塑造行動新世界

麻省理工學院專業教育計劃的錄像系列:字幕文本轉錄和參考資料

塑造行動新世界

文章BW Book Worm » 週二 5月 15, 2007 4:31 am

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塑造行動新世界
Shaping the Mobile World

麻省理工學院專業教育計劃

影片
(正體字幕)http://www.myoops.org/twocw/mitworld/video/53/index.htm
(简体字幕)http://www.myoops.org/cocw/mitworld/video/53/index.htm

講者:
Jorma Ollila
諾基亞集團董事長兼執行長(Chairman and CEO Nokia Group)

(字幕英文聽打:Jennifer Chau;英文潤稿:Simon Robinson;翻譯:陳鼎棋;潤稿:王怡文;字幕時間校正:張弦;簡體編輯:陳盈;審定:朱學恒)

(字幕轉錄文本)
(主持人)
在此謹代表麻省理工學院企業關係辦公室,及史隆管理學院誠摯歡迎Jorma Ollila先生蒞臨本校參與系列演講。Ollila先生於1985年加入Nokia擔任國際營運事業部副總裁,今已獲擢昇為董事會主席兼執行長及執行董事會主席,任內將Nokia由紙類及橡膠靴等事業集團轉型為專營電纜及消費性電子產品的全球性事業。如今已將事業重心放在全球電信業務上成為全球第一的行動電話製造商。

Nokia的下一個目標是稱霸行動網路市場。Ollila先生是Nokia今日成就的推手,使其成為全球經營最良善的高科技公司。Ollila先生沿承其前任所建立的管理方式,起自80年代 Nokia即以「團隊、全球化、及持續教育」,作為公司發展重要方向。Nokia開創了一種新的文化,引導該公司得以在十年後開花結果席捲全球市場。

Nokia與MIT麻省理工學院更締結多項密切的合作關係,不僅協助催生全球資訊網組織及媒體實驗室,更參與本校電子商務中心計算機科學實驗室的活氧計畫,以及人工智慧實驗室。Nokia同時也是本校網路與電信產業融合聯盟的要員,而這些合作互動背後的支援協調均歸功於Nokia不遺餘力地參與本校的產學合作計畫。

現在讓我們歡迎Ollila先生上台針對「打造行動未來」之主題進行演講。演講結束後將預留時間供各位提問。會後歡迎各位至禮堂外的交誼廳進行茶敘。歡迎Ollila先生

Jorma Ollila:
Phil感謝你這番歡迎詞。本人非常榮幸能來到貴校,麻省理工學院是我們的優良夥伴,此外我們與世界各地的大學均有密切合作,尤以芬蘭、美國及中國為主。卓著成果不僅於我們的基地芬蘭,也包括麻省理工學院。我希望麻省理工學院與Nokia同樣受惠於這層雙贏的合作關係。

有人不斷問及Nokia到底是如何在研發上獲得成功的?一般人可能對行銷製造、物流策略略知一二,這些資料都可從顧問中心取得,這都不成問題。但是如果您沒有研發基礎,不瞭解研發在電信業所扮演的角色,您可能要考慮改行了。

產學合作對Nokia的歷史來說,有非常重大的意義。我們在芬蘭的產學合作非常成功,而這十五年來與美國大學的合作也使我們受益良多,希望未來能延續下去。今晚很榮幸能受邀至貴校,針對Nokia如何預見無線領域之未來做個介紹,並針對敝公司的經營理念等等做一番解說。這些是我計畫要演講的主題,希望最多不會超過30分鐘。接著我會提出一些各位可能認為較有意思的論點,最後我會接受各位的提問,主題不拘。

現在請各位看一下這份簡報——有關企業大環境的議題——我覺得目前狀況相當特殊。如果我們一年半前就舉辦這場演講,各項指數都將是指向上的,所有事情似乎都很順利,讓人覺得萬事適逢其時,可以放手一搏。但就在此時斷層發生了,商機稍縱即逝,同時企業損益全面改觀,這就是今日的企業環境,八九不離十。我擁有的工程及經濟的雙重背景,更使我覺得探討世界的走向非常有意思。

在此發表我的一些淺見,關於目前的全球化及經濟議題…我認為全球化的趨勢不可小覷,可惜少有公司起而接受或全盤瞭解其內容。Nokia只有百分之一強的營收來自祖國芬蘭,所以全球化確實是我們公司成敗的關鍵,因為光靠國內市場只會使我們入不敷出。我們熱愛競爭,絕不放過任何一個競爭的機會,因為這就是我們的生存之道,而且全球化就字意上來說,顯然是代表自由流通。因此,世界經濟的成長有賴知識導向的產品和服務也就是邁向知識經濟。雖然這是老生常談,但是又有多少人對知識經濟有全盤瞭解,或能將其實踐於企業經營中呢?知識經濟主要在於設計企業的價值鏈以及企業的重心為何?以什麼作為拿手絕活?若能掌握這一點,將能使您有機會脫穎而出,邁向知識經濟,就是要我們重整價值鏈、攸關建立企業網絡、佈局的型式、大規模外包以及公司能夠全新投入於其所長的項目。

我認為今日企業的經營方式正是以這樣的方向在大幅改變。這是建立組織和管理大公司的一項最重大的挑戰。同時就我看來其實這個變化也為大企業注入了新的活力。若不去細究的話,一般多半認為小公司較具創新能力。當初在96、97年,Nokia業績開始起飛時,我們真的很擔心成長後續會有什麼樣的發展?我們在過去三、四年體認到,如果能好好規劃設計營運方向,設定正確架構,我們甚至能因我們已具有龐大規模而獲利。這一切都要歸於現今經濟由知識主導的趨勢,而擴大經濟規模的最佳解決方法就是外包。

因此要取得公司規模的優勢,勢必要求於核心之外,求於公司之外。最後就技術上而言,又有什麼思維上的大轉變呢?就是數位化。說來簡單,但若就過去行動通訊的發展而言,過去五年來音訊已走向無線化。不知世界其他國家是否也都跟美國一樣有同樣的趨勢?如果不是的話,大家可能要加把勁了。但是我們起碼知道美國在這方面的發展也是非常快速,所有音訊交流勢必都將全面無線化。更重要的是在未來五年中,數位化意味著所有的資訊內容將以行動方式傳播,因為現在透過數位化,我們能以行動裝置來處理各種資訊內容的流通。這可是一件大事。舉例來說,我可以預估兩年至兩年半手機將成為下載MP3的主要裝置。目前音樂是娛樂圈中的大宗產業。想想若以目前我們使用手機的趨勢,未來以手機播放音樂將成為主流。這就是數位化下的產物。

接著介紹一下Nokia的背景。大家都知道這一張投影片,我們公司的人做公司簡介,一定都會放這一張,所以我也不免俗。這的確是一張非常好的投影片。

1919年時Nokia只是一間公司,更貼切來說只是一個小集團。我們當時只是橡膠產品的製造商,並經營電力事業為兩個國家的人民提供電力;我們同時是電腦製造商,製造消費性電子產品、機械和化學物品以及電子元件。我們的業務有20%是電信,而當中的10%轉型為現今的Nokia。分析師預估今年的營收將達到300億美金。

我們電信的服務範圍包括固網元件、電話網路元件、無線話機及其周邊軟體和配件。我們放棄了20多種業務,而選擇了兩項。成就了今日的我們。處於全球化的世界,你不得不這麼做。博藝無所精,你不可能萬事全包。我認為專精是全球化的真正出路,原因有三。

首先處於全球化的世界,你必須成為頂尖才能讓公司進帳,讓股東回收。而想要成為多種事業的翹楚有實際的困難,因此全球化帶動了「專精」,這也是我其中一個管理思維。接下來我要討論的議題Jack Welsh或許不同意,因為他的觀念有點不太一樣。但是基本上如果你以財團模式來看Nokia的成就,我的論點已獲得證實,也就是說沒有任何一個管理團隊或任何一個團隊可以樣樣專精。我的哲學是執行長及所有關鍵高層都要瞭解所有的關鍵產品及其特性,以及企業動態。市場及公司現有發展、人都有自己的極限,因此要專於多個領域絕非易事。因為若執行長不知道公司業務的細節,他很快就會變成只會看帳面數字的管理者。接著情況將會大不同,你將會逐漸失去公司的優勢,無法知道哪些員工真正精明用心以及他們的想法

