與Michael Dell對話

麻省理工學院專業教育計劃的錄像系列:字幕文本轉錄和參考資料

與Michael Dell對話

文章BW Book Worm » 週二 5月 15, 2007 4:29 am

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與Michael Dell對話
A Conversation with Michael Dell


麻省理工學院
史隆知名演講者系列
2002年9月26日

講者:
Michael Dell
戴爾公司董事長暨執行長(Chairman and Chief Executive Officer, Dell)

影片
(正體字幕)http://www.myoops.org/twocw/mitworld/video/94/index.htm
(简体字幕)http://www.myoops.org/cocw/mitworld/video/94/index.htm

(字幕英文聽打:Mark Rawson;英文潤稿:Simon Robinson;
翻譯:陳鼎棋;中文潤稿:王怡文;簡體編輯:陳盈;
字幕時間校正:查尋;總審定:朱學恒)

(字幕轉錄文本)

(主持人)
各位午安!身為史隆管理學院院長最榮幸的事,莫過於與一些今日世界上最偉大的創新思想家和商業人士齊聚一堂。今天非常榮幸邀請Michael Dell先生再度回到本院演講。他是Dell電腦的董事長兼執行長…應該沒有人不知道吧。他曾在多個場合為麻省理工學院的學生和校友演講,包括本校及德州奧斯汀的製造業領袖校友課程。此外Dell電腦也非常積極延攬史隆管理學院學生入內任職,目前已有多位員工出自麻省理工學院。該公司一直是本校製造業領袖課程的主要贊助公司。

Michael今天的演講係由該課程的事務處與史隆管理學院共同主辦。Dell電腦於1998年加入該課程,多年來共有29位學生獲得該公司的贊助、任用及實習機會。在歡迎Michael蒞臨之際,本人謹代表製造業領袖課程與史隆管理學院為Dell電腦及Michael個人對本校的支持,獻上最深的謝意。

Michael Dell先生是商場上的奇葩,其個人經歷無須贅述。他的成就聲名遠播,年紀輕輕便成為傳奇人物。他當初創立Dell電腦時,只是一個口袋僅有一千塊美元的德州大學學生。他販售電腦零件的歷程起於學生宿舍,而初創時期毫不起眼的Dell電腦,在過去四季的業績卻已成長至320億美元。今日Dell旗下擁有3萬6千名員工,分公司遍及世界各地,去年又超越Compaq奪下電腦供應商的龍頭寶座。Michael不但有驚人的事業成就更身兼暢銷作家。他獨具遠見的領導獲獎無數,其中包括2001年獲《時代雜誌》及美國有線電視新聞網選為全球25大最具影響力的執行長之一。他的成就族繁不及備載,但各位一定更想聽他本人演講,所以現在讓我誠摯地邀請Michael Dell上台。

Michael Dell:
謝謝,很榮幸能受邀至此。這樣各位聽得清楚嗎?麥克風音量還可以嗎? 很好!

Dell公司非常榮幸能與製造商領袖課程締結合作關係,這層關係對我們在尋求營運人才和追求供應鏈效率上,是一個很大的助力。Dell電腦今天小有成績,也得力於該課程的畢業生,他們可說是人才濟濟。但更廣義來說,我想敝公司與麻省理工學院的建教合作關係一直是相得益彰。我們真的非常感謝這份合作關係。

我會讓今天的演講不致太拘謹,僅就業界現況做一點說明,最後再開放各位提問和討論。所以如果各位已經有想到問題那就太好了,請各位準備好問題…越難越好…

現今的電腦業處於一個極具挑戰的時期,雖然景氣不佳,但我們的業績比其他同業都還要好。我想目前有幾個大趨勢:市場持續走向產業標準技術。我認為在我們或多數產業的創業初期,大家都會傾向發展自有技術、自行研發啦…這並沒有錯…大家習於使消費者桎梏於某種技術。這種作法短期內是可行的。但是當技術開始走向標準化或大眾化時,整個局面就會開始改觀,市場將逐漸開放成為以量取勝的市場。這也可說是Dell電腦有多項成長實績的原因。

首先當然是電腦市場、桌上型和筆記型電腦、接著是伺服器市場和儲存器市場、最後是支援服務和資料鏈結。我們也持續不斷地拓展自有產品和服務的項目,當然也包括擴展地理上的服務範圍。我們一直都利用非常簡單的架構來拓展業務,其中的考量在於市場上有太多相似的技術。這些技術也可能以半導體元件、軟體元件或特定技術的形式出現,或者是乙太網路或光纖等標準技術。這些全都是技術元件。我們能做的就是建立一個業務系統:先取得這些技術元件,將之轉成產品和服務後,最後以傲視業界的效率將成品送到客戶手上。

我們直接與客戶接洽,幾乎包括各類客戶:大至國際大客戶、機構組織、政府部門或企業、小至一般客戶,我們都可為他們量身訂做,符合其需要的服務。這一點的成效非常卓著,為我們帶來了很多成長實績。雖然我們在八千億的IT市場所佔比率約只有3%,但我們認為這個觀念非常可行。同時公司業績的成長,也讓我們覺得自己還有更大的進步空間,所以目前業界可說是生機勃勃,我們認為商機非常龐大

在簡短的介紹後,我很樂意開放各位提出任何問題或討論。我想現場有麥克風吧…請說

(現場提問)
嗯…大家都知道電腦產業基本上已走向大眾化,其發展已到達了S曲線的終點。對於未來,貴公司有沒有意願再擴大產品的區隔性?比如說,我知道IBM在1950年是從打卡機業轉型成電腦產業至今。您對公司未來的規劃是什麼?

Michael Dell:
我們目前約有30%至40%的營收來自桌上型電腦,所以公司業務已逐漸轉型至其他領域。有趣的是即使多數人都認同桌上型電腦只是一項日用品,但我們在製造這些日用產品上還是有不少的收益,因為我們是低成本的供應商,而且我們也很樂意繼續以這樣的模式經營下去。對於大家是否還會繼續買這些產品眾說紛紜,我確信答案是肯定的,如果他們還想上網等等。

這方面的確引發一番爭論。有人說:「如果你要上網的話,大可用電話(手機)即可。」你當然可以用電話來上網,但是電話上的螢幕可是很小的,所以這個觀念或許不較前幾年那麼盛行。不過你還是可以…。雖然還是有人用電話上網,但我認為電腦永遠不會消失,而是以不同的形式繼續出現。我們所賣的產品將漸漸變成行動系統或無線系統。我們目前確實也有賣這樣的系統。我們一直都有賣功能類似該系統的伺服器、應用程式、軟體和儲存裝置。

同時我們也有很多客戶跑來說:「告訴你,我會買這些產品,可是我要的不是產品本身,我要的是服務。這個玩意請你處理,你要負責管理服務:搬動機台、安裝機台、拆卸機台、更新機台。我只負責保險產業或做我分內該做的事,其他的全部交給你處理。」這是一種管理服務事業。所以我們基本上是把一件日常用品變成一種不斷推陳出新的後續服務,所以說電腦產業是不斷在演進的。

(現場提問)
貴公司最近不斷揚言要投入印表機市場,與思科和3-Com等公司打對台。我很想知道貴公司將如何打入該市場?目前已有採取哪些動作呢?

Michael Dell:
沒問題!我們先看資料鏈結市場。在美國,Dell在大企業小型電腦系統的市佔率約為46%。這不是說我們只賣電腦給全美46%的企業,而是說我們向約90%的企業推銷電腦,而成交的機率有一半。所以我們的系統在大型組織內的使用既深又廣。我們所賣給企業的每一部電腦都是連結於網路系統上。所以你買了電腦、伺服器後,可用Layer 2和Layer 3等邊緣交換器,將其連結至廣域網路、光纖骨幹,或可連結至範圍更廣的網際網路或內部網路,任何一種網路形式都可以。所以說「既然你要買Dell的伺服器和電腦,乾脆交換器也買Dell的好了。」這個邏輯是非常合理的,這樣一來要我們將產品賣出並非難事。事實上,我們不到一年就賣出了100多萬個交換器,並搶下超過10%的管理gigabyte的市場,以及約10%的10/100非管理交換器市場。所以這種產品相依性是非常合理的。

印表機市場是另一個值得玩味的市場。我們倆今天稍早在聊天時,我問了一個問題,或許我們可以問在場各位一個問題:「就各位所知,印表機最新的創新產品是什麼?」全彩印表機、多功能印表機、紅外線印表機、藍芽印表機(雖然目前還不常見 但是…),還有嗎?相片印表機,沒錯。目前印表機的確有一些創新技術,但如果你綜觀整個印表機市場,印表機其實沒有太多的創新,而且有很多印表機的研發工作,都是為了要保護既有的專業印表機廠商,也就是最有賺頭的墨水和墨水匣廠商。

我提出一個極具顛覆性的想法。請大家想像一下10年或15年後,搞不好印表機市場會出現業界標準的通用墨水匣,到時墨水和印表機的成本就會節節下降。雖然目前沒有這種墨水匣,也許要過一段時間,或者根本不可能有。但我們認為有機會可以將列印和影像技術的成本大幅壓低。我們去年已經賣出了200萬台印表機,所以印表機市場很顯然是一個電腦系統產業可以轉投的市場,這就是我們將打入的市場,還有其他市場。

我們已經打入數位投影機的市場,而且我們的成本結構比其他同業還好。德州儀器有一種很棒的技術叫DLP,我們可以採用德儀的DLP技術,將其應用於投影機上,再介紹給與我們往來頻繁的客戶,也就是投影機客戶。我們還有賣各種投影機的軟體和周邊商品。所以要將這種作法轉化為新的商機,對我們來說並非難事。

(現場提問)
我想提出一個關於貴公司客服的問題:貴公司的業務已快速拓展至歐洲,而您本人也曾在歐洲待過一陣子,貴公司能推出一對一的個人化服務實在令人咋舌。您是如何如此快速有效地將同一套客服標準應用在全世界?

