎的新興公司,我想也正面臨同樣的處境。他們都必須擴充,或修正原本的商業模式,才能更上一層樓不斷向前邁進。

我知道eBay在他們的業務中,有三分之一不再是競價(拍賣)事業,而是以固定售價為基礎。不過我可以確定,新商業模式發展到某個程度後,或起步時為嶄新的商業模式,在發展到一定程度後,你也必須承受隨之而來的負擔。你的核心競爭力建立於你的商業模式上,若要修正模式,你還是無法遠離原先的核心競爭力,當然這就是商業模式創新者的一大挑戰。

我想就談到這裡吧,感謝各位。

(主持人)
謝謝你,忠謀。感謝你精采的演說,這是紀念品。
我們將繼續下一個部分。各位可以寫下你們的問題,我想卡片應該會傳遞給各位。

(提問)
現在我先提出一個問題:這場會議中,張先生在領導力和領導風格方面已有諸多著墨。您待過追尋既有商業模式的公司,您也以新模式創辦了新公司。在這兩種情境下 領導力的條件或成功的領導風格有任何相異之處嗎?

(張忠謀)
有的。昨天我來聽Carly Fiorina的演說,我記得她也被問到相同的問題。而我對領導力的看法是你只需要兩種條件。

首先領導者帶領跟隨者。他必須清楚知道所要前進的方向,我的意思是領導者若不知道方向,他只會帶大家繞圈圈,這就算不上是一位領袖。第二個條件就是領袖必須擁有跟隨者。如果沒有,那就會像邱吉爾在二次大戰後所說的。他說︰「英國帶領著全世界,但世界各國並不追隨英國。」所以一位領袖只需要具備兩項條件:一是了解方向、二是要有跟隨者。

對於領導風格我的觀念是通常那是一種強勢的風格,但可不是獨裁主義。因為獨裁風格在某些國家的政治系統中也許有用,不過在企業中獨裁是毫無用武之地的。企業需要的是強勢的領導風格,也就是說你必須擁有說服力、說服人們追隨你、說服人們相信你所帶領的方向是整個群組必須要前進的方向。其次我想Carly女士已經回答過了,她說溝通是相當重要的,這點我完全同意。

那麼商業模式創新需要不同的領導風格嗎?我想不必然,我不認為如此。在我心目中優秀的領導風格就是強勢領導。有說服力的領導風格在任何情況下,我認為都能夠發揮作用。

(提問)
您剛才提到哈佛和麻省理工的部分,這裡有個問題。您談到讓公司上軌道所必須克服的障礙,在麻省理工您學到了什麼幫助您克服日後的困境?如果不是在麻省理工學到的,那麼會是在哪裡?

(張忠謀)
麻省理工提供我教育訓練讓我進入半導體業。當年我是機械工程系的學生,但主要是基本原理、物理學、數學和基礎工程讓我能進入半導體業。噢!其實公司僱用我的原因,是他們認為(事實上那是在波士頓的公司)他們在半導體領域正處於起步階段。1955年,當時大家對半導體也沒太多了解,公司幾個經理都是從真空管產業過來的。我們的總經理就想公司很快會要將電晶體生產線自動化,才能提升競爭力。就在此時剛畢業於麻省理工機械工程系的我出現了。總經理認為在自動化方面,我應該能幫得上忙,不過他不知道自動化是二、三十年之後才出現的,因為製程不穩定,所以無法自動化,至少在二、三十年後才有自動化的能力。不過反正他們還是錄用了我。

至於管理技巧之類,我想那些都是可以學來的。像是領導技巧,我想你還是可以從工作開始學習。你總是能在職業生涯中,慢慢學會領導的技巧,但人們還是應該來商學院唸書。

(提問)
希望各位都有注意聆聽關於台積電這邊有幾個問題。首先,面對中國大陸多家崛起的晶圓廠,台積電的競爭策略是什麼?

(張忠謀)
當然這問題的推論是大陸廠的弱點有哪些?競爭環境如果公平,我也不畏懼中國大陸的競爭力。這邊我說的公平競爭環境主要是資金方面,以及保護或尊重智慧財產權。就資金而言,台積電以及全世界的半導體公司幾乎都以市場經濟營運,我們都不希望任何政府補助特定產業的國營企業,因為我認為政府的補助將建構不公平的競爭環境,在智慧財產權方面亦是如此。是啊,我想全世界的其他地方都尊重智慧財產權,中國政府當然也無數次表達過他們對智慧財產權的尊重。因此如果競爭環境公平,中國大陸以及中國的公司企業和台積電相較,便不具備特殊的優勢。

勞動成本並不重要。勞動成本、總勞動成本,包括我的薪水,大約是我們成本的14%,也是我們利潤的7%,所以這不是勞力密集的問題。另外,雖然大陸確實在於基層勞工方面提供低勞動成本,不過大陸的工程師可不是低成本,特別是生產力高的工程師,經驗豐富的工程師,成本都比台灣要來得高,因為工程師的需求大於供給對吧?沒錯。所以他們用台灣的工程師,他們僱用許許多多台灣工程師,而且你也知道這些人在中國大陸所能賺的錢,要比在台灣來得多。大陸的公司必須付他們更高的薪水,才能請得到他們去大陸工作。這倒是挺有趣的,值得我們深入討論。

(提問)
下一個問題也是恭維:為何台積電如此擅長建立客戶關係?