最後談到資本市場。資本市場原則很顯然是投資人都想要建立自己的投資組合。他們不想靠投資團隊,為他們選擇投資組合。他們喜歡買不同家公司的股票全由自己所選,所以有所專精的公司也是股市的首選。那我們又是怎麼挑選我們要專職投入的行業別呢?嗯…我們在90年代憑藉著三個原因或原則。

首先我們要挑選有成長空間的行業。成長力一直是Nokia十多年來的關鍵基因。我們覺得我們有能力在具成長力的市場打拼,而且很顯然的。要使股東從具成長力的市場回收報酬,就必須要提供優勢機會,所以我們的兩項企業文化是支持所選市場,以及投入具成長力的領域。

最後即使你有企業文化及成長實績,但若你無法具備能與競爭者抗衡的獨特核心能力,你最好不要選擇這樣的行業,以免一敗塗地。過去有一些事情讓我們覺得電信是一塊可開發的領域。這說來話長,反正我們確信一些事情也就是我們可以發展。數位訊號處理中的射頻專有技術,以及無線網路中的系統專有技術。我們目前還未碰到比我們更加專業的人。我們很快發現到摩托羅拉表現不錯。但是大家年輕時都懷抱夢想,其中總會有些疏失但那也是好事,因為如果你只看到道路上危機重重,那你根本連試都不會試。所以核心能力,也就是自認能傲視世界的能力是必須的。如果你能像我們十年前一樣勇於投入專業的話,終究會開花結果。

專精和全球增長帶來盈利

我想利用這張投影片來說明一項議題。當你有了市場管制的機制,也就是市場佔有率,基本上是由市場規模和關稅限制所決定。你就可以向前衝,營運利潤的波動不太大,因為大家多少都有利潤。另外還有企業聯合,市場有其固定規模成長緩慢。所以從1980至1990年,Nokia的獲利有些許變化,但不太大。接著我們在91、92年遇到一點問題,後來就邁向成長的道路,獲得非常令人驚豔的發展。關鍵在於當時全球化與技術斷層,同時發生帶給我們商機。這是我們90年代初期的情形,皆歸功於這個契機。

過渡中的市場行為
2000年:音訊無線化
2001年:經濟放緩和3G牌照費 過度批評
2002年:內容無線化 新商機


接下來討論一下,我們公司今天的發展程度及市場轉型的巨變。後者就是我剛才提到一個令人振奮的時刻。至於我們公司過去五年的發展,就如我剛才提到的音訊基本上已走向無線化。現今行動電話的用戶比固定線路的用戶還多:目前行動電話用戶數為9億2千萬至9億3千萬,固定線路用戶數則為8億至8億5千萬。兩者的差距會越來越大,行動電話將會成長得比固定線路更為快速。目前只有印度和中國的固定線路用戶數有所增加,而音訊流通轉向無線化的趨勢將會持續下去。99年和2000年時,眾人對資料透過3G和其他技術傳輸的過度期望,也使大家認為技術轉型將立即實現。再過2、3年,大家將投向3G的懷抱。這也意味著資料流量的激增及無限的商機,接著引發一股過度的熱潮不只在股市發生效應,而且我認為甚至包括我們在內的一些市場參與者也會信以為真。在此同時還有兩件大事發生,就是最先在美國發生的經濟衰退,及六個月後歐洲也發生同樣景況,亞洲方面的衝擊則以日本為主,所以大家開始對3G產生一連串的問號:此技術夠成熟嗎?有發展成功的可能嗎?其次大家都知道,歐洲重蹈美國拍賣3G牌照的覆轍,導致3G牌照的申請費用居高不下。很快的又會發生什麼事呢?就是有一波質疑我們的事業將會如何發展的質疑聲浪。也因此即便2001年國內生產毛額成長未有變動,過度的批評依舊成為該年的重點。投資人這種不信任也導致股市因此大跌。人就是這樣,隨著熱潮起舞,之後則是過度批評。事實上在未來五年,我們將可預見資訊內容的行動化,所以行動進化的下一步就是將各種不同的資訊內容帶入更多元化的裝置,使大眾能藉由不同的裝置互通有無。

那未來五年又會有什麼發展呢?實際一點來說,我們需要更長的時間,這不是一年兩年的事。也就是說要找出資料將衍生出的各種新興行業,以及將資料引進行動領域需要費一番功夫。接著你可能會問:那要怎麼做?就是延續剛才所說的。你可能會問:3G在面對那麼多批評的聲浪下,究竟會有什麼發展呢?我的看法誠如剛才跟一些學生討論到的,目前研發中的3G網路和手機其成熟度,等於問世六個月前的GSM。我們打手機和公共電話,過去是透過線路交換器,現在則是透過裝置於實驗室環境核心網路的伺服器。所以除了需設於實體環境的交換器外,萬事都具備了,用3G打電話的技術已臻成熟了。我是指以問世六個月前的GSM而言。我會以GSM為例,是因為GSM技術的引進是在美國發展數位技術之前。電信業者可從3G大筆營利的前景,將比十八個月前那些3G狂熱者,或我們所預估時間的晚幾年才會實現。也就是說此前景的實現會比過份樂觀的預估時間還長一點,不過終究會實現,而且將扮演兩個角色:提供系統商必要的因應能力,以及提供可支援2003年和2004年視訊串流技術的資料服務。

一般人還是會去電影院或在家看電影,想用手機看電影別傻了!不過如果可以從位於他處的家人得到一段影像串流的訊息,或擷取現場足球賽的精彩進球鏡頭或片段等,這豈不妙哉?相信大家都知道這類技術的應用,也就是各類可支援音訊串流的應用裝置,所以就現有的技術層面而言
這個前景一定會實現,當然商業模式的成形還得花一段時間。但是我們非常有信心這前景在2002年後一定會實現,現在我不想在這個議題上著墨太多。

遠景=洞察力+眼光

但業界需要遠見是當務之急,擁有真切的遠見和策略流程是非常重要的一件事。我會這麼說是因為有很多憤世嫉俗者會說作了就好幹嘛要遠見?你需要有洞察力和遠大的眼光,瞭解企業內部的各關鍵面相和整個產業的現況,還要有預見企業走向的能力。洞察力是瞭解技術所在的必要條件,而遠見則是預估企業走向的能力。我們花了很多時間去瞭解市場未來的發展。我認為我們在過去五年的方向是正確的。簡單來說,我認為內容行動化的概念是未來五年的趨勢。

我們的遠景—流動性的新範式
將來的人際溝通,無論是音訊、數據、影像或錄像,都會是無線化。

流動電話會成為人與人完整的連繫的中心
‧ 人
‧ 內容
‧ 設備


我將就行動技術的新思維做一番說明。未來多數的個人通訊,不管是音訊、資料、影像和視訊都將走向無線化。行動電話將成為個人連線能力的主流。這裡的關鍵字是「個人」,因為有很多資訊傳遞都將是針對人與人之間。這並不是說你可以從他處取得電影,或是你有娛樂裝置的問題。那都不是重點,絕對不是。重點是在於個人的通訊,以各種不同的裝置,使資訊內容相容於通訊技術,並縮短人與人之間的距離。這才是整個大觀念的所在。


投影片的中央是我們上週才發表的新產品NOKIA 7650,將於明年下半年在歐洲上市。我們上週在巴塞隆納的產品發表記者會上提供50支原型機做展示。這支手機有意思的地方,在於可以利用內建的數位相機來拍照。相機位置在手機的後面,你在照相後可以將照片傳回自己的電子郵件地址,回家後便可收到成果。明年這支手機上市時,你將能以合理的價格獲得一支內建MP3播放器、相機和彩色螢幕的手機。相互傳輸的技術將可改變人類溝通的方式,不過這是明年的事。目前只能算2.5G,有了3G後,你當然可以享有更大的頻寬、更佳的圖像畫質,及其他後續支援服務的力量。中央列表項目的最上方理所當然就是訊息傳遞,因為訊息傳遞代表人與人間的一切通訊,資訊傳遞也會改變我們對未來通訊的想法。