Michael Dell:
首先我要告訴你的是:我們並不完美。我們的服務並非每次都是快速有效,不過這的確是我們的目標。非常感謝你的代言。

我們首先就是站在客戶的立場,我們將業務分成數個事業群以因應各類客戶。以美國為例,我們大約有14、15個不同的客服事業群,專門服務各市場區塊的特定客戶群。例如我們有一個事業群專門服務高等教育的市場,他們的工作就是去思考和瞭解該市場,在產品、服務、能力等種種項目上的需求。我們有國小至高中的市場,我們有州政府和地方政府市場、聯邦市場、小型企業市場、全球客戶市場和保健市場等。這是我們的一項要務。

我們另一個要務就是所謂的「Dell客戶經驗」。我們非常重視客戶經驗,包括從產品購買、擁有、使用、廢棄、維修等各個客戶經驗面向。我們還在世界各地的分公司採用一系列的量表。所以無論我們投入哪一類的全球營運,都可以檢視和比較客戶經驗量表。事實上,這是我們全球客戶利多系統的一環,也是刺激我們團隊進步的動力。

我們也有最好的作業程序,使各團隊都能達到相同的績效。舉例來說,我們有一個叫「隨打隨辦」的量表,也就是說當客戶打電話來時,我們能否第一時間解決他的問題?我們有很多工具可協助我們做這項工作。你可以去問世界上任何一個客服中心這個量表是什麼,以及我們如何將「隨打隨辦」達到非常高的績效。隨打隨辦也可以稱做「隨傳隨到」,也就是說如果客戶發生問題,我們是否能準時前往解決?是否漏接客戶第一通電話?送達的零件是否有誤?該零件是否屬於特定供應鏈?各項服務是否確實到位?這種作法已普遍行之於整個組織,成為一項企業文化。

(現場提問)
我不確定我有沒有聽錯,聽說貴公司要投入套裝電腦的事業,然後透過零售商銷售出去…

Michael Dell:
我們沒有透過零售商,而是直接賣給消費者,並沒有透過零售商。

(現場提問)
我的意思是貴公司多數的電腦都可由客戶指定組裝,那現在你們真的計畫要將套裝電腦獨銷至亞洲嗎?

Michael Dell:
我們約有0.5%至1%的電腦都是預先全套組裝後再直接賣給客戶

(現場提問)
我的意思是:但是鑑於貴公司的競爭優勢是在極短時間內組裝好客戶指定的電腦。如果捨棄這項服務,公司不會因此失去競爭優勢嗎?

Michael Dell:
若看消費者市場上的消費傾向,你會發現有很多人到最後買的東西都大同小異,所以將預先組裝完成的電腦系統銷至特定市場是有小利可圖的。雖然僅有0.5%至1%的極小市場規模,但卻有快速交貨的優勢。我們也有一個可快速配送客製電腦的物流系統,我們的團隊在減少出貨時間上做得非常成功,進而減少套裝電腦的接單量,所以我們並沒有做太多的套裝電腦。套裝電腦對我們來說的問題是我們沒有地方可以存放,我們都是將產品直接配送至用戶手中,沒有太多的倉庫,所以做套裝電腦並非是我們策略的重點之一。

(現場提問)
一個很簡單的問題:有很多分析師、策略家和教授都鑽研過您的商業模式,也就是Dell的商業模式,可是卻沒有任何一家公司可以模仿您的商業模式。您認為貴公司的商業模式與其他公司不同的地方在哪裡?您又認為這樣的商業模式可以在全球商業或全球化事業中持續多久?

Michael Dell:
問得好!我早就該想到會有人抄襲我們的商業模式。讓我相當意外的是卻從來沒有發生過,尤其是在一個已經炒作至少十年以上的話題,以及我們的競爭者試圖仿效該商業模式至少十年以上的前提下。如果你就各家電腦系統商的盈虧及異同點來看整個經濟面Dell的營運支出與銷售業績比不到10%,而我們多數的競爭者卻超過20%,所以這之間成本結構的差異非常大。

我認為我們漸漸相信要改變這個事實可說是極度困難,而且Dell又是一家在設計上、製造上、銷售上、支援服務上都是以獨到經營理念起家的公司,一路走來始終如一,並持續求新求變、精益求精,其他公司若試圖要抄襲我們的商業模式,將會非常非常的困難。我不知道他們還要抄襲多久,但我很樂見這樣的情況,或許我們有些競爭者已經抄襲過,不用再抄襲了。

(現場提問)
您當初以1000美元起家時,有沒有想過公司會有今天這樣的一番成績?

Michael Dell:
沒有

(現場提問)
我的下一個問題是:如果您沒想過會成功,是什麼原因讓您堅定不懈?如果您沒有現今的成就
您會從事哪一行?

Michael Dell:
我或許會回來再念一次大學。我當初所看到的商機似乎藏都藏不住。當初的電腦商有限,價格又居高不下,而且所提供的服務水準也不高,加上存貨系統效率低落。當時的技術從投入生產至實際上市,至少要花一年的時間,讓我感覺效率不彰的層面比比皆是。雖然當時從事電腦製造業並非我所期待,但我卻覺得此事並非不可行。後來有越來越多的消費者也逐漸接受直接從製造商購買電腦,一開始是透過電話,接著是親自到店面,最後是透過網路。這是一種漸進式的作法。

在1984年時我沒有什麼大計劃,沒想到2002年9月我竟然可以蒞臨麻省理工學院演講,告訴各位「這樣很好那樣很好」。這一切都不是在計畫中。我的想法是就目前的進展來推斷更上一層樓的能力。我們這一路走來,都會先預想公司二、三年後的發展,告訴自己:「這是我們有能力達到的目標。」而幸運的是我們通常都能夠表現的比預期更好。我們不斷讓公司團隊接受嚴苛目標的挑戰,並為下一階段的目標設立更高的標準。

(現場提問)
身為電腦製造商,您為了微軟的X-Box犧牲多少睡眠?您會不會對微軟的X-Box感到戒慎?

Michael Dell:
不會…我寧可看到微軟賣X-Box,也不要看到新力賣出更多Play Station,因為X-Box對Dell比較有利。事實上目前關於如何使該程式碼基底帶給電腦遊戲市場助力的話題及策略也炒得沸沸揚揚。遊戲主機產業是個從遊戲版稅賺錢的產業,主機本身反而是虧錢的。因此該產業與電腦業可說是大異其趣,但我們還是會著眼在電玩市場。我們認為電玩市場或許有利可圖,其實有很多玩家會購買高階的電腦而捨遊戲主機。

(現場提問)
您認為X-Box會不會像特洛依木馬一樣將電腦取而代之呢?

Michael Dell:
我不認為他們會採用這種策略,有可能,但我不認為這是他們的計畫。也有很多陰謀論是針對微軟,這可是給奧立佛史東拍陰謀論電影的好題材。

(現場提問)
非常感謝您今天能蒞臨史隆學院與我們共度午後時光。我的問題是關於您與Intel的關係。您似乎與它一直都關係密切。展望未來,您覺得AMD就競爭敵手或晶片供應商的角度來看,是否有競爭的空間,或這是一場捉對廝殺的競賽,不歡迎弱者?

Michael Dell:
我有一個問題:Dell有賣過搭載AMD處理器的電腦嗎?誰知道答案?錯!答案是肯定的。那是什麼時候?1985、86年當AMD的處理器比Intel還快的時候,而這狀況已經有很久不曾發生了。

不過我們還是對他們的技術感興趣。他們有一些很有意思的技術,像延遲出貨的Hammer處理器。我們不是Intel或微軟的子公司,我們所做的一切都是為客戶和股東著想。如果他們有好的元件,可以協助我們打造好的解決方案,這倒沒關係。如果沒有的話,我們還是有其他的技術。我們賣過很多Linux電腦,不是微軟要我們賣的,而是客戶。所以說如果AMD或其他人有好的技術,我們可以義不容辭地供應給需要的客戶。在美國我們是Linux平台伺服器最大的廠商,而Linux平台是個持續成長的市場,但很顯然的與微軟市場大相逕庭。

(現場提問)
我很好奇為什麼您認為電腦要花20年的時間才能達到50%的普及率,而CD卻大概只花了六年、錄影帶則只有四年。未來10年或20年,美國的電腦普及率究竟如何才能大幅成長?

Michael Dell:
對很多家庭來說,我們賣給他們第二套電腦,要比賣給他們第一套容易得多。相較於電視、錄影帶或CD,電腦對有些家庭而言較不具必要性。成長最快速的市場區塊,反而是普及率低落的市場邊緣區,以及低收入戶和老年人。當成本降低時,本地普及率甚至是全球普及率會相對升高。全球只有5億5千萬人擁有電腦,所以還是有很大一塊電腦普及率極低的市場。以歐洲為例人口比美國還多,經濟規模雖與美國差不多,但電腦擁有率卻只有美國的一半,且生產力相對也較低。我認為這與知識科技的運用有很大的關係。

(現場提問)
感謝您蒞臨演講,並恭喜您成就非凡。能不能對在座的創業家以您事業不順的時期為例,傳授一些該避免及學習的事情?

Michael Dell:
我想想。個案說明或許比籠統的敘述容易。我們曾成長過快,我本以為沒有成長過快這回事,但這導致問題層出不窮。我認為創業時必須願意大膽試驗,堅持那些與眾不同的成功處。少有可以靠仿效他人而成功或飛黃騰達的企業。如果你想打出大滿貫全壘打,你必須要找出未開發的需求,以及獨一無二的價值和服務。你必須還要有冒險的精神。我想今日經濟中有很多風險都是來自害怕失敗,以及因過去幾年的挫敗而打退堂鼓的心態。如果你讓這種害怕冒險的心態進駐內心,這將會成為你在美國甚或在外國創業的絆腳石。

(現場提問)
我很好奇您對惠普、Compaq合併案的看法?這會不會使您在儲存技術上向EMC靠攏?