(張忠謀)
其實在我心裡,這是自台積電成立以來公司商業模式最重要的發展。台積電始於1987年,如先前說過的,我們的商業模式很簡單,在運作上也沒啥問題,直到後來出現競爭者,我們才發覺要留住客戶不能單靠晶圓廠。我們必須具備渴求客戶的那種文化、那種精神。中國有句俗語說得好:為了所愛的人,即使赴湯蹈火也在所不辭。對台積電而言,我們珍視的對象就是我們的客戶。後來我們開始讓客戶了解、讓客戶見證,我們願意為他們上刀山、下油鍋的決心。如今這也成了台積電的企業文化。

在台積電擔任經理,我們不以你為公司賺錢多少來評定考績。這裡有個有趣的小故事,我覺得蠻有意思的。有一次我和一家大公司的主管共進晚餐,他擁有一家大型企業,並擔任這家企業的執行長。用餐中,他半開玩笑地說也許他應該進入晶圓業和台積電競爭才對。當時我沒說什麼,聊個幾句後我問他如何評估他們公司的生產經理、廠內經理。他說:「當然像是產能、成本、員工生產力,週期時間…等長長一大串。」他說︰「張先生那你們呢?你們的方式和我們不同嗎?」我說︰「我當然也評估他們,不過我是以客戶對他們的想法來進行評估。」沒錯,這是事實。對於生產經理,我們確實是以他為客戶解決的問題數量來評量他的考績,從客戶那兒我也不時獲得他們的回饋。因此這就是企業文化的差異。

(提問)
謝謝您,確實有意思。再來有兩個關於台積電創辦的問題。首先,當時您的公司沒有投資人,那麼您的資金從哪裡來?第二個問題,既然當時沒人看好台積電,那你如何尋獲人才?

(張忠謀)
噢!第一個部分很簡單。並非完全沒人認為台積電會成功,我敢說多數人都認為我們撐不下去,不過政府,台灣政府,對於這行業一無所知,但他們對我有信心。政府就說:「此人將來或許會成為半導體產業的識途老馬,我們政府就聽他的吧,給他需要的資金。」所以政府就投資我們約48%;還有一位相當重要的投資者就是荷蘭飛利浦公司。和我接觸的有大概十五家公司,這十五家公司包括當時全世界的半導體大公司,其中只有飛利浦是唯一有興趣投資台積電的公司。因此
飛利浦投資27%,政府48%。後來我就展開三到四個月的活動,募集剩下25%左右不足的資金。因為佔的比例不多,金額較小,也比較沒風險;他們的風險要小得多,因為他們投入的資金數量也少得多,儘管如此還是花了我三到四個月才完成集資。

至於第二個問題:為什麼能找到人才加入台積電?嗯,當時我們是台灣第二家半導體公司,當然我們僱用台灣的工程師以及台灣的操作人員。我們提供的薪水還算不錯,這些人也願意試試看。倘若公司不很成功,他們可能做個一兩年就走人,所以我們努力支撐下去。

(提問)
對於下一個問題,這是不錯的開場。有人問:「在您對商業模式的定義中,您談到客戶和供應商。當您思考做生意的方式時,您將員工和經理定位在哪裡,或如何看待這些人員呢?」

(張忠謀)
公司和員工的關係?如何運作部分的商業模式呢?在我對商業模式的定義中,並不包括雇主和員工、管理者的關係。但若說一家企業如何邁向成功之路,當然員工與管理者的關係、公司與全體員工的關係是相當相當重要的一環。

(提問)
下一個問題和國際政治有關,特別是中美台三方的政治關係。試問中國、美國和台灣的政治氛圍或政治動態,在過去廿年來如何影響貴公司的商業模式?而您認為前景如何?

(張忠謀)
嗯,我是個樂觀主義者。我想無論我們有什麼問題未來都能夠和平解決,將來都會以和平的方式解決,我不認為會發生不好的事情。

對台積電有什麼影響?目前為止沒有。因為,我再次強調台積電不需要中國的低成本勞工。我們對中國大陸很感興趣,是因為對我們來說,這是一塊崛起的新市場,特別是對台積電這樣的晶圓廠來說,中國也將是相當重要的市場。其中將有大規模的生意,不過目前在中國的晶圓廠業務規模還算蠻小的,它的加速度可說是無限大,但速度仍趨近於零。

(提問)
那麼在規範、政府和外在制度環境對商業模式創新所造成的限制,您如何看待這問題?或換個方式說,外在制度或政策是否需要變更以促進商業模式的創新呢?