創新和監管=調協

現在我想要花一點時間說明我們三個禮拜前所發表的案子,這是由我們發起並與其他軟體同業共同擬定的計畫案。三週前,我們和主要系統商和一些競爭同業共同發表一項計畫案,要以開放標準為通訊業建立一個行動軟體平台,以避免技術斷層,並提供跨平台運作,使各系統商和設備商不必個別建立自有的服務。因為這樣的服務無法通用於不同系統商的網路和不同廠商的設備。這裡的重點就是確認創新能夠透過調協業界平台來達成,以建立全球化的經濟規模,免除不必要的削價競爭,同時避免技術斷層。用「調協」這兩個字的目的是要說明如何集合業界各廠商來建立一套標準,進而刺激小廠商拿出創業能力來建立支援服務,使投資及技術結構能有所轉變,以避免技術斷層、缺乏平台互通能力等問題進而建立關鍵存續力。鑑於業界有那麼多的廠商、那麼多的議題,而且人人都想出頭,所以要協調及統一各家廠商,使大家有共同願景,勢必要經過一番挑戰。

就人人都想出頭的問題,你可能不難想到微軟在作業系統戰中勝出是一個很好的例證。但我們不認為這類例子適用於行動電話的領域。首先如果技術不統一,我們可能很難避免技術斷層的問題。現在我們非常有機會可以避免這個問題。目前有20家主要廠商已開始開發技術,使擁有軟體的人能依公平合理的條件共建開放標準,同時使各應用程式能建立於統一平台上,並為各系統商和包括我們在內的廠商創造具市場區隔的機會。我們想率先發難,提供軟體服務、開放原始碼、使這樣的開放標準能順利建立完成。那你或許會問說:那我們到底要做什麼?就是以Symbian作業系統為基礎,建立一個開放標準平台,內含中介軟體零件和瀏覽器,也就是可透過這樣一個必要的平台建立軟體套件,形成網路核心或網路系統商的服務核心。從名單上你可以看到所有的主要系統商Vodaphone、AT&T Wireless、Singular、NTT DoCoMo 等是我們最重要的系統商,以及我們的競爭同業Motorola, Samsung, Siemens, Sony Erickson等。所以我們採取略為不同的策略。我想我們要在美國推廣我們所追求的目標可需要費一番功夫,因為這與電腦業中所應用的模式,也就是大家拼命推出自有技術的模式不同。他們想以自有技術來稱霸市場,然後再以高價的授權費用來大舉獲利。我們則是反其道而行,與各廠商共同推出條件合理的軟體,然後建立統一平台,最後使各家廠商的服務和應用程式都能建立在該開放標準上。所以我們的經營哲學與電腦業的作法有點不同。很顯然微軟的經營哲學與我們並不同調,所以這將會變成一個非常有意思的局面。我想誰是贏家一年半後便見分曉,在座各位可以作一個見證。我認為我們有能力可在下一個階段達到更高的業績量。

接下來這張投影片是關於本公司的策略流程。我會盡快結束好進入下一階段。

策略=結構=執行

這裡的重點在於現今的策略作為並不是規劃出一個三年的策略,然後歸檔實行。策略若不是逐日做調整,也要以週為單位。在Nokia我們當然有這樣的一個策略,而且我們不斷在做更新。所以我們通常在每年六月初先擬定好策略,並在九月交給董事會。我們會花整整三個月時間加以調整更新,這才是我們未來三年的營運方針。如今你至少每三個月要做一次大幅更新,因為世界不斷在改變,而且市場動態和技術壓力也會不斷驅使人們前進。若以建立策略的方式來看企業面臨挑戰的變遷,是非常有意思的事情。

十年前我們還是先了解現有資源的內容,再依現有資源來擬定策略;要不就觀察市場,思考要如何創造市場區隔和求生存,而現在你必須越來越注意檢視自己組織求新求變的能力,再依該能力擬定策略。擬定未來一年的策略是沒有意義的。因為我們必須要看得更遠,想想未來五年要怎麼做。

還有一件很重要的事情,就是企業文化。我會很快帶過好讓各位休息。


領導和管理必須平衡
‧目標清楚
‧共通的管理原則和工具
‧共通模件流程
‧顧客滿意
‧尊重他人
‧成就
‧持續學習


當你還是小公司時,就像十年、十五年前的Nokia電信,你會全心投入經營,滿腔熱血與衝勁,還有仰賴創造價值的領導統御能力。但是當你逐漸壯大,很不幸的,你便需要一些企業規章、規矩、結構。當公司逐漸壯大時,成敗的大關鍵在於誰能維持和保有當初小公司的精神,同時還要能加入一些必要的官僚氣習,不然你只會落得分身乏術。所以我們必須不斷在實事求是的管理方式和價值至上的領導統馭中求得平衡。你每天都必須在維護章程與規範,和允許員工放手前進與創新之間掙扎奮戰。你必須時時刻刻找到其中的平衡點。當你以這個角度來看企業發展是件非常有意思的事情,因為你必須時時面臨來自這兩方的壓力。

最後在結束前我還有一個論點,這是一個我最喜歡的主題。我從家鄉赫爾辛基飛了八個小時到北京,又飛了八個小時到波士頓,這就是我的工作模式,因為經營跨國公司是一個樂趣無窮的挑戰。我認為世上沒有一個固定的組織模式,我到目前還沒有找到一個顧問或學者教授可建立規劃自己行程、多項業務或150個國家的方式。那我們到底要怎麼做?你必須從龐大的經濟規模中找出全球化的效率,所以你必須將部分業務、你必須在世界各地派駐業務代表及因地制宜的服務,因為客戶想要知道就近哪裡有Nokia的門市部。要想兼有統籌管理和經濟規模絕非易事。

接下來你必須要讓組織內的成員具備學習的能力。如果你在波士頓的電信基礎建設業務發生錯誤,你必須能夠將這裡獲得的教訓移轉到馬來西亞的手機業務。如何建立跨國界的組織學習能力,是今日組織成功與否的關鍵所在。為了實現跨國界的管理,免不了要投入矩陣式組織,這可一點都不好玩。因為矩陣式組織非常難以管理,但不幸的是別無他途。

在此小小透露一下我的難處。歡迎各位的加入

文化是個很重要的根本。我認為企業文化是今日唯一可凝聚大型跨國組織的力量,很少有比文化更能凝聚組織的方式。我們有32%的業務都是由研發人員來擔綱,所以高度投入研發是我們創造高投資報酬的秘訣,其中研發效率是一項關鍵,最後是有關企業文化的議題。

我們先來看這張投影片。我覺得非常值得玩味:「使公司永續成功的秘訣」。關於這方面的論述不勝枚舉,我在此只提供一個看法:Collins與Porras前幾年所合著的《基業長青Built to Last》,及Collins 後續在《從A到A+》中均提到一個非常類似的論點:就是成功的公司需有不與時變動的卓越組織和堅實的企業文化,以及不斷育才的特點。這是卓越公司與一般公司的分野。

Penelope Shee主張領導至上,而Jack Welsh也不例外,這就是成功企業做事的方法。我個人的看法比較接近Collins和Porras的論點:領導能力有賴精良的高層,但也不能只依賴幾個少數的得力助手,你必須建立公司的精神與哲學,並使之能流傳久遠。這就是我們Nokia 一百三十六年來歷久不衰的原因,所以說我們是一家老幹新枝的公司這真的很有意思。

我常常把時間拖得太長,但還是很榮幸能回答各位的問題。請大家踴躍發問,從那位女士開始。

(即場提問)
我知道Nokia的市場佔有率為全球最高,但在日本的市場佔有率卻只是差強人意,我敢說非常低:
1%。我認為日本是全球最重要的無線市場,他們是第一個推出3G服務的國家,而且其無線資料服務也發展得非常成功。我的問題是為什麼Nokia在日本的市場佔有率那麼低?是因為Nokia未積極開發日本市場,或是因為日本市場難以打入?還有Nokia對日本市場的策略為何?