Michael Dell:
我有投贊成票!沒有啦,開個玩笑,我又沒入股。但是,如果我有入股,我一定投這個合併案一票。合併案本身困難重重,但也為我們創造了很多機會,這是無庸置疑的。要合併兩家公司,並獲致成功並非易事。我個人並不主張以財務工程或集團化作為成長的策略,我們有多半的成長都是來自公司自體成長或內部成長。我想Dell已創造出一種很特殊的企業文化。身為公司創辦人,我的部分職責就是要維護及孕育此文化。我認為在面臨這般巨變時要特別小心。目前有很多公司就是為了應付這類巨變而陷入苦戰。有時面臨大規模合併案的策略浮上台面後,合併公司的歷史並不必然與成功劃上等號,但他們確實是有發展性的對手。面臨這麼強大的對手,我們每天都要與之競爭。

(現場提問)
您有什麼資料或證據可以顯示當墨水即將用完時,消費者會向大發利市的印表機供應商購買墨水而非於用完後向Comp USA購買?

Michael Dell:
這並不是我們的策略,盡力就好。

(現場提問)
放眼未來幾年,您認為對貴公司的業務構成最大的技術威脅是什麼?像有人將會開始投資E-Machine低成本電腦等更低價的電腦。另外就商業模式而言,您剛才提到外界對貴公司商業模式的研究非常徹底。如果有人有一天想到了一個近乎相同的商業模式,您要怎麼避免公司營運受到威脅?

Michael Dell:
我想威脅是在所難免的,打著以Dell之道「打倒Dell」旗號的公司確實存在,但這並不代表什麼,更大的威脅在於有人想到比Dell更具效率的商業模式來下戰帖。我們發現競爭對手Free PC和E-Machine對此有所動作,但最後因成效不彰而作罷。那只是更有效率的虧損方式,那根本不叫策略。

我們必須要留意這些新勢力,不管是新技術、網路協同運算模式、大幅改變產品成本模式的新式技術,或蠶食部分價值鏈的全球競爭者。我們與供應商正處於一場共營利潤的拉鋸戰,但最終該擔憂的是公司本身。我們內部組織若無所發展和成長,公司本身將成為我們成功的最大勁敵,所以我們一直都很擔憂這些事情。我們也一度很擔憂網路通路,這驅使我們去正視他人會利用網路跳過Dell直達顧客的風險。我們跳出來對自己說:「不行 我們要讓Dell.com成為大眾購買電腦的地方。」這種作法非常成功,我們投注了很多精力來經營該網站,使得別家網站無法構成威脅。

(現場提問)
Michael您好!我的問題是關於生涯發展。在座多數都剛入學不久,短期內不會面臨什麼關於職涯的重大決定。就您的經驗和成功法則而言,您會建議我們如何利用求學期間,或是更重要我們該如何做重大生涯規劃?

Michael Dell:
或許我對各位唯一的職涯建言,就是找出自己熱愛的事情。我19歲的時候就找到自己熱愛的事情,至今一路走來。從事電腦業對我而言是一件非常美好的事。我發現有很多人還在尋找自己熱愛的事情,甚至連個蛛絲馬跡都沒有,有些人要花很久才能找到。不要做別人叫你去做的事情,而是找出自己真正熱愛的事情,樂在其中的事情,我想這比什麼都來得更重要!

(現場提問)
Michael您好!我有一個問題:目前Dell大概是全美最知名的品牌,但回顧您事業草創時期的歷史,您的經營方式前所未見,與所有競爭對手完全不同。您是如何說服消費者這才是正確的方向?您又是如何告訴消費者這才是他們想要做的事情?

Michael Dell:
漸進才是所謂創業的方法。我記得有很多80年代中期至晚期的會議中,行銷人員會插進來說:「我們必須打電視廣告,我們必須打廣告才能建立品牌。如果不花錢打廣告建立品牌,我們就不會成功」等等言論。就某些角度他們沒錯,你可以花錢建立品牌,但你也可能會因花太多錢打廣告而虧本不是嗎?所以我們以成功的實績和提供優良產品逐漸建立品牌。我們有很多廣告都是以直接銷售為訴求。這是一個非常簡單的公式:「馬上以電話訂購。」我們有很多廣告都帶有這樣的感覺,並非全部都是這樣,但不出「馬上至線上訂購」或「打一通電話購買便享有所有優惠」等。所以我的看法是這些公司只會砸錢建立品牌,但我認為以服務、價值、品質、產品領導地位等真正品牌要素逐步建立品牌更能永續經營。歷久不衰的事物比曇花一現的事物更可貴。希望現在我們的品牌對大眾是具有意義的。

(現場提問)
很多電腦公司視中國大陸為一塊非常具有潛力的市場,因其每年消費一千萬部電腦與超過20%的成長率。我還知道Dell雖然自1997年便開始在中國設廠和建立配銷網路,但大陸目前只能算是第四大市場。這是否代表Dell模式於中國不可行,或是代表中國對貴公司而言無大利可圖?

Michael Dell:
兩者皆非!這代表我們從未見過成長比Dell中國分公司還快的國家。中國是一個規模龐大成長飛快的市場。我想做一個不同的比較。

我們也有經營日本市場,目前在日本業績非常成功。在日本我們是非日本品牌電腦的第一品牌,以日本的環境來說表現不錯了吧?除了桌上型電腦外,Dell都是第一。如果順利的話,我們的伺服器業績年底就會超越NEC。我們目前在日本是伺服器的第二品牌,但論收益Dell可是日本第一。實際上我們在日本的獲利比在美國還好,而且還持續成長中。所以我認為我們打入中國和日本等市場的機會在於建立商業模式。中國佔亞洲非日本市場約50%強,日本對我們而言也是個龐大市場,而且目前還在持續成長中,但兩者都是非常具挑戰性的對手,因為其各存在強勢本土品牌及我慣稱的「非理性商業行為」,意即有公司願意長期虧本銷售。我的看法是過一段時間後,這些公司會逐漸偏離這種商業行為,然後對自己說:「我們不能再虧下去了。」這種情形一旦發生,我們在這些市場將更為成功,因為我們是低成本的供應商,而且有一套完善的商業制度。但這些市場確實還是存在很多勁敵,聯想是我們在中國的勁敵。

(現場提問)
我有一個關於創新的問題:Dell過去並沒有在技術這一塊投入太多的研發資金,這是為什麼呢?您又是怎麼看電腦及技術市場在未來創新上的發展?

Michael Dell:
Dell每年約花將近五億美金在研發上,我們至今已取得近800個美國專利。我們自1980年代晚期就開始取得專利。我認為就研發而言,拿Dell和昇陽兩家公司作比較。Dell直接投資或是透過Intel和微軟等協力廠商共同研發的資金平均約佔總利潤的7%至8%,昇陽自行投資或透過協力廠商共同研發資金平均約佔其總利潤的16%。Dell在研發上的投資報酬是全球電腦系統商中最高的。我們將研發資金花在可提供附加價值和投資報酬的項目上,這才是花錢投資的真諦。我們不花錢保護專有利益,或試圖使客戶受限於特定產品。

我認為有人對研發存在一種誤解,誤認為所有研發都是好的。事實上,過多的研發會嚴重傷害一家公司。目前有一些公司的成本結構過於違反常態,試圖自行總攬所有研發,因而導致失敗,因為客戶不再買帳了。當客戶不再重視這些特定技術,便會有「我不想再受制於這些產品」的想法。所以我們將研發資金花在足以造成改變並令客戶重視的技術,這是非常不一樣的策略。

(現場提問)
回到中國的議題,謠傳貴公司有意併購聯想。如果這不是事實,您有什麼與之對抗的計畫嗎?

Michael Dell:
我沒聽過這樣的傳言!我不知道他們已經要出售了!未來四、五週我將會待在中國。我們在中國的業績非常好,其成長速度比整體市場還快。在中國我們伺服器的成長速度比其他市場快了七倍,我們也是高階工作平台的第一品牌。在中國市場的企業區塊也成長了不少,我們正逐漸將消費者策略套用至中國。我們在中國各大城市都設有電子資訊站,所以我們在中國一直做得不錯。但我們是1997、98年才打入中國市場,時間不長,不像美國或英國市場已經17、18 年了,所以我們非常滿意我們在中國的業績成長,我認為公司自我成長還會持續下去。

(現場提問)
我想問您是否對PDA市場感興趣?PDA市場最近的競爭非常激烈,也不斷有傳言說Dell將打入那一塊市場。我想知道若貴公司有意經營那塊市場,您將如何因應配合生產策略?另外您是否有計畫併購其他公司?

Michael Dell:
還是一樣的觀念:要打入新的產品類別,不需透過併購。我的意思是你們的口氣越來越像投資顧問了(抱歉!乘機攻擊一下!)但是當這些投資顧問介入時會說:「您應該要買這個!您應該要買那個!您應該要買這個!」就是這樣。就算你有86億的現金,不代表你一定要買東西。我們在德州有一句格言:「沒有人會因擁有太多現金而破產。」

PDA市場像很多市場一樣,只是處於開發中的階段。Palm掌上型電腦曾擁有極高市佔率,但目前卻逐漸在衰退中,這都是消費者行為的反映。Pocket PC袖珍電腦也曾有不小的成長,然後是Blackberry等等新產品問世,還有電話推銷員進入市場推銷擁有新功能的電話,所以市面上的產品可說是琳瑯滿目。我們漸漸相信Pocket PC將成為一塊很大的市場,而這不代表所有消費者都想要Pocket PC。有人會說:「我不要Pocket PC,我要Palm。」也有人會說:「我要Blackberry」
或「我要這個或那個。」這都沒關係,但或許該市場對我們來說還是有利可圖的,所以我們持續在關注中,但還不至於複雜到非得要併購某公司才能打入該市場。

(現場提問)
午安,您認為消費者真的需要貴公司這種程度的客製化服務嗎?還是這只是一個假象?