(張忠謀)
嗯,我認為在美國真的是相當自由。沒錯,像是管制規範等,確實在某種程度上抑制了商業模式的創新。但相對於某些國家,我想這限制還算蠻小的。在這些國家,有很多方面都需要改善,才能鼓勵商業模式創新。

(提問)
最後兩個問題我們可以稍加綜合。昨天會議討論到已成立的企業之創新,目前台積電也算是穩定發展的企業。我們的問題是台積電或其他企業,面對可能破壞現有商業模式的重大創新,或是重大創新的可能性,該如何處理或付諸行動?尤其它可能瓦解你既有的模式,那麼大型企業面對破壞型創新,是否能迅速作出回應?或可能實行這樣的破壞型創新?

(張忠謀)
這很難講。我是說大公司通常是有想法,才會實行破壞既有商業模式的創新。簡單來說,可以告訴各位,台積電在內部風險投資方面曾經有過嘗試,但公司一位董事警告我。他是商學院教授,他說他幾乎沒見過成功的內部創投。我想他應該是對的。是啊,所以我說這問題很難回答。

(主持人)
我們都誠摯感激你,謝謝你張先生,真是場精采的演說。今天這場相當成功的會議也到了尾聲。

我要代表本人和各位聽眾感謝Leanne Schnitzer, Sean Brown以及麻省理工史隆校友辦公室的所有員工,為這次活動所奉獻的心力。另外特別感謝Stephen Sacca, Dave Weber, Jennifer Mapes以及麻省理工史隆院士計劃(Sloan Fellows Program)的全體成員,還有Mary Schaefer和麻省理工領導力中心的成員。雖然他們許多人不在現場,但還是要感謝我們的教職員。他們放棄了寶貴的週末,為我們舉辦這場重回校園討論會,也謝謝諸位優秀的主講者和專題討論列席成員。最後我要感謝所有聽眾。這次活動專為各位舉辦。各位在全世界的貢獻和成就,帶給我們啟發和向前邁進的力量,您的忠實和支持給了我們莫大的鼓勵,但願您和我一樣享受這美好的週末。

期盼2008年的會議各位邀請更多朋友參與,我們三年後再見!謝謝各位
最後由 BW Book Worm 於 週二 5月 15, 2007 4:33 pm 編輯,總共編輯了 1 次。
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文章BW Book Worm » 週二 5月 15, 2007 4:32 pm

2005 史隆大会专题演讲(3)

讲者:张忠谋(Morris Chang)
台湾积体电路制造公司(TSMC)董事长暨执行长

2005年10月8日

影片
(正体字幕)http://www.myoops.org/twocw/mitworld/video/340/index.htm
(简体字幕)http://www.myoops.org/cocw/mitworld/video/340/index.htm

(字幕英文听打:Jennifer Chau;英文润稿:Simon Robinson;翻译:张皓维;润稿:黄若涵;字幕时间校正:张恒溧;简体编辑:陈盈;总审定:朱学恒)

(字幕转录文本)

(主持人)
大家好。在这一长串紧凑的讨论会中,对于各位的投入,本人深表感激,再次诚挚感谢各位。现在很荣幸为各位介绍台湾半导体制造公司—台积电的创办人暨执行长-张忠谋 (Morris Chang) 博士。台积电是全球最大的专业晶圆代工厂,不论在电脑还是手机的晶片制造方面,台积电也稳居世界龙头宝座。先前我向张先生提到在会议一开始我将和半导体产业教父,同时也是校友的他进行对话。他说︰「你知道刚出现晶圆代工厂这个概念的时候,我和大家一样都认为这实在是疯狂的点子。」而如今这疯狂的点子终于蜕变成令人关注,成功又富含创新精神的企业,盛名享誉国际可谓无人不晓。

张忠谋在麻省理工学院机械工程系取得三个学位。1987 年在创办台积电之前,曾服务于德州仪器(Texas Instruments)和通用先进系统公司(General Instrument Corporation) ,事业也颇有成就。对于台湾半导体产业的大放异彩,张忠谋确实居功厥伟。

张博士超群绝伦的表现曾获颁诸多奖项:像是 2005 年的「日经亚洲奖」(Nikkei Asia Prize in 2005) 、「IEEE 2000 Robert Noyce奖」等,而对微电子产业的卓越贡献也使他在 1999 年荣获了无晶圆半导体协会(Fabless Semiconductor Association)「模范领袖奖」(Exemplary Leadership Award) 。2003 年他名列美国《财星》杂志评选出的「亚洲商界领袖 25 强」,2001 年更获得《时代杂志》和 CNN 票选为「25位最有影响力的企业执行长」之一。

他是麻省理工企业的成员之一,也是最忠诚的校友,更是史隆管理学院的挚友。今天就让张博士来和我们谈谈有关创新、商业模式、以及商业模式创新等主题。让我们以最热情的掌声欢迎张忠谋先生。