Jorma Ollila:
我認為你假設的這些答案都很好。日本市場的結構非常不一樣。他們基本上有一個接近獨佔的系統商NTT DoCoMo,約佔日本市場的70-75%。他們有所謂的「DoCoMo體系」:DoCoMo 為各供應商設計話機,其研發工程師約有5000名,經營方式同於AT&T Wireless或Verizon等系統商。他們設計原始硬體,並實際設計編制適用指定廠商所製造的話機軟體。該體系總是比非日商及非DoCoMo體系的公司率先獲得市場資訊和產品規格。NTT DoCoMo非常有效率的組合市場上的科技,但並非創新能手,因為他們在設計服務及手機軟硬體時,採用的技術是來自開放於市場的智慧財產權,以這種方式建構市場非常有意思。

前面只是問題敘述,接下來我要說明問題背後的原因。我們確實沒有投注太多資源在日本市場上,僅靠一些行銷活動來試探市場反應。我們在明年下半年開始將對3G市場嚴陣以待,因為到時NTT DoCoMo和J-Phone也將推出架構於共同標準的3G服務。當初NTT DoCoMo在八週前,也就是今年十月,首推的網路架構並非明年所計劃使用的標準,也就是共同協議的標準。但是該架構只是一個專有的前置版本,而且是個非常與眾不同的技術。為什麼呢?因為NTT DoCoMo想證明日本是市場第一人,所以必須使用獨家技術。因為共同標準還未盡完善,所以今年六月我們遲遲未有行動,因為根本不可能在兩個月內就推出適用該技術的手機,因此我們不想參與試機。我們到明年才會有大幅動作,因為市面上3G手機要等到一年後才會有相應的網路,目前最多只能測試標準架構的前置版本。日本市場和歐洲市場一樣,都要等到明年才會對3G手機有大動作,所以我們不想參與試機,我們要不就直接上市,這是我們公司共同的決議,我們也因此省下了很多資金。另外日本市場也有文化上的問題,讓非日商很難切入經銷點。其他非日商至今也都未在日本取得任何市場大餅,我們是唯一打入日本市場的公司。這也無怪乎我們在日本的市佔率不高,講好聽一點日本市場非常難以打入。

(即場提問)
您好我是Enrique Perez。非常感謝您蒞臨史隆學院。我的問題是:鑑於貴公司在過去五年來呈指數規模的成長,您預測公司未來十年將會有什麼樣的發展?貴公司過去成長的動力來源又是什麼?

Jorma Ollila:
各位或許知道我們公司在昨天召開幾場分析師大會,會中各成員針對公司成長的歷程發表了一些看法。我們今年業績平平,代表去年也沒有任何成長。由於去年我們所有競爭者的業績都降了15%至20%,所以我們覺得公司業績尚可;不是很好,但還可以。我們預估公司明年有15%的成長,後年若市場無大波動,或員工無顯著增加,預估至少也有15%的成長。所以未來兩年公司的產能預估有15%的成長,未來研發人員將會擴編,其他部門則予以縮編。

未來三年成長的動力將來自手機及通訊基礎架構。預計2003年兩者的成長率將是旗鼓相當,而3G的手機及基礎設備則將成為主流。所以說雖然我們未來成長步調較慢,但仍舊不可小覷。如果我們能延續過去五年營運的氣勢,我們的產能將有約15% 的雙位數字成長。

(請您留待稍後發言,抱歉。其實麥克風在我手上。)

成功的秘訣其實不只一個,而是有很多個。我想讓我說一個故事好了。90年代初期當我們打算要轉型為今天的電信公司時,我們檢視了公司的優點以及弱點。我們發覺我們可以憑藉著製造手機的能力,及對射頻技術的瞭解,好好經營研發這一塊領域,不過又想到雖然我們在製造和行銷方面可能不如競爭同業。但我們是一群來自世界各角落的國際人員,所以覺得公司應該可以很容易學習走向全球化,一如摩托羅拉或其他公司一樣。所以鑑於公司在製造和行銷上的弱點,我們著實投注更多心力以補其不足,為此雇用了很多優秀的人才。我們也下決心要成為製造龍頭:建立自有品牌、學習行銷手法、建立全球化的企業、並保有穩固的研發能力。所以要說成功是靠秘訣還是概念,我覺得概念一詞比較貼切。因為做事沒有一定的訣竅;意思就是說:現在是一個很透明化的時代,大家都可以發表自己的意見,所以那些分析師和記者才可以戴著放大鏡檢視別人,大肆評論。所以老實說,在這個開放的時代真的沒有什麼秘訣。但是有一個觀念是你要檢視自己的價值鏈,並在此價值鏈中找到自己的定位。我認為目前我們擁有世界上最良善的物流系統,這是其他競爭同業難以並駕齊驅的。今天我們也擁有最強勢的品牌,我們的研發能力也不亞於他人。我不想在此做定論,但是實際上我們至少不落人後,我認為我們在3G領域的專利權及網路通訊協定方面擁有產品優勢。再來就是要證明我們有建置這些技術的能力,因為建置這些技術的複雜度極高,而我們在製造方面的優勢。大家也可從產量中見得我們必須要萬事皆備,不能只著重一部份的價值鏈。我想這是我們深刻體認到的觀念。要評斷這個觀念的好壞,我想是非常困難的,真的得很困難,不是說你雇用最優秀的人才或運用什麼訣竅就可以辦得到。因為每天都有不同的問題產生。我清晨五點就接到第一通電話,馬不停蹄地作業、無止盡的壓力、壓迫與競爭隨之而來。你只能學著去順應壓力,調整組織策略以突破壓力。如果你覺得公司做得不夠,股市就會釋出公司策略錯誤的訊息,所以成功真的比我們想像的還更困難許多。

好的,那位女士。請將麥克風遞給她

(即場提問)
我來自巴西。我想要詢問有關拉丁美洲的問題。請問您對拉丁美洲有什麼研發上的規劃?因為像Ericsson等其他公司都計畫開發巴西市場,貴公司會怎麼做呢?

Jorma Ollila:
我們在Manaus有設廠負責製造多數銷至拉丁美洲的手機,該廠非常重要。我們很顯然是拉丁美洲手機業的領導廠商,我想我們約有42%的市佔率,說是第一應該沒問題。我們在Manaus的研發部規模不大,所以我們目前也在巴西物色另一個據點。我們在墨西哥也有設廠,我認為這樣就夠了。

在研發上我們不想設太多據點,因為一旦你在世界各地都有設一個或數個據點,協調工作和績效就會成問題。Manaus不是經濟中心,而是製造中心。聖保羅才是經濟中心,我們的確要在聖保羅尋找另一個研發中心的據點,聖保羅也是我們大規模分公司的據點。

(即場提問)
我是鍾方。想請問您貴公司未來十年的主要競爭敵手是誰,原因又是什麼呢?

Jorma Ollila:
競爭敵手?就電信基礎建設還是手機而言?整個業務?全方位的業務,我想還是過去的那些競爭對手:摩托羅拉將持續走強、Ericsson的基礎架構也不會示弱、日本的手機製造商或許也會全力出擊。但誠如剛剛說明的,日本企業成功的模式與西方大相逕庭,使得這些非日商遲遲無法起而去掌握整個價值鏈,因為DoCoMo已經吃掉了日本市場半塊大餅,握有日本一半的價值鏈。所以這種令日商在其本國成功經營的企業模式是無法外銷的,他們必須一切從頭做起。這對日本可是大事一樁,這也是他們全都損失慘重的原因。

一如過去三個月報章媒體上報導,主要為手機部分,其他技術也有相同結果,所以我們現在並不需對日本市場看得太重。他們的本土市場的確有一些引人注目的產品,但以其與歐美大相逕庭的企業模式,要如何將該產品外銷至國外也是一個問題,這個問題還有待觀察。如果他們成功了,市場局面將會變得非常有意思,反正我們不畏競爭,我們已經等他們十年了。我會這樣說是因為1990年我成為Nokia行動電話的總裁後,掌管業務那幾年的景況都還不錯,才不像現在。當時有分析師、朋友、記者啦,有很多人問我說:「你為什麼要接下這個職務?你不是一個高瞻遠矚的人嗎?日本人可會把你生吞活剝的,你應該把這公司賣了才對。」這是1990年時大家對我說的話,所以說我們確實等他們十年了。大家都一直跟我們說:日本會來搶走我們所有的消費者。電信業的產業模式與一般產業非常不一樣,你要有系統商、軟硬體設備和系統技術等,非常複雜。日本電信業的經營方式又和我們非常不一樣,所以我們可以隨時候教。

(最後我想請Clay教授為我們做個結尾,並感謝Ollila先生。)

(即場提問)
我是Jim Cerrelo。我的問題是針對802.11頻寬規格與無線區域網路,其組織成長一直非常亮眼,您會不會覺得這兩項技術只是行動網路的互補技術,或您認為那是一種替代技術未來會成為貴公司和系統商的競爭對手?