Michael Dell:
消費者真的需要我們這種程度的客製化服務嗎?還是這只是一個假象或表象?我們需要慫恿他們買Dell的產品嗎?問得好!

我們的調查顯示消費者非常喜愛可自行組裝電腦的想法,就算組裝好的電腦與他人的大同小異也沒關係。這其中有一種互動可讓購買電腦的體驗更趨個人化。我們可以銷售的產品項目,如產品變換或組合,也比其他對手更多元。就供應鏈的角度來看,我們當然也有其他優勢,如存貨、物流和各種實際運作,但客戶顯然比較喜歡可自行組裝產品。我們目前只有13%的產品銷售是針對一般消費者,其他則是針對企業、機構和政府。這類客戶可獲得更高的客製度。舉例來說,針對約一半的大客戶,我們提供高度客製化的服務。例如我們為他們將軟體影像載入產品,我們可以把摩根史坦利的公司影像放在電腦上,當員工開機時便可看到公司的標誌。我們也可以貼上資產標籤,或載入他們所寫的一些特殊軟體,所以客製化有很多不同的形式。

(現場提問)
我想問您對於認股選擇權的運用及Dell的未來定位的看法,以及有關最近炒得沸沸揚揚的企業治理改革方面,您的見解如何?

Michael Dell:
沒問題!我聽過這類的話題,我們一直都非常仔細地在研究,但卻很難下一個定論。將認股選擇權列為支出或許不錯,但問題是你要怎麼將認股選擇權列為支出?你要用什麼方法來做?以Black-Scholes選擇權定價法為例,我認為他們的功能不在於為公司發給員工的認股選擇權定價。另外一個問題是以思科為例。如果你拿思科去年發給員工的認股選擇權用Black-Scholes法估價,所得到的價值是30億美金。如果以五年作為退休金保留計劃的期限,這五年中每年需要支付6億美金,最終還是會影響公司盈虧。然而如果你今年還是發同一批選擇權,比照去年的價格經Black Scholes估價後,將可獲得1億2千萬美元的價值。到底那一個數字才是正確的?30億或1億2千萬?反映在盈虧上的現金效應又為何?反映在盈虧上的現金效應是不存在的,因為這是非現金交易。我不知道身為財稅監督機關的財務會計標準委員會不會有所動作…

你看過會議記錄了沒?真的很有趣…假設他們說:「好 你應該要用這種方式將認股選擇權列入支出。」如果這是規定我們當然會照做。如果你是投資人,你對Dell說:「這對貴公司會有什麼影響?」我相信多數的機構都已經知道這其中的影響了。他們可以在我們的FAS 123公開聲明中看到,他們知道股權的稀釋比率,他們知道我們重新認購足夠的股票來補償我們釋出的所有股權,他們也知道現金衝擊為何,也就是沒有任何現金衝擊。所以說這是一個非常複雜的問題,我真的不知道答案,也不知道這個問題最後會如何獲得解決。

針對企業治理的議題,首先我要告訴你,我對最近許多公司和一些我曾見過的人所發生的問題和公開意見感到非常反感,我不太瞭解他們。但如果是你,你也會說:「我過去信賴的公司,裡面怎麼會有人做出這樣的事?」就我們公司來說,我們雖然只上市於那斯達克,但我們不僅遵照那斯達克的規定,也服膺紐約證券交易所的規範。我們唯一做出的重大轉變就是選出公司的首席董事,也就是Sam Nunn參議員。我們只有一個董事會的成員任職於Dell,就是我!我想我參加董事會應該可以吧?此外就沒有太大的變化了。

我們公司的業務是非常透明化的。我所發現到的一件事是:就算你公司的業務透明化,也不代表大家都會緊盯著你的資訊。雖然有越來越多人開始看公開聲明,但有時當我們開會時還是有人會說:「我不知道這已經在貴公司行之有年」,或「貴公司怎麼會有這種東西。」但其實這些一直都列在公開聲明中,現在不同的是有人開始看公開聲明。

(現場提問)
從一個完全不同的方向來看,電腦的未來引起了諸多的討論承接前面的幾個問題:電腦要如何取得更高的普及率?有很多人建議說,我們必須要將電腦變成一種實際的家庭電器,也就是讓其結構複雜度比現有機型更接近烤麵包機或果汁機的東西。如果可行的話,您的重大決策就會變成選擇要採用紅木機殼或不鏽鋼拋光機殼了。您認為這有可能發生嗎?如果可能的話又要花多少時間呢?

Michael Dell:
首先我們在制訂公司的業務制度時是以「市場不興公司照旺」的理念出發。有鑑於此,整個電腦產業有責任讓產品更令人振奮,讓客戶的生產力更高,只有這樣你才能在電腦業中成長。我認為目前有很多公司正陷於過多技術、資金短缺和沈醉過往挑戰的泥沼中。現在市面上還是有很多舊型機台。5億多部電腦中,大概有1億9千部已超過三年。當取得更大頻寬、新應用程式和功能後,就會有越來越多的用戶說:「我要一部新電腦,因為我要獲得更高的生產力。」假設有人平均使用電腦,包括薪資、福利、勞保、設備等費用,公司一年要支出5萬美元。這個數目不高。但假設一年花五萬美元,三年公司就要花15萬美元來雇用一個員工,提供等同於電腦做功量的生產力。這時公司基本上可以選擇:「是要給員工一台計算機、一個『Big Chief』手寫板、一台Dell Pentium 4電腦?」你可以做出什麼不同的選擇呢?假設三年來,在電腦方面只需花費1200或1500美金,相較於15萬美金的員工投資額。如果我們能持續增加其生產力,我認為該公司將會繼續建置這些裝置,這是我們的企業責任使這些裝備更具生產力。走向無線化的趨勢顯而易見。美國本土外還有很多低普及率的大塊市場,也有很多公司仍未像我們一樣整合供應商和客戶,因此我認為商機將是源源不絕,最終許多2000年之前,安裝的機台都可升級。

(現場提問)
如果順利的話,貴公司有計畫像蘋果電腦一樣將配色納入生產製程的一環嗎?

Michael Dell:
有!我們正有此計畫。你在買筆記型電腦前,可以先選擇飾板的配色。我們有各種不同的配色可供選擇,像校徽配色等等。這種作法非常受到消費者的歡迎,而且還能以「接單生產」的模式進行。

(現場提問)
Michael,您好。能不能請您說出一項有助於您成就事業的個人特質?

Michael Dell:
好奇心和足智多謀,我很愛問問題。

(現場提問)
我很好奇您對惠普Compaq合併案的看法?

Michael Dell:
我對惠普Compaq合併案的看法是:目前來說還不錯。

(現場提問)
Michael,談到華爾街和金融市場,您曾談過您未來的計畫和公司進步的方向。您覺得他人的見解,尤其是華爾街的分析師所做的評論會讓您卻步嗎?您認為這種關係會如何演變?

Michael Dell:
我不認為那些言論會讓我們卻步。真正優秀的金融分析師是我們諮詢的好對象,因為他們非常瞭解我們的企業,而且從不同角度來切入,所提出的問題都非常有力。我從他們的問題中學到了很多,也從各位提出的各種問題和想法中學到了很多。坦白說我比較煩的是有些分析師會議是這樣的:你去參加分析師會議,可是當中所提出的問題有八成都是無關痛癢,像是「本季預計有多少營收」等,然後會議開了四、五個小時後才散會,這對我來說簡直是浪費時間。

(現場提問)
您剛才提到整個產業需要發明令人耳目一新的裝置來推動產業成長。我知道Intel和一些公司最近提出了整合的概念。我很好奇您對此事的看法以及Dell為實現該願景或其他遠見所需的策略。

Michael Dell:
我不太相信我們會有一種萬能的裝置。我認為無庸置疑的是電腦將逐漸成為家庭的娛樂中心,甚至連宿舍也沒問題。這是一個趨勢:你的空間有限,但有了寬頻連線後,音樂、影片、DVD播放都不成問題。但我認為你會傾向透過802.11之類的系統以無線的方式將資料發送出去,還可以使用有很多各種不同的裝置做資料互動,而不只是一個裝置而已。但是如果你要使用剛才談到的TiVo重播功能,你可以輕鬆將電視盒和一疊軟體放在Dell新世代的產品上,再接上寬頻,您便可以馬上以自訂的方式,擷取自己想要的節目,甚至還可以與朋友一同分享。或許你無法這麼做,因為這可要看美國電影協會會有什麼規定。

(現場提問)
我想很快地銜接剛才關於每年電腦流通量的問題。您剛提到目前消費者手中約有5億部電腦,Dell要如何變更設計以推廣舊電腦回收和再利用的觀念使之不致落入掩埋場?