(张忠谋)
Rick 谢谢你这么亲切的开场。我也感谢在座各位以如此高昂的兴致和精神全程参与本会议。当我们亲爱的院长Rick Schmalensee邀请我来这里演讲时,我只能说言语实在不足以形容我内心的荣幸和喜悦。如同Rick所说的,我在哈佛大学接受了一年的大学人文教育洗礼之后,就转学到麻省理工学院。从 1950 到 1955 年期间,就读于麻省理工学院机械工程系大学部和硕士班。当时麻省理工堪称全球顶尖的科技研究机构。当然对于能接受这里的科技教育,我感到非常骄傲。不过几年之后,我逐渐进入科技业界开始担任经理,我不由得扪心自问︰「如果当初我留在哈佛继续接受大学人文教育,对于成为经理人我会有更充分的准备吗?」然后我又想:「如果留在哈佛没有来到麻省理工,我还有机会进入科技业吗?」至于第二个问题的答案,我可以斩钉截铁地说:「不会!」如果当初我留在哈佛接受人文教育训练,我绝对不可能进入科技业;所以第二个问题的答案,在某种程度上确实否定了第一个问题的重要性。

而几十年后,我欣然接受了前教务长Bob Brown 对我的看法。当时他说︰「Morris啊,你拥有了两个世界的优势。你经历过哈佛的精彩,也有麻省理工深厚稳固的教育根基。」无论如何,今天的麻省理工比五十年前要来得更加全方位。当然,史隆管理学院(Sloan School)愈臻成熟,也是相当重要的发展。

事实上就在今天午餐时,我还在和史隆的院长缅怀过去的岁月,他说2002年是史隆晋升为学院的50周年,也就是说在1952年的时候—虽然当时我才大三并没有注意到—在 1952 年产业管理学院(School of Industrial Management)成了产业管理学院。当然,它是之后才成为史隆管理学院。不过史隆的成熟并跃升为杰出的商学院都是相当重要的发展,让麻省理工在过去五十年中羽翼逐渐丰厚,成为世界级的顶尖大学。姑且不论史隆管理学院隶属于麻省理工,单独来看,我认为史隆已经是全球最优秀的商学院之一。史隆与麻省理工的关系,将它与麻省理工所提供的科技教育作连结,非但让史隆成为培育顶尖科技经理人的摇篮,也让它「最佳商学院」的美誉更加实至名归。如同Hockfield校长常说的,未来的世界科技只会越来越重要,而今天我就要和各位谈谈创新、商业模式、以及商业模式的创新。

首先我们来看看这两个名词:「创新」以及「商业模式」。「创新」这名词应该不难理解,事实上它在字典中的定义就很清楚。创新就是作出改变,或以前所未有的崭新方式来做事。即便是最简单的定义,我仍要强调三项重点。

首先你必须付诸行动。如果你只有想法,单靠一个想法,这还不算是商业的创新。毕竟在商业领域,我们追求的是结果,或最终结果的改善。若你徒有新点子,却不付诸实行,那么它对你最后的结果依然无法带来任何裨益。所以我说创新的实行面相当重要。其次关于创新我要强调的是失败绝非新鲜事,而且创新经常只能提供你些微帮助。第三个重点就是创新可大可小。当然小创新有时只会带来些许益处,但这些好处聚沙成塔之后。许多小创新可能比一项重大创新带来更庞大的优势。

对企业而言,创新的窍门就在于你必须建立企业的基础建设。这里我主要是指柔性的基础建设。你必须建立柔性的企业基础建设,它能鼓舞和奖励成功的创新,不会惩罚不成功的创新。你的奖励和鼓舞,以及你鼓励的方式应该是要报偿成功的创新,而非惩治失败者。因为失败的创新早已接受了惩罚,也就是失去了宝贵的时间。我看过许多人,特别是年轻人,他们以创意展开行动,却没有成功,浪费了几年的时间。这些人都受到了足够的惩罚,所以别再责备他们吧。不过顺带一提,也许这是年轻人比年纪大的人要来得有创意或更大胆的原因,因为年纪大的人已经没有挥霍时间的本钱了。

不过对创新的投资,就我看来,与风险投资(创投)相去并不远。进行创投投资时,十次投资中
也许你只会挥出一支全垒打,完成一笔报酬丰硕的投资,或者你有三到四次获得差强人意的成绩,也许你会有五次甚至六次全盘皆输的惨败结果带来负收益。在创新的投资方面,若你的打击率大约如此,那我想你的表现已经很不错了。

接着我们来谈谈商业模式,这是相当新的名词。到1985年止,我一直住在美国,当时我从没听过什么「商业模式」。事实上,我中午才和Schmalensee院长谈论到这个主题。午餐时,我问他人们是何时开始谈论商业模式的?他说他实在想不起来了。我记得廿年前还没有任何人谈论商业模式,当年从书籍文献到董事会都没有商业模式的研究和探讨。当年我们没谈过商业模式,我想是从过去十年或十五年开始,这个名词才变得热门起来。

关于商业模式的兴起,我认为多少和网际网路革命脱不了关系。我个人蛮喜欢「商业模式」的定义,也就是企业的商业模式,就是企业与客户和供应商做生意的方式。企业的商业模式,就是企业与客户和供应商进行业务的方式。而我们的Schmalensee院长为「商业模式」提供更简单的定义。他说︰「就是你赚钱的方式。」嗯…我想也没错,他的定义更简单,也许比我的还贴切。我想两者殊途同归吧,都是指企业与客户生意往来的方式。