Jorma Ollila:
我們採用802.11規格已經有一段時間了,我們一直覺得該規格將成為一項非常重要的互補技術。目前已有多家系統商開始在歐洲採行該規格,這和無線上網點相輔相成將會非常重要。該規格勢必會成為非常重要的技術,但我看不出該規格會成為3G的競爭對手,因為該規格無法涵蓋任何重要區域。無線上網點很好,非常適合具貴校規模的校園或機場環境,我們未來勢必也會在無線技術應用的成形上扮演重要角色,但我認為只有結合3G和無線區域網路才能順應世界潮流。即使等到3G成氣候還要花一點時間,它終將成為非常完善的技術帶來強大的通訊能力和範圍。我想我們到此告一段落,非常感謝各位

(主持人)
在此謹代表麻省理工學院,獻給您一枚書鎮。這枚書鎮非常有耐心,從三月開始就一直等候您大駕光臨。

非常感謝你,謝謝。

Jorma Ollila:
謝謝。
最後由 BW Book Worm 於 週二 5月 15, 2007 4:39 am 編輯,總共編輯了 1 次。
BW Book Worm
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文章BW Book Worm » 週二 5月 15, 2007 4:36 am

塑造行动新世界
Shaping the Mobile World

麻省理工学院专业教育计划

影片
(正体字幕)http://www.myoops.org/twocw/mitworld/video/53/index.htm
(简体字幕)http://www.myoops.org/cocw/mitworld/video/53/index.htm

讲者:
Jorma Ollila
诺基亚集团董事长兼执行长(Chairman and CEO Nokia Group)

(字幕英文听打:Jennifer Chau;英文润稿:Simon Robinson;翻译:陈鼎棋;润稿:王怡文;字幕时间校正:张弦;简体编辑:陈盈;审定:朱学恒)

(字幕转录文本)
(主持人)
在此谨代表麻省理工学院企业关系办公室,及史隆管理学院诚挚欢迎Jorma Ollila先生莅临本校参与系列演讲。Ollila先生于1985年加入Nokia担任国际营运事业部副总裁,今已获擢升为董事会主席兼执行长及执行董事会主席,任内将Nokia由纸类及橡胶靴等事业集团转型为专营电缆及消费性电子产品的全球性事业。如今已将事业重心放在全球电信业务上成为全球第一的行动电话制造商。

Nokia的下一个目标是称霸行动网路市场。Ollila先生是Nokia今日成就的推手,使其成为全球经营最良善的高科技公司。Ollila先生沿承其前任所建立的管理方式,起自80年代 Nokia即以「团队、全球化、及持续教育」,作为公司发展重要方向。Nokia开创了一种新的文化,引导该公司得以在十年后开花结果席卷全球市场。

Nokia与MIT麻省理工学院更缔结多项密切的合作关系,不仅协助催生全球资讯网组织及媒体实验室,更参与本校电子商务中心计算机科学实验室的活氧计画,以及人工智慧实验室。Nokia同时也是本校网路与电信产业融合联盟的要员,而这些合作互动背后的支援协调均归功于Nokia不遗余力地参与本校的产学合作计画。

现在让我们欢迎Ollila先生上台针对「打造行动未来」之主题进行演讲。演讲结束后将预留时间供各位提问。会后欢迎各位至礼堂外的交谊厅进行茶叙。欢迎Ollila先生

Jorma Ollila:
Phil感谢你这番欢迎词。本人非常荣幸能来到贵校,麻省理工学院是我们的优良伙伴,此外我们与世界各地的大学均有密切合作,尤以芬兰、美国及中国为主。卓著成果不仅于我们的基地芬兰,也包括麻省理工学院。我希望麻省理工学院与Nokia同样受惠于这层双赢的合作关系。

有人不断问及Nokia到底是如何在研发上获得成功的?一般人可能对行销制造、物流策略略知一二,这些资料都可从顾问中心取得,这都不成问题。但是如果您没有研发基础,不了解研发在电信业所扮演的角色,您可能要考虑改行了。

产学合作对Nokia的历史来说,有非常重大的意义。我们在芬兰的产学合作非常成功,而这十五年来与美国大学的合作也使我们受益良多,希望未来能延续下去。今晚很荣幸能受邀至贵校,针对Nokia如何预见无线领域之未来做个介绍,并针对敝公司的经营理念等等做一番解说。这些是我计画要演讲的主题,希望最多不会超过30分钟。接着我会提出一些各位可能认为较有意思的论点,最后我会接受各位的提问,主题不拘。

现在请各位看一下这份简报——有关企业大环境的议题——我觉得目前状况相当特殊。如果我们一年半前就举办这场演讲,各项指数都将是指向上的,所有事情似乎都很顺利,让人觉得万事适逢其时,可以放手一搏。但就在此时断层发生了,商机稍纵即逝,同时企业损益全面改观,这就是今日的企业环境,八九不离十。我拥有的工程及经济的双重背景,更使我觉得探讨世界的走向非常有意思。

在此发表我的一些浅见,关于目前的全球化及经济议题…我认为全球化的趋势不可小觑,可惜少有公司起而接受或全盘了解其内容。Nokia只有百分之一强的营收来自祖国芬兰,所以全球化确实是我们公司成败的关键,因为光靠国内市场只会使我们入不敷出。我们热爱竞争,绝不放过任何一个竞争的机会,因为这就是我们的生存之道,而且全球化就字意上来说,显然是代表自由流通。因此,世界经济的成长有赖知识导向的产品和服务也就是迈向知识经济。虽然这是老生常谈,但是又有多少人对知识经济有全盘了解,或能将其实践于企业经营中呢?知识经济主要在于设计企业的价值链以及企业的重心为何?以什么作为拿手绝活?若能掌握这一点,将能使您有机会脱颖而出,迈向知识经济,就是要我们重整价值链、攸关建立企业网络、布局的型式、大规模外包以及公司能够全新投入于其所长的项目。

我认为今日企业的经营方式正是以这样的方向在大幅改变。这是建立组织和管理大公司的一项最重大的挑战。同时就我看来其实这个变化也为大企业注入了新的活力。若不去细究的话,一般多半认为小公司较具创新能力。当初在96、97年,Nokia业绩开始起飞时,我们真的很担心成长后续会有什么样的发展?我们在过去三、四年体认到,如果能好好规划设计营运方向,设定正确架构,我们甚至能因我们已具有庞大规模而获利。这一切都要归于现今经济由知识主导的趋势,而扩大经济规模的最佳解决方法就是外包。

因此要取得公司规模的优势,势必要求于核心之外,求于公司之外。最后就技术上而言,又有什么思维上的大转变呢?就是数位化。说来简单,但若就过去行动通讯的发展而言,过去五年来音讯已走向无线化。不知世界其他国家是否也都跟美国一样有同样的趋势?如果不是的话,大家可能要加把劲了。但是我们起码知道美国在这方面的发展也是非常快速,所有音讯交流势必都将全面无线化。更重要的是在未来五年中,数位化意味着所有的资讯内容将以行动方式传播,因为现在透过数位化,我们能以行动装置来处理各种资讯内容的流通。这可是一件大事。举例来说,我可以预估两年至两年半手机将成为下载MP3的主要装置。目前音乐是娱乐圈中的大宗产业。想想若以目前我们使用手机的趋势,未来以手机播放音乐将成为主流。这就是数位化下的产物。

接着介绍一下Nokia的背景。大家都知道这一张投影片,我们公司的人做公司简介,一定都会放这一张,所以我也不免俗。这的确是一张非常好的投影片。

1919年时Nokia只是一间公司,更贴切来说只是一个小集团。我们当时只是橡胶产品的制造商,并经营电力事业为两个国家的人民提供电力;我们同时是电脑制造商,制造消费性电子产品、机械和化学物品以及电子元件。我们的业务有20%是电信,而当中的10%转型为现今的Nokia。分析师预估今年的营收将达到300亿美金。

我们电信的服务范围包括固网元件、电话网路元件、无线话机及其周边软体和配件。我们放弃了20多种业务,而选择了两项。成就了今日的我们。处于全球化的世界,你不得不这么做。博艺无所精,你不可能万事全包。我认为专精是全球化的真正出路,原因有三。

首先处于全球化的世界,你必须成为顶尖才能让公司进帐,让股东回收。而想要成为多种事业的翘楚有实际的困难,因此全球化带动了「专精」,这也是我其中一个管理思维。接下来我要讨论的议题Jack Welsh或许不同意,因为他的观念有点不太一样。但是基本上如果你以财团模式来看Nokia的成就,我的论点已获得证实,也就是说没有任何一个管理团队或任何一个团队可以样样专精。我的哲学是执行长及所有关键高层都要了解所有的关键产品及其特性,以及企业动态。市场及公司现有发展、人都有自己的极限,因此要专于多个领域绝非易事。因为若执行长不知道公司业务的细节,他很快就会变成只会看帐面数字的管理者。接着情况将会大不同,你将会逐渐失去公司的优势,无法知道哪些员工真正精明用心以及他们的想法