Michael Dell:
我們確實在這方面付出了許多心血。事實上,我們是第一個想出可完全回收機殼的公司,我們實施了很多讓客戶可回收舊電腦的流程。任何一個擁有Dell電腦,甚至是他牌電腦的人,若想以環保安全的方式回收電腦,都可至Dell.com/environment。你可以藉此以非常簡便的方式,將電腦送至安全環保的回收中心。我們也正著手開發一個實際預售回收機的服務,但其中一個難題在於消費者目前的反應並不熱烈。我們與一些大客戶合作,他們確實非常關注這個議題,因為有企業責任的問題。更不用提每年約有1億3千部新電腦售出的事實。舊電腦何去何從?會受到怎樣的處理?對生態系統又會造成什麼影響?所以我們對此想了很多。如果你需要更多資訊,請上該網站,那裡有很多資料。

我也想告訴各位,你看電視、洗碗機、汽車等其他產業,並沒有太多回收的動作,至少就美國而言。有國家一直非常極力於推動客戶和製造商做出實際行動。我們在美國所製造的產品在環保和回收上,都是遵照世界上最嚴苛的標準,但現今少有相關法律強迫執行。

謝謝各位
最後由 BW Book Worm 於 週二 5月 15, 2007 4:30 am 編輯,總共編輯了 1 次。
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文章BW Book Worm » 週二 5月 15, 2007 4:29 am

与Michael Dell对话
A Conversation with Michael Dell


麻省理工学院
史隆知名演讲者系列
2002年9月26日

讲者:
Michael Dell
戴尔公司董事长暨执行长(Chairman and Chief Executive Officer, Dell)

影片
(正体字幕)http://www.myoops.org/twocw/mitworld/video/94/index.htm
(简体字幕)http://www.myoops.org/cocw/mitworld/video/94/index.htm

(字幕英文听打:Mark Rawson;英文润稿:Simon Robinson;
翻译:陈鼎棋;中文润稿:王怡文;简体编辑:陈盈;
字幕时间校正:查寻;总审定:朱学恒)

(字幕转录文本)

(主持人)
各位午安!身为史隆管理学院院长最荣幸的事,莫过于与一些今日世界上最伟大的创新思想家和商业人士齐聚一堂。今天非常荣幸邀请Michael Dell先生再度回到本院演讲。他是Dell电脑的董事长兼执行长…应该没有人不知道吧。他曾在多个场合为麻省理工学院的学生和校友演讲,包括本校及德州奥斯汀的制造业领袖校友课程。此外Dell电脑也非常积极延揽史隆管理学院学生入内任职,目前已有多位员工出自麻省理工学院。该公司一直是本校制造业领袖课程的主要赞助公司。

Michael今天的演讲系由该课程的事务处与史隆管理学院共同主办。Dell电脑于1998年加入该课程,多年来共有29位学生获得该公司的赞助、任用及实习机会。在欢迎Michael莅临之际,本人谨代表制造业领袖课程与史隆管理学院为Dell电脑及Michael个人对本校的支持,献上最深的谢意。

Michael Dell先生是商场上的奇葩,其个人经历无须赘述。他的成就声名远播,年纪轻轻便成为传奇人物。他当初创立Dell电脑时,只是一个口袋仅有一千块美元的德州大学学生。他贩售电脑零件的历程起于学生宿舍,而初创时期毫不起眼的Dell电脑,在过去四季的业绩却已成长至320亿美元。今日Dell旗下拥有3万6千名员工,分公司遍及世界各地,去年又超越Compaq夺下电脑供应商的龙头宝座。Michael不但有惊人的事业成就更身兼畅销作家。他独具远见的领导获奖无数,其中包括2001年获《时代杂志》及美国有线电视新闻网选为全球25大最具影响力的执行长之一。他的成就族繁不及备载,但各位一定更想听他本人演讲,所以现在让我诚挚地邀请Michael Dell上台。

Michael Dell:
谢谢,很荣幸能受邀至此。这样各位听得清楚吗?麦克风音量还可以吗? 很好!

Dell公司非常荣幸能与制造商领袖课程缔结合作关系,这层关系对我们在寻求营运人才和追求供应链效率上,是一个很大的助力。Dell电脑今天小有成绩,也得力于该课程的毕业生,他们可说是人才济济。但更广义来说,我想敝公司与麻省理工学院的建教合作关系一直是相得益彰。我们真的非常感谢这份合作关系。

我会让今天的演讲不致太拘谨,仅就业界现况做一点说明,最后再开放各位提问和讨论。所以如果各位已经有想到问题那就太好了,请各位准备好问题…越难越好…

现今的电脑业处于一个极具挑战的时期,虽然景气不佳,但我们的业绩比其他同业都还要好。我想目前有几个大趋势:市场持续走向产业标准技术。我认为在我们或多数产业的创业初期,大家都会倾向发展自有技术、自行研发啦…这并没有错…大家习于使消费者桎梏于某种技术。这种作法短期内是可行的。但是当技术开始走向标准化或大众化时,整个局面就会开始改观,市场将逐渐开放成为以量取胜的市场。这也可说是Dell电脑有多项成长实绩的原因。

首先当然是电脑市场、桌上型和笔记型电脑、接着是伺服器市场和储存器市场、最后是支援服务和资料链结。我们也持续不断地拓展自有产品和服务的项目,当然也包括扩展地理上的服务范围。我们一直都利用非常简单的架构来拓展业务,其中的考量在于市场上有太多相似的技术。这些技术也可能以半导体元件、软体元件或特定技术的形式出现,或者是乙太网路或光纤等标准技术。这些全都是技术元件。我们能做的就是建立一个业务系统:先取得这些技术元件,将之转成产品和服务后,最后以傲视业界的效率将成品送到客户手上。

我们直接与客户接洽,几乎包括各类客户:大至国际大客户、机构组织、政府部门或企业、小至一般客户,我们都可为他们量身订做,符合其需要的服务。这一点的成效非常卓著,为我们带来了很多成长实绩。虽然我们在八千亿的IT市场所占比率约只有3%,但我们认为这个观念非常可行。同时公司业绩的成长,也让我们觉得自己还有更大的进步空间,所以目前业界可说是生机勃勃,我们认为商机非常庞大

在简短的介绍后,我很乐意开放各位提出任何问题或讨论。我想现场有麦克风吧…请说

(现场提问)
嗯…大家都知道电脑产业基本上已走向大众化,其发展已到达了S曲线的终点。对于未来,贵公司有没有意愿再扩大产品的区隔性?比如说,我知道IBM在1950年是从打卡机业转型成电脑产业至今。您对公司未来的规划是什么?

Michael Dell:
我们目前约有30%至40%的营收来自桌上型电脑,所以公司业务已逐渐转型至其他领域。有趣的是即使多数人都认同桌上型电脑只是一项日用品,但我们在制造这些日用产品上还是有不少的收益,因为我们是低成本的供应商,而且我们也很乐意继续以这样的模式经营下去。对于大家是否还会继续买这些产品众说纷纭,我确信答案是肯定的,如果他们还想上网等等。

这方面的确引发一番争论。有人说:「如果你要上网的话,大可用电话(手机)即可。」你当然可以用电话来上网,但是电话上的萤幕可是很小的,所以这个观念或许不较前几年那么盛行。不过你还是可以…。虽然还是有人用电话上网,但我认为电脑永远不会消失,而是以不同的形式继续出现。我们所卖的产品将渐渐变成行动系统或无线系统。我们目前确实也有卖这样的系统。我们一直都有卖功能类似该系统的伺服器、应用程式、软体和储存装置。

同时我们也有很多客户跑来说:「告诉你,我会买这些产品,可是我要的不是产品本身,我要的是服务。这个玩意请你处理,你要负责管理服务:搬动机台、安装机台、拆卸机台、更新机台。我只负责保险产业或做我分内该做的事,其他的全部交给你处理。」这是一种管理服务事业。所以我们基本上是把一件日常用品变成一种不断推陈出新的后续服务,所以说电脑产业是不断在演进的。

(现场提问)
贵公司最近不断扬言要投入印表机市场,与思科和3-Com等公司打对台。我很想知道贵公司将如何打入该市场?目前已有采取哪些动作呢?

Michael Dell:
没问题!我们先看资料链结市场。在美国,Dell在大企业小型电脑系统的市占率约为46%。这不是说我们只卖电脑给全美46%的企业,而是说我们向约90%的企业推销电脑,而成交的机率有一半。所以我们的系统在大型组织内的使用既深又广。我们所卖给企业的每一部电脑都是连结于网路系统上。所以你买了电脑、伺服器后,可用Layer 2和Layer 3等边缘交换器,将其连结至广域网路、光纤骨干,或可连结至范围更广的网际网路或内部网路,任何一种网路形式都可以。所以说「既然你要买Dell的伺服器和电脑,干脆交换器也买Dell的好了。」这个逻辑是非常合理的,这样一来要我们将产品卖出并非难事。事实上,我们不到一年就卖出了100多万个交换器,并抢下超过10%的管理gigabyte的市场,以及约10%的10/100非管理交换器市场。所以这种产品相依性是非常合理的。

印表机市场是另一个值得玩味的市场。我们俩今天稍早在聊天时,我问了一个问题,或许我们可以问在场各位一个问题:「就各位所知,印表机最新的创新产品是什么?」全彩印表机、多功能印表机、红外线印表机、蓝芽印表机(虽然目前还不常见 但是…),还有吗?相片印表机,没错。目前印表机的确有一些创新技术,但如果你综观整个印表机市场,印表机其实没有太多的创新,而且有很多印表机的研发工作,都是为了要保护既有的专业印表机厂商,也就是最有赚头的墨水和墨水匣厂商。

我提出一个极具颠覆性的想法。请大家想象一下10年或15年后,搞不好印表机市场会出现业界标准的通用墨水匣,到时墨水和印表机的成本就会节节下降。虽然目前没有这种墨水匣,也许要过一段时间,或者根本不可能有。但我们认为有机会可以将列印和影像技术的成本大幅压低。我们去年已经卖出了200万台印表机,所以印表机市场很显然是一个电脑系统产业可以转投的市场,这就是我们将打入的市场,还有其他市场。

我们已经打入数位投影机的市场,而且我们的成本结构比其他同业还好。德州仪器有一种很棒的技术叫DLP,我们可以采用德仪的DLP技术,将其应用于投影机上,再介绍给与我们往来频繁的客户,也就是投影机客户。我们还有卖各种投影机的软体和周边商品。所以要将这种作法转化为新的商机,对我们来说并非难事。

(现场提问)
我想提出一个关于贵公司客服的问题:贵公司的业务已快速拓展至欧洲,而您本人也曾在欧洲待过一阵子,贵公司能推出一对一的个人化服务实在令人咋舌。您是如何如此快速有效地将同一套客服标准应用在全世界?