现在我们的重点,在于企业如何与客户和供应商进行业务,而非企业的产品或服务。这也是我们从「商业模式」这新名词中所获得极为重要的新视野。试想廿年前,无论在年报或股东会议上,我们所谈的都只是公司企业的产品和服务,而不是商业模式。直到过去十年或十五年,突然之间人人都将商业模式一词挂在嘴边,这是因为公司企业与客户和供应商进行业务的方式,和公司的产品与服务相较,经常、也几乎是同样重要。

老实说,当年创办台积电,我压根儿没听过什么商业模式。我只以为我们是以创新的方式做生意,但那是商业模式的创新。所以现在当各位开始思考「商业模式」的定义,并将重点从公司的产品和服务,转移到与客户和供应商做生意的方式时,我们会发现鲜少企业拥有自家原创的商业模式,很少有企业会开创新的商业模式。这将引导各位的思绪发酵,进行更多思考。

嗯 我们待会再讨论半导体产业吧。先来谈谈其他产业。回到80年代或90年代初期,或甚至现在,我们可以说几乎每一家汽车公司都具备相同的商业模式,所有的传统产业以及业界每家公司企业,即便产品或服务不同,亦将共享相同的商业模式。可是谁赚的钱最多?这里我提供几个例子。

Dell。Dell电脑在技术上并没有真正的创新,而是在商业模式上有所创新。整个电脑业不乏技术创新,但Dell却是最赚钱的公司,这是因为他们开创新的商业模式。技术创新俯拾皆是,通常每当出现一项技术创新,也会随之吸引各家企业的注意,而在技术上落后的公司就会设法跟进,跟进的速度也还都不算慢。不过若要仿效企业模式的创新就没那么容易了。我想这个中原因还是因公司而异。在Dell的例子如我们所知,他们以与众不同的方式取得源源不绝的客户订单,还没有任何一家企业能成功仿效Dell的方法。但对于新的微处理器、新软体、新设计,大家却学得很快。

另一个不错的例子商学院教职员一定都很乐意讨论,就是星巴克。星巴克公司,他们开创过任何新技术吗?我想没有。不过在五十美分一杯的咖啡里,这家公司却能赚到三块钱美金。我的意思是在各家咖啡店业者中,星巴克是获利最多的企业。

再来看航空业,有创新的是低成本航空公司。各家企业几乎拥有相同的飞机、同款机型,各项科技也大同小异,但商业模式却迥然不同。

因此对于「商业模式」一词的诞生,我们应停下脚步来重新审视。这不只是新名词的诞生,而是新的视野。这样的视野,各位,是驱动崭新商业模式诞生的技术。徒有技术早已不足够,你必须拥有商业模式的创新能力才能真正创造财富,不过当然这过度简化了它的涵义。我不打算长篇大论,所以过度简化它也未尝不可。我觉得商业模式的创新,我个人认为是经常发生的现象,甚至比技术创新还重要。

不过当然多数商业模式的创新仍须归功于技术创新。五十年前我刚进入高科技产业的时候,当年就称为高科技产业,我们以为所有的创新都是技术创新。确实,在我事业生涯的前廿到三十年,社会上的财富绝大多数建立于技术的创新。但在过去十五到廿年,我认为商业模式创新所创造的财富,几乎与纯技术创新所带来的利润不相上下。看看这十或十五年来所有热门的企业,像是微软、思科、亚马逊、雅虎、eBay、Google,他们的商业模式创新都多于技术创新。