最后谈到资本市场。资本市场原则很显然是投资人都想要建立自己的投资组合。他们不想靠投资团队,为他们选择投资组合。他们喜欢买不同家公司的股票全由自己所选,所以有所专精的公司也是股市的首选。那我们又是怎么挑选我们要专职投入的行业别呢?嗯…我们在90年代凭借着三个原因或原则。

首先我们要挑选有成长空间的行业。成长力一直是Nokia十多年来的关键基因。我们觉得我们有能力在具成长力的市场打拼,而且很显然的。要使股东从具成长力的市场回收报酬,就必须要提供优势机会,所以我们的两项企业文化是支持所选市场,以及投入具成长力的领域。

最后即使你有企业文化及成长实绩,但若你无法具备能与竞争者抗衡的独特核心能力,你最好不要选择这样的行业,以免一败涂地。过去有一些事情让我们觉得电信是一块可开发的领域。这说来话长,反正我们确信一些事情也就是我们可以发展。数位讯号处理中的射频专有技术,以及无线网路中的系统专有技术。我们目前还未碰到比我们更加专业的人。我们很快发现到摩托罗拉表现不错。但是大家年轻时都怀抱梦想,其中总会有些疏失但那也是好事,因为如果你只看到道路上危机重重,那你根本连试都不会试。所以核心能力,也就是自认能傲视世界的能力是必须的。如果你能像我们十年前一样勇于投入专业的话,终究会开花结果。

专精和全球增长带来盈利

我想利用这张投影片来说明一项议题。当你有了市场管制的机制,也就是市场占有率,基本上是由市场规模和关税限制所决定。你就可以向前冲,营运利润的波动不太大,因为大家多少都有利润。另外还有企业联合,市场有其固定规模成长缓慢。所以从1980至1990年,Nokia的获利有些许变化,但不太大。接着我们在91、92年遇到一点问题,后来就迈向成长的道路,获得非常令人惊艳的发展。关键在于当时全球化与技术断层,同时发生带给我们商机。这是我们90年代初期的情形,皆归功于这个契机。

过渡中的市场行为
2000年:音讯无线化
2001年:经济放缓和3G牌照费 过度批评
2002年:内容无线化 新商机


接下来讨论一下,我们公司今天的发展程度及市场转型的巨变。后者就是我刚才提到一个令人振奋的时刻。至于我们公司过去五年的发展,就如我刚才提到的音讯基本上已走向无线化。现今行动电话的用户比固定线路的用户还多:目前行动电话用户数为9亿2千万至9亿3千万,固定线路用户数则为8亿至8亿5千万。两者的差距会越来越大,行动电话将会成长得比固定线路更为快速。目前只有印度和中国的固定线路用户数有所增加,而音讯流通转向无线化的趋势将会持续下去。99年和2000年时,众人对资料透过3G和其他技术传输的过度期望,也使大家认为技术转型将立即实现。再过2、3年,大家将投向3G的怀抱。这也意味着资料流量的激增及无限的商机,接着引发一股过度的热潮不只在股市发生效应,而且我认为甚至包括我们在内的一些市场参与者也会信以为真。在此同时还有两件大事发生,就是最先在美国发生的经济衰退,及六个月后欧洲也发生同样景况,亚洲方面的冲击则以日本为主,所以大家开始对3G产生一连串的问号:此技术够成熟吗?有发展成功的可能吗?其次大家都知道,欧洲重蹈美国拍卖3G牌照的覆辙,导致3G牌照的申请费用居高不下。很快的又会发生什么事呢?就是有一波质疑我们的事业将会如何发展的质疑声浪。也因此即便2001年国内生产毛额成长未有变动,过度的批评依旧成为该年的重点。投资人这种不信任也导致股市因此大跌。人就是这样,随着热潮起舞,之后则是过度批评。事实上在未来五年,我们将可预见资讯内容的行动化,所以行动进化的下一步就是将各种不同的资讯内容带入更多元化的装置,使大众能藉由不同的装置互通有无。

那未来五年又会有什么发展呢?实际一点来说,我们需要更长的时间,这不是一年两年的事。也就是说要找出资料将衍生出的各种新兴行业,以及将资料引进行动领域需要费一番功夫。接着你可能会问:那要怎么做?就是延续刚才所说的。你可能会问:3G在面对那么多批评的声浪下,究竟会有什么发展呢?我的看法诚如刚才跟一些学生讨论到的,目前研发中的3G网路和手机其成熟度,等于问世六个月前的GSM。我们打手机和公共电话,过去是透过线路交换器,现在则是透过装置于实验室环境核心网路的伺服器。所以除了需设于实体环境的交换器外,万事都具备了,用3G打电话的技术已臻成熟了。我是指以问世六个月前的GSM而言。我会以GSM为例,是因为GSM技术的引进是在美国发展数位技术之前。电信业者可从3G大笔营利的前景,将比十八个月前那些3G狂热者,或我们所预估时间的晚几年才会实现。也就是说此前景的实现会比过份乐观的预估时间还长一点,不过终究会实现,而且将扮演两个角色:提供系统商必要的因应能力,以及提供可支援2003年和2004年视讯串流技术的资料服务。

一般人还是会去电影院或在家看电影,想用手机看电影别傻了!不过如果可以从位于他处的家人得到一段影像串流的讯息,或撷取现场足球赛的精彩进球镜头或片段等,这岂不妙哉?相信大家都知道这类技术的应用,也就是各类可支援音讯串流的应用装置,所以就现有的技术层面而言,这个前景一定会实现,当然商业模式的成形还得花一段时间。但是我们非常有信心这前景在2002年后一定会实现,现在我不想在这个议题上着墨太多。

远景=洞察力+眼光

但业界需要远见是当务之急,拥有真切的远见和策略流程是非常重要的一件事。我会这么说是因为有很多愤世嫉俗者会说作了就好干嘛要远见?你需要有洞察力和远大的眼光,了解企业内部的各关键面相和整个产业的现况,还要有预见企业走向的能力。洞察力是了解技术所在的必要条件,而远见则是预估企业走向的能力。我们花了很多时间去了解市场未来的发展。我认为我们在过去五年的方向是正确的。简单来说,我认为内容行动化的概念是未来五年的趋势。

我们的远景—流动性的新范式
将来的人际沟通,无论是音讯、数据、影像或录像,都会是无线化。
流动电话会成为人与人完整的连系的中心
‧ 人
‧ 内容
‧ 设备


我将就行动技术的新思维做一番说明。未来多数的个人通讯,不管是音讯、资料、影像和视讯都将走向无线化。行动电话将成为个人连线能力的主流。这里的关键字是「个人」,因为有很多资讯传递都将是针对人与人之间。这并不是说你可以从他处取得电影,或是你有娱乐装置的问题。那都不是重点,绝对不是。重点是在于个人的通讯,以各种不同的装置,使资讯内容相容于通讯技术,并缩短人与人之间的距离。这才是整个大观念的所在。

投影片的中央是我们上周才发表的新产品NOKIA 7650,将于明年下半年在欧洲上市。我们上周在巴塞隆纳的产品发表记者会上提供50支原型机做展示。这支手机有意思的地方,在于可以利用内建的数位相机来拍照。相机位置在手机的后面,你在照相后可以将照片传回自己的电子邮件地址,回家后便可收到成果。明年这支手机上市时,你将能以合理的价格获得一支内建MP3播放器、相机和彩色萤幕的手机。相互传输的技术将可改变人类沟通的方式,不过这是明年的事。目前只能算2.5G,有了3G后,你当然可以享有更大的频宽、更佳的图像画质,及其他后续支援服务的力量。中央列表项目的最上方理所当然就是讯息传递,因为讯息传递代表人与人间的一切通讯,资讯传递也会改变我们对未来通讯的想法。