Michael Dell:
首先我要告诉你的是:我们并不完美。我们的服务并非每次都是快速有效,不过这的确是我们的目标。非常感谢你的代言。

我们首先就是站在客户的立场,我们将业务分成数个事业群以因应各类客户。以美国为例,我们大约有14、15个不同的客服事业群,专门服务各市场区块的特定客户群。例如我们有一个事业群专门服务高等教育的市场,他们的工作就是去思考和了解该市场,在产品、服务、能力等种种项目上的需求。我们有国小至高中的市场,我们有州政府和地方政府市场、联邦市场、小型企业市场、全球客户市场和保健市场等。这是我们的一项要务。

我们另一个要务就是所谓的「Dell客户经验」。我们非常重视客户经验,包括从产品购买、拥有、使用、废弃、维修等各个客户经验面向。我们还在世界各地的分公司采用一系列的量表。所以无论我们投入哪一类的全球营运,都可以检视和比较客户经验量表。事实上,这是我们全球客户利多系统的一环,也是刺激我们团队进步的动力。

我们也有最好的作业程序,使各团队都能达到相同的绩效。举例来说,我们有一个叫「随打随办」的量表,也就是说当客户打电话来时,我们能否第一时间解决他的问题?我们有很多工具可协助我们做这项工作。你可以去问世界上任何一个客服中心这个量表是什么,以及我们如何将「随打随办」达到非常高的绩效。随打随办也可以称做「随传随到」,也就是说如果客户发生问题,我们是否能准时前往解决?是否漏接客户第一通电话?送达的零件是否有误?该零件是否属于特定供应链?各项服务是否确实到位?这种作法已普遍行之于整个组织,成为一项企业文化。

(现场提问)
我不确定我有没有听错,听说贵公司要投入套装电脑的事业,然后透过零售商销售出去…

Michael Dell:
我们没有透过零售商,而是直接卖给消费者,并没有透过零售商。

(现场提问)
我的意思是贵公司多数的电脑都可由客户指定组装,那现在你们真的计画要将套装电脑独销至亚洲吗?

Michael Dell:
我们约有0.5%至1%的电脑都是预先全套组装后再直接卖给客户

(现场提问)
我的意思是:但是鉴于贵公司的竞争优势是在极短时间内组装好客户指定的电脑。如果舍弃这项服务,公司不会因此失去竞争优势吗?

Michael Dell:
若看消费者市场上的消费倾向,你会发现有很多人到最后买的东西都大同小异,所以将预先组装完成的电脑系统销至特定市场是有小利可图的。虽然仅有0.5%至1%的极小市场规模,但却有快速交货的优势。我们也有一个可快速配送客制电脑的物流系统,我们的团队在减少出货时间上做得非常成功,进而减少套装电脑的接单量,所以我们并没有做太多的套装电脑。套装电脑对我们来说的问题是我们没有地方可以存放,我们都是将产品直接配送至用户手中,没有太多的仓库,所以做套装电脑并非是我们策略的重点之一。

(现场提问)
一个很简单的问题:有很多分析师、策略家和教授都钻研过您的商业模式,也就是Dell的商业模式,可是却没有任何一家公司可以模仿您的商业模式。您认为贵公司的商业模式与其他公司不同的地方在哪里?您又认为这样的商业模式可以在全球商业或全球化事业中持续多久?

Michael Dell:
问得好!我早就该想到会有人抄袭我们的商业模式。让我相当意外的是却从来没有发生过,尤其是在一个已经炒作至少十年以上的话题,以及我们的竞争者试图仿效该商业模式至少十年以上的前提下。如果你就各家电脑系统商的盈亏及异同点来看整个经济面Dell的营运支出与销售业绩比不到10%,而我们多数的竞争者却超过20%,所以这之间成本结构的差异非常大。

我认为我们渐渐相信要改变这个事实可说是极度困难,而且Dell又是一家在设计上、制造上、销售上、支援服务上都是以独到经营理念起家的公司,一路走来始终如一,并持续求新求变、精益求精,其他公司若试图要抄袭我们的商业模式,将会非常非常的困难。我不知道他们还要抄袭多久,但我很乐见这样的情况,或许我们有些竞争者已经抄袭过,不用再抄袭了。

(现场提问)
您当初以1000美元起家时,有没有想过公司会有今天这样的一番成绩?

Michael Dell:
没有

(现场提问)
我的下一个问题是:如果您没想过会成功,是什么原因让您坚定不懈?如果您没有现今的成就
您会从事哪一行?

Michael Dell:
我或许会回来再念一次大学。我当初所看到的商机似乎藏都藏不住。当初的电脑商有限,价格又居高不下,而且所提供的服务水准也不高,加上存货系统效率低落。当时的技术从投入生产至实际上市,至少要花一年的时间,让我感觉效率不彰的层面比比皆是。虽然当时从事电脑制造业并非我所期待,但我却觉得此事并非不可行。后来有越来越多的消费者也逐渐接受直接从制造商购买电脑,一开始是透过电话,接着是亲自到店面,最后是透过网路。这是一种渐进式的作法。

在1984年时我没有什么大计划,没想到2002年9月我竟然可以莅临麻省理工学院演讲,告诉各位「这样很好那样很好」。这一切都不是在计画中。我的想法是就目前的进展来推断更上一层楼的能力。我们这一路走来,都会先预想公司二、三年后的发展,告诉自己:「这是我们有能力达到的目标。」而幸运的是我们通常都能够表现的比预期更好。我们不断让公司团队接受严苛目标的挑战,并为下一阶段的目标设立更高的标准。

(现场提问)
身为电脑制造商,您为了微软的X-Box牺牲多少睡眠?您会不会对微软的X-Box感到戒慎?

Michael Dell:
不会…我宁可看到微软卖X-Box,也不要看到新力卖出更多Play Station,因为X-Box对Dell比较有利。事实上目前关于如何使该程式码基底带给电脑游戏市场助力的话题及策略也炒得沸沸扬扬。游戏主机产业是个从游戏版税赚钱的产业,主机本身反而是亏钱的。因此该产业与电脑业可说是大异其趣,但我们还是会着眼在电玩市场。我们认为电玩市场或许有利可图,其实有很多玩家会购买高阶的电脑而舍游戏主机。

(现场提问)
您认为X-Box会不会像特洛依木马一样将电脑取而代之呢?

Michael Dell:
我不认为他们会采用这种策略,有可能,但我不认为这是他们的计画。也有很多阴谋论是针对微软,这可是给奥立佛史东拍阴谋论电影的好题材。

(现场提问)
非常感谢您今天能莅临史隆学院与我们共度午后时光。我的问题是关于您与Intel的关系。您似乎与它一直都关系密切。展望未来,您觉得AMD就竞争敌手或晶片供应商的角度来看,是否有竞争的空间,或这是一场捉对厮杀的竞赛,不欢迎弱者?

Michael Dell:
我有一个问题:Dell有卖过搭载AMD处理器的电脑吗?谁知道答案?错!答案是肯定的。那是什么时候?1985、86年当AMD的处理器比Intel还快的时候,而这状况已经有很久不曾发生了。

不过我们还是对他们的技术感兴趣。他们有一些很有意思的技术,像延迟出货的Hammer处理器。我们不是Intel或微软的子公司,我们所做的一切都是为客户和股东着想。如果他们有好的元件,可以协助我们打造好的解决方案,这倒没关系。如果没有的话,我们还是有其他的技术。我们卖过很多Linux电脑,不是微软要我们卖的,而是客户。所以说如果AMD或其他人有好的技术,我们可以义不容辞地供应给需要的客户。在美国我们是Linux平台伺服器最大的厂商,而Linux平台是个持续成长的市场,但很显然的与微软市场大相径庭。

(现场提问)
我很好奇为什么您认为电脑要花20年的时间才能达到50%的普及率,而CD却大概只花了六年、录影带则只有四年。未来10年或20年,美国的电脑普及率究竟如何才能大幅成长?

Michael Dell:
对很多家庭来说,我们卖给他们第二套电脑,要比卖给他们第一套容易得多。相较于电视、录影带或CD,电脑对有些家庭而言较不具必要性。成长最快速的市场区块,反而是普及率低落的市场边缘区,以及低收入户和老年人。当成本降低时,本地普及率甚至是全球普及率会相对升高。全球只有5亿5千万人拥有电脑,所以还是有很大一块电脑普及率极低的市场。以欧洲为例人口比美国还多,经济规模虽与美国差不多,但电脑拥有率却只有美国的一半,且生产力相对也较低。我认为这与知识科技的运用有很大的关系。

(现场提问)
感谢您莅临演讲,并恭喜您成就非凡。能不能对在座的创业家以您事业不顺的时期为例,传授一些该避免及学习的事情?

Michael Dell:
我想想。个案说明或许比笼统的叙述容易。我们曾成长过快,我本以为没有成长过快这回事,但这导致问题层出不穷。我认为创业时必须愿意大胆试验,坚持那些与众不同的成功处。少有可以靠仿效他人而成功或飞黄腾达的企业。如果你想打出大满贯全垒打,你必须要找出未开发的需求,以及独一无二的价值和服务。你必须还要有冒险的精神。我想今日经济中有很多风险都是来自害怕失败,以及因过去几年的挫败而打退堂鼓的心态。如果你让这种害怕冒险的心态进驻内心,这将会成为你在美国甚或在外国创业的绊脚石。

(现场提问)
我很好奇您对惠普、Compaq合并案的看法?这会不会使您在储存技术上向EMC靠拢?