至此我想可以开始谈谈我们台积电,我保证不打广告,毕竟对商学院的听众推销本公司也并非我们的商业模式。台积电创立于1987年,使用全新的商业模式。相信在座听众对各领域均多所涉猎,对半导体业大家也都有相当的了解和认识;但或许还是有听众不甚明白,让我为各位说明。1987年的半导体业,当时业界约有廿到三十家大型企业占据大半江山,包括不少日本、美国和欧洲的公司。这廿到三十家企业都共用相同的商业模式,然后设计各自的 IC…顺道一提IC 积体电路和半导体意义相同,几乎相同。各家公司设计和制造自己的 IC,然后将产品卖给电脑业、消费性产业、国防工业或通讯业等产业的下游设备制造商。当时设计的部分相当技术密集,但资金并不密集,至今仍是如此。而制造的部分资金和技术都相当密集,今时今日也依旧不变。另外设计和制造技术都进步得相当迅速,这也和现在相同。所以各家公司必须在设计和制造的研发上,投注大量心力才能不落人后。当年也只有极少部分的半导体业称自己为设计公司,后来这些公司被称为「无晶圆厂」公司。他们不负责生产,只负责设计 IC,然后请有制造部门的公司帮忙制造。显然由于竞争性因素,他们得不到太多协助。台积电当年就是负责这制造的部分,将这部分变成公司主要业务,也是公司唯一的业务。我们接到客户的设计后,便将他们的设计制造出来,然后将客户的设计和成品交给客户,让他们贩卖给下游设备制造商。所以台积电的客户与其他半导体公司截然不同。至于这些企业的客户则又包括通讯业、电脑业等,我们的客户则都是半导体制造商。另外还有一点很重要那就是我们不设计 IC,所以我们不与客户竞争。这听起来挺好的,不过事实上在我推销台积电的时候,我自己也觉得不错;但后来我们立刻遇上当时似乎难以克服的问题共有三项挑战。一为新商业模式通常没有市场,也缺乏客户。所以公司草创初期,我们根本没客户,也几乎没市场。我的意思是也因此许多人说:「台积电的方法根本行不通。」像是大公司他们都有自己的制造部门,既然如此怎会要我们替他们制造?后来,当时有些大公司偶尔会请我们替他们进行少量制造,像是产能不足,或对某些产品感到厌烦的时候,例如必须重复制造的过时产品,他们就会让台积电来试试看。而当他们产能足够或必须让「晶圆厂」满载的时候,他们就会向我们要回业务由公司自行制造。所以说当时我们的大型企业市场实在小之又小,又非常不稳。如同我说过,那时还有尚未成熟的设计业,不过他们不是很信任我们。当然他们也明白我们不会和他们竞争,但初期我们还没建立起商誉,况且我们的技术相当落后,所以他们大部分都不交给我们来做,在制造方面亦然。但在几年过后,很突然相当突然,不消一两年的光景,就在1991和1992年,在这么短的时间里,新兴设计公司的数量突然倍增。于是设计业—
IC 设计业—俨然成形,他们便成了台积电的主要客户。至于为什么这些公司会突然兴起?为何数量突然倍增?我想至少其中一项原因,相当重要的就是台积电逐渐建立起不错的名声,让大家了解到台积电是一家可靠的制造商。事实上当时有不少新兴公司,当他们向创投公司推销提案来募集资金的时候,他们告诉这些创投有一家蛮可靠的制造商叫做台积电。所以这些新兴公司只负责设计合适的产品,至于制造就交给台积电。对我们来说可是相当不错的发展,也是我们所需要的,相当需要。

公司刚成立那几年,这路实在不好走。我们必须和自家有制造部门的那些大型企业,进行极不稳定的几笔小生意。后来台积电起步后,第二道难题立即出现,不用说就是技术。在技术上我们落后了将近两代,后来花了约十年的时间才终于跟上脚步,从1987到1997。不过幸好在半导体业务方面,有不少设计使用较旧的技术,这些设计也还有一定的市场。所以新的设计公司并不需要最先进的技术,他们可以利用台积电的技术,即我们初期落后两代的技术,后来逐渐变成落后一代,乃至半个世代的技术。我们双方可说是一起成长的。

第三个难题是在制造业中我们必须具备高度竞争力,因为显然地若大型企业提供给设计公司和我们同样的价钱,我们就可能出局。所以我们的制造在成本、周期时间、品质各方面都必须具备高度竞争力。后来我们逐一克服这些难题,但这些挑战确实不曾间断。因此台积电要存活,不仅必须在各方面创新更得要成功。我想在未来的业务上,我们必须创新,才能以健康的速度永续成长。对于以新商业模式为基础的新兴公司,我想也正面临同样的处境。他们都必须扩充,或修正原本的商业模式,才能更上一层楼不断向前迈进。

我知道eBay在他们的业务中,有三分之一不再是竞价(拍卖)事业,而是以固定售价为基础。不过我可以确定,新商业模式发展到某个程度后,或起步时为崭新的商业模式,在发展到一定程度后,你也必须承受随之而来的负担。你的核心竞争力建立于你的商业模式上,若要修正模式,你还是无法远离原先的核心竞争力,当然这就是商业模式创新者的一大挑战。

我想就谈到这里吧,感谢各位。

(主持人)
谢谢你,忠谋。感谢你精采的演说,这是纪念品。
我们将继续下一个部分。各位可以写下你们的问题,我想卡片应该会传递给各位。

(提问)
现在我先提出一个问题:这场会议中,张先生在领导力和领导风格方面已有诸多着墨。您待过追寻既有商业模式的公司,您也以新模式创办了新公司。在这两种情境下 领导力的条件或成功的领导风格有任何相异之处吗?