创新和监管=调协

现在我想要花一点时间说明我们三个礼拜前所发表的案子,这是由我们发起并与其他软体同业共同拟定的计画案。三周前,我们和主要系统商和一些竞争同业共同发表一项计画案,要以开放标准为通讯业建立一个行动软体平台,以避免技术断层,并提供跨平台运作,使各系统商和设备商不必个别建立自有的服务。因为这样的服务无法通用于不同系统商的网路和不同厂商的设备。这里的重点就是确认创新能够透过调协业界平台来达成,以建立全球化的经济规模,免除不必要的削价竞争,同时避免技术断层。用「调协」这两个字的目的是要说明如何集合业界各厂商来建立一套标准,进而刺激小厂商拿出创业能力来建立支援服务,使投资及技术结构能有所转变,以避免技术断层、缺乏平台互通能力等问题进而建立关键存续力。鉴于业界有那么多的厂商、那么多的议题,而且人人都想出头,所以要协调及统一各家厂商,使大家有共同愿景,势必要经过一番挑战。

就人人都想出头的问题,你可能不难想到微软在作业系统战中胜出是一个很好的例证。但我们不认为这类例子适用于行动电话的领域。首先如果技术不统一,我们可能很难避免技术断层的问题。现在我们非常有机会可以避免这个问题。目前有20家主要厂商已开始开发技术,使拥有软体的人能依公平合理的条件共建开放标准,同时使各应用程式能建立于统一平台上,并为各系统商和包括我们在内的厂商创造具市场区隔的机会。我们想率先发难,提供软体服务、开放原始码、使这样的开放标准能顺利建立完成。那你或许会问说:那我们到底要做什么?就是以Symbian作业系统为基础,建立一个开放标准平台,内含中介软体零件和浏览器,也就是可透过这样一个必要的平台建立软体套件,形成网路核心或网路系统商的服务核心。从名单上你可以看到所有的主要系统商Vodaphone、AT&T Wireless、Singular、NTT DoCoMo 等是我们最重要的系统商,以及我们的竞争同业Motorola, Samsung, Siemens, Sony Erickson等。所以我们采取略为不同的策略。我想我们要在美国推广我们所追求的目标可需要费一番功夫,因为这与电脑业中所应用的模式,也就是大家拼命推出自有技术的模式不同。他们想以自有技术来称霸市场,然后再以高价的授权费用来大举获利。我们则是反其道而行,与各厂商共同推出条件合理的软体,然后建立统一平台,最后使各家厂商的服务和应用程式都能建立在该开放标准上。所以我们的经营哲学与电脑业的作法有点不同。很显然微软的经营哲学与我们并不同调,所以这将会变成一个非常有意思的局面。我想谁是赢家一年半后便见分晓,在座各位可以作一个见证。我认为我们有能力可在下一个阶段达到更高的业绩量。

接下来这张投影片是关于本公司的策略流程。我会尽快结束好进入下一阶段。

策略=结构=执行

这里的重点在于现今的策略作为并不是规划出一个三年的策略,然后归档实行。策略若不是逐日做调整,也要以周为单位。在Nokia我们当然有这样的一个策略,而且我们不断在做更新。所以我们通常在每年六月初先拟定好策略,并在九月交给董事会。我们会花整整三个月时间加以调整更新,这才是我们未来三年的营运方针。如今你至少每三个月要做一次大幅更新,因为世界不断在改变,而且市场动态和技术压力也会不断驱使人们前进。若以建立策略的方式来看企业面临挑战的变迁,是非常有意思的事情。

十年前我们还是先了解现有资源的内容,再依现有资源来拟定策略;要不就观察市场,思考要如何创造市场区隔和求生存,而现在你必须越来越注意检视自己组织求新求变的能力,再依该能力拟定策略。拟定未来一年的策略是没有意义的。因为我们必须要看得更远,想想未来五年要怎么做。

还有一件很重要的事情,就是企业文化。我会很快带过好让各位休息。


领导和管理必须平衡
‧目标清楚
‧共通的管理原则和工具
‧共通模件流程
‧顾客满意
‧尊重他人
‧成就
‧持续学习


当你还是小公司时,就像十年、十五年前的Nokia电信,你会全心投入经营,满腔热血与冲劲,还有仰赖创造价值的领导统御能力。但是当你逐渐壮大,很不幸的,你便需要一些企业规章、规矩、结构。当公司逐渐壮大时,成败的大关键在于谁能维持和保有当初小公司的精神,同时还要能加入一些必要的官僚气习,不然你只会落得分身乏术。所以我们必须不断在实事求是的管理方式和价值至上的领导统驭中求得平衡。你每天都必须在维护章程与规范,和允许员工放手前进与创新之间挣扎奋战。你必须时时刻刻找到其中的平衡点。当你以这个角度来看企业发展是件非常有意思的事情,因为你必须时时面临来自这两方的压力。

最后在结束前我还有一个论点,这是一个我最喜欢的主题。我从家乡赫尔辛基飞了八个小时到北京,又飞了八个小时到波士顿,这就是我的工作模式,因为经营跨国公司是一个乐趣无穷的挑战。我认为世上没有一个固定的组织模式,我到目前还没有找到一个顾问或学者教授可建立规划自己行程、多项业务或150个国家的方式。那我们到底要怎么做?你必须从庞大的经济规模中找出全球化的效率,所以你必须将部分业务、你必须在世界各地派驻业务代表及因地制宜的服务,因为客户想要知道就近哪里有Nokia的门市部。要想兼有统筹管理和经济规模绝非易事。

接下来你必须要让组织内的成员具备学习的能力。如果你在波士顿的电信基础建设业务发生错误,你必须能够将这里获得的教训移转到马来西亚的手机业务。如何建立跨国界的组织学习能力,是今日组织成功与否的关键所在。为了实现跨国界的管理,免不了要投入矩阵式组织,这可一点都不好玩。因为矩阵式组织非常难以管理,但不幸的是别无他途。

在此小小透露一下我的难处。欢迎各位的加入

文化是个很重要的根本。我认为企业文化是今日唯一可凝聚大型跨国组织的力量,很少有比文化更能凝聚组织的方式。我们有32%的业务都是由研发人员来担纲,所以高度投入研发是我们创造高投资报酬的秘诀,其中研发效率是一项关键,最后是有关企业文化的议题。

我们先来看这张投影片。我觉得非常值得玩味:「使公司永续成功的秘诀」。关于这方面的论述不胜枚举,我在此只提供一个看法:Collins与Porras前几年所合着的《基业长青Built to Last》,及Collins 后续在《从A到A+》中均提到一个非常类似的论点:就是成功的公司需有不与时变动的卓越组织和坚实的企业文化,以及不断育才的特点。这是卓越公司与一般公司的分野。

Penelope Shee主张领导至上,而Jack Welsh也不例外,这就是成功企业做事的方法。我个人的看法比较接近Collins和Porras的论点:领导能力有赖精良的高层,但也不能只依赖几个少数的得力助手,你必须建立公司的精神与哲学,并使之能流传久远。这就是我们Nokia 一百三十六年来历久不衰的原因,所以说我们是一家老干新枝的公司这真的很有意思。

我常常把时间拖得太长,但还是很荣幸能回答各位的问题。请大家踊跃发问,从那位女士开始。

(即场提问)
我知道Nokia的市场占有率为全球最高,但在日本的市场占有率却只是差强人意,我敢说非常低:1%。我认为日本是全球最重要的无线市场,他们是第一个推出3G服务的国家,而且其无线资料服务也发展得非常成功。我的问题是为什么Nokia在日本的市场占有率那么低?是因为Nokia未积极开发日本市场,或是因为日本市场难以打入?还有Nokia对日本市场的策略为何?

Jorma Ollila:
我认为你假设的这些答案都很好。日本市场的结构非常不一样。他们基本上有一个接近独占的系统商NTT DoCoMo,约占日本市场的70-75%。他们有所谓的「DoCoMo体系」:DoCoMo 为各供应商设计话机,其研发工程师约有5000名,经营方式同于AT&T Wireless或Verizon等系统商。他们设计原始硬体,并实际设计编制适用指定厂商所制造的话机软体。该体系总是比非日商及非DoCoMo体系的公司率先获得市场资讯和产品规格。NTT DoCoMo非常有效率的组合市场上的科技,但并非创新能手,因为他们在设计服务及手机软硬体时,采用的技术是来自开放于市场的智慧财产权,以这种方式建构市场非常有意思。

前面只是问题叙述,接下来我要说明问题背后的原因。我们确实没有投注太多资源在日本市场上,仅靠一些行销活动来试探市场反应。我们在明年下半年开始将对3G市场严阵以待,因为到时NTT DoCoMo和J-Phone也将推出架构于共同标准的3G服务。当初NTT DoCoMo在八周前,也就是今年十月,首推的网路架构并非明年所计划使用的标准,也就是共同协议的标准。但是该架构只是一个专有的前置版本,而且是个非常与众不同的技术。为什么呢?因为NTT DoCoMo想证明日本是市场第一人,所以必须使用独家技术。因为共同标准还未尽完善,所以今年六月我们迟迟未有行动,因为根本不可能在两个月内就推出适用该技术的手机,因此我们不想参与试机。我们到明年才会有大幅动作,因为市面上3G手机要等到一年后才会有相应的网路,目前最多只能测试标准架构的前置版本。日本市场和欧洲市场一样,都要等到明年才会对3G手机有大动作,所以我们不想参与试机,我们要不就直接上市,这是我们公司共同的决议,我们也因此省下了很多资金。另外日本市场也有文化上的问题,让非日商很难切入经销点。其他非日商至今也都未在日本取得任何市场大饼,我们是唯一打入日本市场的公司。这也无怪乎我们在日本的市占率不高,讲好听一点日本市场非常难以打入。

(即场提问)
您好我是Enrique Perez。非常感谢您莅临史隆学院。我的问题是:鉴于贵公司在过去五年来呈指数规模的成长,您预测公司未来十年将会有什么样的发展?贵公司过去成长的动力来源又是什么?