Michael Dell:
我有投赞成票!没有啦,开个玩笑,我又没入股。但是,如果我有入股,我一定投这个合并案一票。合并案本身困难重重,但也为我们创造了很多机会,这是无庸置疑的。要合并两家公司,并获致成功并非易事。我个人并不主张以财务工程或集团化作为成长的策略,我们有多半的成长都是来自公司自体成长或内部成长。我想Dell已创造出一种很特殊的企业文化。身为公司创办人,我的部分职责就是要维护及孕育此文化。我认为在面临这般巨变时要特别小心。目前有很多公司就是为了应付这类巨变而陷入苦战。有时面临大规模合并案的策略浮上台面后,合并公司的历史并不必然与成功划上等号,但他们确实是有发展性的对手。面临这么强大的对手,我们每天都要与之竞争。

(现场提问)
您有什么资料或证据可以显示当墨水即将用完时,消费者会向大发利市的印表机供应商购买墨水而非于用完后向Comp USA购买?

Michael Dell:
这并不是我们的策略,尽力就好。

(现场提问)
放眼未来几年,您认为对贵公司的业务构成最大的技术威胁是什么?像有人将会开始投资E-Machine低成本电脑等更低价的电脑。另外就商业模式而言,您刚才提到外界对贵公司商业模式的研究非常彻底。如果有人有一天想到了一个近乎相同的商业模式,您要怎么避免公司营运受到威胁?

Michael Dell:
我想威胁是在所难免的,打着以Dell之道「打倒Dell」旗号的公司确实存在,但这并不代表什么,更大的威胁在于有人想到比Dell更具效率的商业模式来下战帖。我们发现竞争对手Free PC和E-Machine对此有所动作,但最后因成效不彰而作罢。那只是更有效率的亏损方式,那根本不叫策略。

我们必须要留意这些新势力,不管是新技术、网路协同运算模式、大幅改变产品成本模式的新式技术,或蚕食部分价值链的全球竞争者。我们与供应商正处于一场共营利润的拉锯战,但最终该担忧的是公司本身。我们内部组织若无所发展和成长,公司本身将成为我们成功的最大劲敌,所以我们一直都很担忧这些事情。我们也一度很担忧网路通路,这驱使我们去正视他人会利用网路跳过Dell直达顾客的风险。我们跳出来对自己说:「不行 我们要让Dell.com成为大众购买电脑的地方。」这种作法非常成功,我们投注了很多精力来经营该网站,使得别家网站无法构成威胁。

(现场提问)
Michael您好!我的问题是关于生涯发展。在座多数都刚入学不久,短期内不会面临什么关于职涯的重大决定。就您的经验和成功法则而言,您会建议我们如何利用求学期间,或是更重要我们该如何做重大生涯规划?

Michael Dell:
或许我对各位唯一的职涯建言,就是找出自己热爱的事情。我19岁的时候就找到自己热爱的事情,至今一路走来。从事电脑业对我而言是一件非常美好的事。我发现有很多人还在寻找自己热爱的事情,甚至连个蛛丝马迹都没有,有些人要花很久才能找到。不要做别人叫你去做的事情,而是找出自己真正热爱的事情,乐在其中的事情,我想这比什么都来得更重要!

(现场提问)
Michael您好!我有一个问题:目前Dell大概是全美最知名的品牌,但回顾您事业草创时期的历史,您的经营方式前所未见,与所有竞争对手完全不同。您是如何说服消费者这才是正确的方向?您又是如何告诉消费者这才是他们想要做的事情?

Michael Dell:
渐进才是所谓创业的方法。我记得有很多80年代中期至晚期的会议中,行销人员会插进来说:「我们必须打电视广告,我们必须打广告才能建立品牌。如果不花钱打广告建立品牌,我们就不会成功」等等言论。就某些角度他们没错,你可以花钱建立品牌,但你也可能会因花太多钱打广告而亏本不是吗?所以我们以成功的实绩和提供优良产品逐渐建立品牌。我们有很多广告都是以直接销售为诉求。这是一个非常简单的公式:「马上以电话订购。」我们有很多广告都带有这样的感觉,并非全部都是这样,但不出「马上至线上订购」或「打一通电话购买便享有所有优惠」等。所以我的看法是这些公司只会砸钱建立品牌,但我认为以服务、价值、品质、产品领导地位等真正品牌要素逐步建立品牌更能永续经营。历久不衰的事物比昙花一现的事物更可贵。希望现在我们的品牌对大众是具有意义的。

(现场提问)
很多电脑公司视中国大陆为一块非常具有潜力的市场,因其每年消费一千万部电脑与超过20%的成长率。我还知道Dell虽然自1997年便开始在中国设厂和建立配销网路,但大陆目前只能算是第四大市场。这是否代表Dell模式于中国不可行,或是代表中国对贵公司而言无大利可图?

Michael Dell:
两者皆非!这代表我们从未见过成长比Dell中国分公司还快的国家。中国是一个规模庞大成长飞快的市场。我想做一个不同的比较。

我们也有经营日本市场,目前在日本业绩非常成功。在日本我们是非日本品牌电脑的第一品牌,以日本的环境来说表现不错了吧?除了桌上型电脑外,Dell都是第一。如果顺利的话,我们的伺服器业绩年底就会超越NEC。我们目前在日本是伺服器的第二品牌,但论收益Dell可是日本第一。实际上我们在日本的获利比在美国还好,而且还持续成长中。所以我认为我们打入中国和日本等市场的机会在于建立商业模式。中国占亚洲非日本市场约50%强,日本对我们而言也是个庞大市场,而且目前还在持续成长中,但两者都是非常具挑战性的对手,因为其各存在强势本土品牌及我惯称的「非理性商业行为」,意即有公司愿意长期亏本销售。我的看法是过一段时间后,这些公司会逐渐偏离这种商业行为,然后对自己说:「我们不能再亏下去了。」这种情形一旦发生,我们在这些市场将更为成功,因为我们是低成本的供应商,而且有一套完善的商业制度。但这些市场确实还是存在很多劲敌,联想是我们在中国的劲敌。

(现场提问)
我有一个关于创新的问题:Dell过去并没有在技术这一块投入太多的研发资金,这是为什么呢?您又是怎么看电脑及技术市场在未来创新上的发展?

Michael Dell:
Dell每年约花将近五亿美金在研发上,我们至今已取得近800个美国专利。我们自1980年代晚期就开始取得专利。我认为就研发而言,拿Dell和升阳两家公司作比较。Dell直接投资或是透过Intel和微软等协力厂商共同研发的资金平均约占总利润的7%至8%,升阳自行投资或透过协力厂商共同研发资金平均约占其总利润的16%。Dell在研发上的投资报酬是全球电脑系统商中最高的。我们将研发资金花在可提供附加价值和投资报酬的项目上,这才是花钱投资的真谛。我们不花钱保护专有利益,或试图使客户受限于特定产品。

我认为有人对研发存在一种误解,误认为所有研发都是好的。事实上,过多的研发会严重伤害一家公司。目前有一些公司的成本结构过于违反常态,试图自行总揽所有研发,因而导致失败,因为客户不再买帐了。当客户不再重视这些特定技术,便会有「我不想再受制于这些产品」的想法。所以我们将研发资金花在足以造成改变并令客户重视的技术,这是非常不一样的策略。

(现场提问)
回到中国的议题,谣传贵公司有意并购联想。如果这不是事实,您有什么与之对抗的计画吗?

Michael Dell:
我没听过这样的传言!我不知道他们已经要出售了!未来四、五周我将会待在中国。我们在中国的业绩非常好,其成长速度比整体市场还快。在中国我们伺服器的成长速度比其他市场快了七倍,我们也是高阶工作平台的第一品牌。在中国市场的企业区块也成长了不少,我们正逐渐将消费者策略套用至中国。我们在中国各大城市都设有电子资讯站,所以我们在中国一直做得不错。但我们是1997、98年才打入中国市场,时间不长,不像美国或英国市场已经17、18 年了,所以我们非常满意我们在中国的业绩成长,我认为公司自我成长还会持续下去。

(现场提问)
我想问您是否对PDA市场感兴趣?PDA市场最近的竞争非常激烈,也不断有传言说Dell将打入那一块市场。我想知道若贵公司有意经营那块市场,您将如何因应配合生产策略?另外您是否有计画并购其他公司?

Michael Dell:
还是一样的观念:要打入新的产品类别,不需透过并购。我的意思是你们的口气越来越像投资顾问了(抱歉!乘机攻击一下!)但是当这些投资顾问介入时会说:「您应该要买这个!您应该要买那个!您应该要买这个!」就是这样。就算你有86亿的现金,不代表你一定要买东西。我们在德州有一句格言:「没有人会因拥有太多现金而破产。」

PDA市场像很多市场一样,只是处于开发中的阶段。Palm掌上型电脑曾拥有极高市占率,但目前却逐渐在衰退中,这都是消费者行为的反映。Pocket PC袖珍电脑也曾有不小的成长,然后是Blackberry等等新产品问世,还有电话推销员进入市场推销拥有新功能的电话,所以市面上的产品可说是琳琅满目。我们渐渐相信Pocket PC将成为一块很大的市场,而这不代表所有消费者都想要Pocket PC。有人会说:「我不要Pocket PC,我要Palm。」也有人会说:「我要Blackberry」
或「我要这个或那个。」这都没关系,但或许该市场对我们来说还是有利可图的,所以我们持续在关注中,但还不至于复杂到非得要并购某公司才能打入该市场。

(现场提问)
午安,您认为消费者真的需要贵公司这种程度的客制化服务吗?还是这只是一个假象?