(张忠谋)
有的。昨天我来听Carly Fiorina的演说,我记得她也被问到相同的问题。而我对领导力的看法是你只需要两种条件。

首先领导者带领跟随者。他必须清楚知道所要前进的方向,我的意思是领导者若不知道方向,他只会带大家绕圈圈,这就算不上是一位领袖。第二个条件就是领袖必须拥有跟随者。如果没有,那就会像丘吉尔在二次大战后所说的。他说︰「英国带领着全世界,但世界各国并不追随英国。」所以一位领袖只需要具备两项条件:一是了解方向、二是要有跟随者。

对于领导风格我的观念是通常那是一种强势的风格,但可不是独裁主义。因为独裁风格在某些国家的政治系统中也许有用,不过在企业中独裁是毫无用武之地的。企业需要的是强势的领导风格,也就是说你必须拥有说服力、说服人们追随你、说服人们相信你所带领的方向是整个群组必须要前进的方向。其次我想Carly女士已经回答过了,她说沟通是相当重要的,这点我完全同意。

那么商业模式创新需要不同的领导风格吗?我想不必然,我不认为如此。在我心目中优秀的领导风格就是强势领导。有说服力的领导风格在任何情况下,我认为都能够发挥作用。

(提问)
您刚才提到哈佛和麻省理工的部分,这里有个问题。您谈到让公司上轨道所必须克服的障碍,在麻省理工您学到了什么帮助您克服日后的困境?如果不是在麻省理工学到的,那么会是在哪里?

(张忠谋)
麻省理工提供我教育训练让我进入半导体业。当年我是机械工程系的学生,但主要是基本原理、物理学、数学和基础工程让我能进入半导体业。噢!其实公司雇用我的原因,是他们认为(事实上那是在波士顿的公司)他们在半导体领域正处于起步阶段。1955年,当时大家对半导体也没太多了解,公司几个经理都是从真空管产业过来的。我们的总经理就想公司很快会要将电晶体生产线自动化,才能提升竞争力。就在此时刚毕业于麻省理工机械工程系的我出现了。总经理认为在自动化方面,我应该能帮得上忙,不过他不知道自动化是二、三十年之后才出现的,因为制程不稳定,所以无法自动化,至少在二、三十年后才有自动化的能力。不过反正他们还是录用了我。

至于管理技巧之类,我想那些都是可以学来的。像是领导技巧,我想你还是可以从工作开始学习。你总是能在职业生涯中,慢慢学会领导的技巧,但人们还是应该来商学院念书。

(提问)
希望各位都有注意聆听关于台积电这边有几个问题。首先,面对中国大陆多家崛起的晶圆厂,台积电的竞争策略是什么?

(张忠谋)
当然这问题的推论是大陆厂的弱点有哪些?竞争环境如果公平,我也不畏惧中国大陆的竞争力。这边我说的公平竞争环境主要是资金方面,以及保护或尊重智慧财产权。就资金而言,台积电以及全世界的半导体公司几乎都以市场经济营运,我们都不希望任何政府补助特定产业的国营企业,因为我认为政府的补助将建构不公平的竞争环境,在智慧财产权方面亦是如此。是啊,我想全世界的其他地方都尊重智慧财产权,中国政府当然也无数次表达过他们对智慧财产权的尊重。因此如果竞争环境公平,中国大陆以及中国的公司企业和台积电相较,便不具备特殊的优势。

劳动成本并不重要。劳动成本、总劳动成本,包括我的薪水,大约是我们成本的14%,也是我们利润的7%,所以这不是劳力密集的问题。另外,虽然大陆确实在于基层劳工方面提供低劳动成本,不过大陆的工程师可不是低成本,特别是生产力高的工程师,经验丰富的工程师,成本都比台湾要来得高,因为工程师的需求大于供给对吧?没错。所以他们用台湾的工程师,他们雇用许许多多台湾工程师,而且你也知道这些人在中国大陆所能赚的钱,要比在台湾来得多。大陆的公司必须付他们更高的薪水,才能请得到他们去大陆工作。这倒是挺有趣的,值得我们深入讨论。

(提问)
下一个问题也是恭维:为何台积电如此擅长建立客户关系?

(张忠谋)
其实在我心里,这是自台积电成立以来公司商业模式最重要的发展。台积电始于1987年,如先前说过的,我们的商业模式很简单,在运作上也没啥问题,直到后来出现竞争者,我们才发觉要留住客户不能单靠晶圆厂。我们必须具备渴求客户的那种文化、那种精神。中国有句俗语说得好:为了所爱的人,即使赴汤蹈火也在所不辞。对台积电而言,我们珍视的对象就是我们的客户。后来我们开始让客户了解、让客户见证,我们愿意为他们上刀山、下油锅的决心。如今这也成了台积电的企业文化。

在台积电担任经理,我们不以你为公司赚钱多少来评定考绩。这里有个有趣的小故事,我觉得蛮有意思的。有一次我和一家大公司的主管共进晚餐,他拥有一家大型企业,并担任这家企业的执行长。用餐中,他半开玩笑地说也许他应该进入晶圆业和台积电竞争才对。当时我没说什么,聊个几句后我问他如何评估他们公司的生产经理、厂内经理。他说:「当然像是产能、成本、员工生产力,周期时间…等长长一大串。」他说︰「张先生那你们呢?你们的方式和我们不同吗?」我说︰「我当然也评估他们,不过我是以客户对他们的想法来进行评估。」没错,这是事实。对于生产经理,我们确实是以他为客户解决的问题数量来评量他的考绩,从客户那儿我也不时获得他们的回馈。因此这就是企业文化的差异。

(提问)
谢谢您,确实有意思。再来有两个关于台积电创办的问题。首先,当时您的公司没有投资人,那么您的资金从哪里来?第二个问题,既然当时没人看好台积电,那你如何寻获人才?