Jorma Ollila:
各位或许知道我们公司在昨天召开几场分析师大会,会中各成员针对公司成长的历程发表了一些看法。我们今年业绩平平,代表去年也没有任何成长。由于去年我们所有竞争者的业绩都降了15%至20%,所以我们觉得公司业绩尚可;不是很好,但还可以。我们预估公司明年有15%的成长,后年若市场无大波动,或员工无显著增加,预估至少也有15%的成长。所以未来两年公司的产能预估有15%的成长,未来研发人员将会扩编,其他部门则予以缩编。

未来三年成长的动力将来自手机及通讯基础架构。预计2003年两者的成长率将是旗鼓相当,而3G的手机及基础设备则将成为主流。所以说虽然我们未来成长步调较慢,但仍旧不可小觑。如果我们能延续过去五年营运的气势,我们的产能将有约15% 的双位数字成长。

(请您留待稍后发言,抱歉。其实麦克风在我手上。)

成功的秘诀其实不只一个,而是有很多个。我想让我说一个故事好了。90年代初期当我们打算要转型为今天的电信公司时,我们检视了公司的优点以及弱点。我们发觉我们可以凭借着制造手机的能力,及对射频技术的了解,好好经营研发这一块领域,不过又想到虽然我们在制造和行销方面可能不如竞争同业。但我们是一群来自世界各角落的国际人员,所以觉得公司应该可以很容易学习走向全球化,一如摩托罗拉或其他公司一样。所以鉴于公司在制造和行销上的弱点,我们着实投注更多心力以补其不足,为此雇用了很多优秀的人才。我们也下决心要成为制造龙头:建立自有品牌、学习行销手法、建立全球化的企业、并保有稳固的研发能力。所以要说成功是靠秘诀还是概念,我觉得概念一词比较贴切。因为做事没有一定的诀窍;意思就是说:现在是一个很透明化的时代,大家都可以发表自己的意见,所以那些分析师和记者才可以戴着放大镜检视别人,大肆评论。所以老实说,在这个开放的时代真的没有什么秘诀。但是有一个观念是你要检视自己的价值链,并在此价值链中找到自己的定位。我认为目前我们拥有世界上最良善的物流系统,这是其他竞争同业难以并驾齐驱的。今天我们也拥有最强势的品牌,我们的研发能力也不亚于他人。我不想在此做定论,但是实际上我们至少不落人后,我认为我们在3G领域的专利权及网路通讯协定方面拥有产品优势。再来就是要证明我们有建置这些技术的能力,因为建置这些技术的复杂度极高,而我们在制造方面的优势。大家也可从产量中见得我们必须要万事皆备,不能只着重一部份的价值链。我想这是我们深刻体认到的观念。要评断这个观念的好坏,我想是非常困难的,真的得很困难,不是说你雇用最优秀的人才或运用什么诀窍就可以办得到。因为每天都有不同的问题产生。我清晨五点就接到第一通电话,马不停蹄地作业、无止尽的压力、压迫与竞争随之而来。你只能学着去顺应压力,调整组织策略以突破压力。如果你觉得公司做得不够,股市就会释出公司策略错误的讯息,所以成功真的比我们想象的还更困难许多。

好的,那位女士。请将麦克风递给她

(即场提问)
我来自巴西。我想要询问有关拉丁美洲的问题。请问您对拉丁美洲有什么研发上的规划?因为像Ericsson等其他公司都计画开发巴西市场,贵公司会怎么做呢?

Jorma Ollila:
我们在Manaus有设厂负责制造多数销至拉丁美洲的手机,该厂非常重要。我们很显然是拉丁美洲手机业的领导厂商,我想我们约有42%的市占率,说是第一应该没问题。我们在Manaus的研发部规模不大,所以我们目前也在巴西物色另一个据点。我们在墨西哥也有设厂,我认为这样就够了。

在研发上我们不想设太多据点,因为一旦你在世界各地都有设一个或数个据点,协调工作和绩效就会成问题。Manaus不是经济中心,而是制造中心。圣保罗才是经济中心,我们的确要在圣保罗寻找另一个研发中心的据点,圣保罗也是我们大规模分公司的据点。

(即场提问)
我是钟方。想请问您贵公司未来十年的主要竞争敌手是谁,原因又是什么呢?

Jorma Ollila:
竞争敌手?就电信基础建设还是手机而言?整个业务?全方位的业务,我想还是过去的那些竞争对手:摩托罗拉将持续走强、Ericsson的基础架构也不会示弱、日本的手机制造商或许也会全力出击。但诚如刚刚说明的,日本企业成功的模式与西方大相径庭,使得这些非日商迟迟无法起而去掌握整个价值链,因为DoCoMo已经吃掉了日本市场半块大饼,握有日本一半的价值链。所以这种令日商在其本国成功经营的企业模式是无法外销的,他们必须一切从头做起。这对日本可是大事一桩,这也是他们全都损失惨重的原因。

一如过去三个月报章媒体上报导,主要为手机部分,其他技术也有相同结果,所以我们现在并不需对日本市场看得太重。他们的本土市场的确有一些引人注目的产品,但以其与欧美大相径庭的企业模式,要如何将该产品外销至国外也是一个问题,这个问题还有待观察。如果他们成功了,市场局面将会变得非常有意思,反正我们不畏竞争,我们已经等他们十年了。我会这样说是因为1990年我成为Nokia行动电话的总裁后,掌管业务那几年的景况都还不错,才不像现在。当时有分析师、朋友、记者啦,有很多人问我说:「你为什么要接下这个职务?你不是一个高瞻远瞩的人吗?日本人可会把你生吞活剥的,你应该把这公司卖了才对。」这是1990年时大家对我说的话,所以说我们确实等他们十年了。大家都一直跟我们说:日本会来抢走我们所有的消费者。电信业的产业模式与一般产业非常不一样,你要有系统商、软硬体设备和系统技术等,非常复杂。日本电信业的经营方式又和我们非常不一样,所以我们可以随时候教。

(最后我想请Clay教授为我们做个结尾,并感谢Ollila先生。)

(即场提问)
我是Jim Cerrelo。我的问题是针对802.11频宽规格与无线区域网路,其组织成长一直非常亮眼,您会不会觉得这两项技术只是行动网路的互补技术,或您认为那是一种替代技术未来会成为贵公司和系统商的竞争对手?

Jorma Ollila:
我们采用802.11规格已经有一段时间了,我们一直觉得该规格将成为一项非常重要的互补技术。目前已有多家系统商开始在欧洲采行该规格,这和无线上网点相辅相成将会非常重要。该规格势必会成为非常重要的技术,但我看不出该规格会成为3G的竞争对手,因为该规格无法涵盖任何重要区域。无线上网点很好,非常适合具贵校规模的校园或机场环境,我们未来势必也会在无线技术应用的成形上扮演重要角色,但我认为只有结合3G和无线区域网路才能顺应世界潮流。即使等到3G成气候还要花一点时间,它终将成为非常完善的技术带来强大的通讯能力和范围。我想我们到此告一段落,非常感谢各位

(主持人)
在此谨代表麻省理工学院,献给您一枚书镇。这枚书镇非常有耐心,从三月开始就一直等候您大驾光临。

非常感谢你,谢谢。

Jorma Ollila:
谢谢。
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