Michael Dell:
消费者真的需要我们这种程度的客制化服务吗?还是这只是一个假象或表象?我们需要怂恿他们买Dell的产品吗?问得好!

我们的调查显示消费者非常喜爱可自行组装电脑的想法,就算组装好的电脑与他人的大同小异也没关系。这其中有一种互动可让购买电脑的体验更趋个人化。我们可以销售的产品项目,如产品变换或组合,也比其他对手更多元。就供应链的角度来看,我们当然也有其他优势,如存货、物流和各种实际运作,但客户显然比较喜欢可自行组装产品。我们目前只有13%的产品销售是针对一般消费者,其他则是针对企业、机构和政府。这类客户可获得更高的客制度。举例来说,针对约一半的大客户,我们提供高度客制化的服务。例如我们为他们将软体影像载入产品,我们可以把摩根史坦利的公司影像放在电脑上,当员工开机时便可看到公司的标志。我们也可以贴上资产标签,或载入他们所写的一些特殊软体,所以客制化有很多不同的形式。

(现场提问)
我想问您对于认股选择权的运用及Dell的未来定位的看法,以及有关最近炒得沸沸扬扬的企业治理改革方面,您的见解如何?

Michael Dell:
没问题!我听过这类的话题,我们一直都非常仔细地在研究,但却很难下一个定论。将认股选择权列为支出或许不错,但问题是你要怎么将认股选择权列为支出?你要用什么方法来做?以Black-Scholes选择权定价法为例,我认为他们的功能不在于为公司发给员工的认股选择权定价。另外一个问题是以思科为例。如果你拿思科去年发给员工的认股选择权用Black-Scholes法估价,所得到的价值是30亿美金。如果以五年作为退休金保留计划的期限,这五年中每年需要支付6亿美金,最终还是会影响公司盈亏。然而如果你今年还是发同一批选择权,比照去年的价格经Black Scholes估价后,将可获得1亿2千万美元的价值。到底那一个数字才是正确的?30亿或1亿2千万?反映在盈亏上的现金效应又为何?反映在盈亏上的现金效应是不存在的,因为这是非现金交易。我不知道身为财税监督机关的财务会计标准委员会不会有所动作…

你看过会议记录了没?真的很有趣…假设他们说:「好 你应该要用这种方式将认股选择权列入支出。」如果这是规定我们当然会照做。如果你是投资人,你对Dell说:「这对贵公司会有什么影响?」我相信多数的机构都已经知道这其中的影响了。他们可以在我们的FAS 123公开声明中看到,他们知道股权的稀释比率,他们知道我们重新认购足够的股票来补偿我们释出的所有股权,他们也知道现金冲击为何,也就是没有任何现金冲击。所以说这是一个非常复杂的问题,我真的不知道答案,也不知道这个问题最后会如何获得解决。

针对企业治理的议题,首先我要告诉你,我对最近许多公司和一些我曾见过的人所发生的问题和公开意见感到非常反感,我不太了解他们。但如果是你,你也会说:「我过去信赖的公司,里面怎么会有人做出这样的事?」就我们公司来说,我们虽然只上市于那斯达克,但我们不仅遵照那斯达克的规定,也服膺纽约证券交易所的规范。我们唯一做出的重大转变就是选出公司的首席董事,也就是Sam Nunn参议员。我们只有一个董事会的成员任职于Dell,就是我!我想我参加董事会应该可以吧?此外就没有太大的变化了。

我们公司的业务是非常透明化的。我所发现到的一件事是:就算你公司的业务透明化,也不代表大家都会紧盯着你的资讯。虽然有越来越多人开始看公开声明,但有时当我们开会时还是有人会说:「我不知道这已经在贵公司行之有年」,或「贵公司怎么会有这种东西。」但其实这些一直都列在公开声明中,现在不同的是有人开始看公开声明。

(现场提问)
从一个完全不同的方向来看,电脑的未来引起了诸多的讨论承接前面的几个问题:电脑要如何取得更高的普及率?有很多人建议说,我们必须要将电脑变成一种实际的家庭电器,也就是让其结构复杂度比现有机型更接近烤面包机或果汁机的东西。如果可行的话,您的重大决策就会变成选择要采用红木机壳或不锈钢抛光机壳了。您认为这有可能发生吗?如果可能的话又要花多少时间呢?

Michael Dell:
首先我们在制订公司的业务制度时是以「市场不兴公司照旺」的理念出发。有鉴于此,整个电脑产业有责任让产品更令人振奋,让客户的生产力更高,只有这样你才能在电脑业中成长。我认为目前有很多公司正陷于过多技术、资金短缺和沈醉过往挑战的泥沼中。现在市面上还是有很多旧型机台。5亿多部电脑中,大概有1亿9千部已超过三年。当取得更大频宽、新应用程式和功能后,就会有越来越多的用户说:「我要一部新电脑,因为我要获得更高的生产力。」假设有人平均使用电脑,包括薪资、福利、劳保、设备等费用,公司一年要支出5万美元。这个数目不高。但假设一年花五万美元,三年公司就要花15万美元来雇用一个员工,提供等同于电脑做功量的生产力。这时公司基本上可以选择:「是要给员工一台计算机、一个『Big Chief』手写板、一台Dell Pentium 4电脑?」你可以做出什么不同的选择呢?假设三年来,在电脑方面只需花费1200或1500美金,相较于15万美金的员工投资额。如果我们能持续增加其生产力,我认为该公司将会继续建置这些装置,这是我们的企业责任使这些装备更具生产力。走向无线化的趋势显而易见。美国本土外还有很多低普及率的大块市场,也有很多公司仍未像我们一样整合供应商和客户,因此我认为商机将是源源不绝,最终许多2000年之前,安装的机台都可升级。

(现场提问)
如果顺利的话,贵公司有计画像苹果电脑一样将配色纳入生产制程的一环吗?

Michael Dell:
有!我们正有此计画。你在买笔记型电脑前,可以先选择饰板的配色。我们有各种不同的配色可供选择,像校徽配色等等。这种作法非常受到消费者的欢迎,而且还能以「接单生产」的模式进行。

(现场提问)
Michael,您好。能不能请您说出一项有助于您成就事业的个人特质?

Michael Dell:
好奇心和足智多谋,我很爱问问题。

(现场提问)
我很好奇您对惠普Compaq合并案的看法?

Michael Dell:
我对惠普Compaq合并案的看法是:目前来说还不错。

(现场提问)
Michael,谈到华尔街和金融市场,您曾谈过您未来的计画和公司进步的方向。您觉得他人的见解,尤其是华尔街的分析师所做的评论会让您却步吗?您认为这种关系会如何演变?

Michael Dell:
我不认为那些言论会让我们却步。真正优秀的金融分析师是我们谘询的好对象,因为他们非常了解我们的企业,而且从不同角度来切入,所提出的问题都非常有力。我从他们的问题中学到了很多,也从各位提出的各种问题和想法中学到了很多。坦白说我比较烦的是有些分析师会议是这样的:你去参加分析师会议,可是当中所提出的问题有八成都是无关痛痒,像是「本季预计有多少营收」等,然后会议开了四、五个小时后才散会,这对我来说简直是浪费时间。

(现场提问)
您刚才提到整个产业需要发明令人耳目一新的装置来推动产业成长。我知道Intel和一些公司最近提出了整合的概念。我很好奇您对此事的看法以及Dell为实现该愿景或其他远见所需的策略。

Michael Dell:
我不太相信我们会有一种万能的装置。我认为无庸置疑的是电脑将逐渐成为家庭的娱乐中心,甚至连宿舍也没问题。这是一个趋势:你的空间有限,但有了宽频连线后,音乐、影片、DVD播放都不成问题。但我认为你会倾向透过802.11之类的系统以无线的方式将资料发送出去,还可以使用有很多各种不同的装置做资料互动,而不只是一个装置而已。但是如果你要使用刚才谈到的TiVo重播功能,你可以轻松将电视盒和一迭软体放在Dell新世代的产品上,再接上宽频,您便可以马上以自订的方式,撷取自己想要的节目,甚至还可以与朋友一同分享。或许你无法这么做,因为这可要看美国电影协会会有什么规定。

(现场提问)
我想很快地衔接刚才关于每年电脑流通量的问题。您刚提到目前消费者手中约有5亿部电脑,Dell要如何变更设计以推广旧电脑回收和再利用的观念使之不致落入掩埋场?

Michael Dell:
我们确实在这方面付出了许多心血。事实上,我们是第一个想出可完全回收机壳的公司,我们实施了很多让客户可回收旧电脑的流程。任何一个拥有Dell电脑,甚至是他牌电脑的人,若想以环保安全的方式回收电脑,都可至Dell.com/environment。你可以藉此以非常简便的方式,将电脑送至安全环保的回收中心。我们也正着手开发一个实际预售回收机的服务,但其中一个难题在于消费者目前的反应并不热烈。我们与一些大客户合作,他们确实非常关注这个议题,因为有企业责任的问题。更不用提每年约有1亿3千部新电脑售出的事实。旧电脑何去何从?会受到怎样的处理?对生态系统又会造成什么影响?所以我们对此想了很多。如果你需要更多资讯,请上该网站,那里有很多资料。

我也想告诉各位,你看电视、洗碗机、汽车等其他产业,并没有太多回收的动作,至少就美国而言。有国家一直非常极力于推动客户和制造商做出实际行动。我们在美国所制造的产品在环保和回收上,都是遵照世界上最严苛的标准,但现今少有相关法律强迫执行。

谢谢各位
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