(张忠谋)
噢!第一个部分很简单。并非完全没人认为台积电会成功,我敢说多数人都认为我们撑不下去,不过政府,台湾政府,对于这行业一无所知,但他们对我有信心。政府就说:「此人将来或许会成为半导体产业的识途老马,我们政府就听他的吧,给他需要的资金。」所以政府就投资我们约48%;还有一位相当重要的投资者就是荷兰飞利浦公司。和我接触的有大概十五家公司,这十五家公司包括当时全世界的半导体大公司,其中只有飞利浦是唯一有兴趣投资台积电的公司。因此
飞利浦投资27%,政府48%。后来我就展开三到四个月的活动,募集剩下25%左右不足的资金。因为占的比例不多,金额较小,也比较没风险;他们的风险要小得多,因为他们投入的资金数量也少得多,尽管如此还是花了我三到四个月才完成集资。

至于第二个问题:为什么能找到人才加入台积电?嗯,当时我们是台湾第二家半导体公司,当然我们雇用台湾的工程师以及台湾的操作人员。我们提供的薪水还算不错,这些人也愿意试试看。倘若公司不很成功,他们可能做个一两年就走人,所以我们努力支撑下去。

(提问)
对于下一个问题,这是不错的开场。有人问:「在您对商业模式的定义中,您谈到客户和供应商。当您思考做生意的方式时,您将员工和经理定位在哪里,或如何看待这些人员呢?」

(张忠谋)
公司和员工的关系?如何运作部分的商业模式呢?在我对商业模式的定义中,并不包括雇主和员工、管理者的关系。但若说一家企业如何迈向成功之路,当然员工与管理者的关系、公司与全体员工的关系是相当相当重要的一环。

(提问)
下一个问题和国际政治有关,特别是中美台三方的政治关系。试问中国、美国和台湾的政治氛围或政治动态,在过去廿年来如何影响贵公司的商业模式?而您认为前景如何?

(张忠谋)
嗯,我是个乐观主义者。我想无论我们有什么问题未来都能够和平解决,将来都会以和平的方式解决,我不认为会发生不好的事情。

对台积电有什么影响?目前为止没有。因为,我再次强调台积电不需要中国的低成本劳工。我们对中国大陆很感兴趣,是因为对我们来说,这是一块崛起的新市场,特别是对台积电这样的晶圆厂来说,中国也将是相当重要的市场。其中将有大规模的生意,不过目前在中国的晶圆厂业务规模还算蛮小的,它的加速度可说是无限大,但速度仍趋近于零。

(提问)
那么在规范、政府和外在制度环境对商业模式创新所造成的限制,您如何看待这问题?或换个方式说,外在制度或政策是否需要变更以促进商业模式的创新呢?

(张忠谋)
嗯,我认为在美国真的是相当自由。没错,像是管制规范等,确实在某种程度上抑制了商业模式的创新。但相对于某些国家,我想这限制还算蛮小的。在这些国家,有很多方面都需要改善,才能鼓励商业模式创新。

(提问)
最后两个问题我们可以稍加综合。昨天会议讨论到已成立的企业之创新,目前台积电也算是稳定发展的企业。我们的问题是台积电或其他企业,面对可能破坏现有商业模式的重大创新,或是重大创新的可能性,该如何处理或付诸行动?尤其它可能瓦解你既有的模式,那么大型企业面对破坏型创新,是否能迅速作出回应?或可能实行这样的破坏型创新?

(张忠谋)
这很难讲。我是说大公司通常是有想法,才会实行破坏既有商业模式的创新。简单来说,可以告诉各位,台积电在内部风险投资方面曾经有过尝试,但公司一位董事警告我。他是商学院教授,他说他几乎没见过成功的内部创投。我想他应该是对的。是啊,所以我说这问题很难回答。

(主持人)
我们都诚挚感激你,谢谢你张先生,真是场精采的演说。今天这场相当成功的会议也到了尾声。

我要代表本人和各位听众感谢Leanne Schnitzer, Sean Brown以及麻省理工史隆校友办公室的所有员工,为这次活动所奉献的心力。另外特别感谢Stephen Sacca, Dave Weber, Jennifer Mapes以及麻省理工史隆院士计划(Sloan Fellows Program)的全体成员,还有Mary Schaefer和麻省理工领导力中心的成员。虽然他们许多人不在现场,但还是要感谢我们的教职员。他们放弃了宝贵的周末,为我们举办这场重回校园讨论会,也谢谢诸位优秀的主讲者和专题讨论列席成员。最后我要感谢所有听众。这次活动专为各位举办。各位在全世界的贡献和成就,带给我们启发和向前迈进的力量,您的忠实和支持给了我们莫大的鼓励,但愿您和我一样享受这美好的周末。

期盼2008年的会议各位邀请更多朋友参与,我们三年后再见!谢谢各位
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註冊時間: 週一 6月 12, 2006 4:58 pm


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