與Jack Welch對話

麻省理工學院專業教育計劃的錄像系列:字幕文本轉錄和參考資料

與Jack Welch對話

文章BW Book Worm » 週二 5月 15, 2007 4:23 am

>>>简体文本在下一栏

與Jack Welch對話
A Conversation with Jack Welch


麻省理工史隆管理學院
院長創意領袖系列
2005年4月12日

講者:
Jack Welch
前通用電子公司董事長兼執行長
影片
(正體字幕)http://www.myoops.org/twocw/mitworld/video/260/index.htm
(简体字幕)http://www.myoops.org/cocw/mitworld/video/260/index.htm

(字幕翻譯:朱學恒)

(字幕轉錄文本)

主持人:
謹代表麻省理工史隆管理學院,我很榮幸的歡迎Jack Welch先生。他是前通用電子(GE)的董事長兼執行長。有些講者真的完全不需要簡介,但我還是幫Welch先生作個簡短的介紹。讓我簡短的說一下這次活動的目的和簡介,就可以開始。在今天的活動中,榮譽MIT主席Alex D'Arbeloff與我將會問Jack幾個問題。在討論到一半的時候,我們會接受你們的提問。你們手上都有紙卡,我希望你們把問題寫在上面,筆跡務必清楚易讀,將它們傳到走道邊,它們會被送下來,我們會代你詢問,這樣的流程比較有效率。如果有人實在想問問題,可以直接站起來大喊。

Jack Welch:
我不知道你是否真的想鼓勵這動作。

主持人:
我知道。這群人活潑的很,我們等下就知道了。

如果你被某個問題或答案激怒了,可以站起來大吼。照慣例,我們會請各位在今日的活動中關閉手機,在我們的討論之後會是簽書會和歡迎會。

我們現在要開始介紹Jack Welch。他出生在 Massachusetts的Salem鎮,他就讀 Massachusetts州立大學和 Illinois大學。在1960年加入GE,他在1981年成為這公司的第八任董事長兼執行長。在他擔任這工作的二十年間,他將GE轉換成有創意、生氣蓬勃的能源公司,並且讓公司市值從130億,成長到5千億。他成為世界上最受尊敬、最有影響力的管理者,我會說是商業領域中少數的搖滾巨星。非常榮幸可以邀請他到這裡來,和四十年在成功公司中所學到的經驗。謝謝!

Jack Walsh的著作 Winning
(正體譯本)《致勝》(羅耀宗譯)天下文化出版社,2005年,ISBN:9864175084

(簡體譯本)《赢》(杰克•韦尔奇著)余江 等译,中信出版社,ISBN:7508603990

[url=http://book.sina.com.cn/nzt/1089173443_jiekeweierqi/index.shtmlqtqj26]“CEO的圣经”:杰克•韦尔奇自传(选载) 网上阅读[/urlqtqj26]

主持人:
讓我先問第一個問題替大家熱身。這是本棒極了的書,當我在...
(註:主持人提到那本書,就是Jack Walsh的著作 Winning。)

Jack Welch:
你說這是本棒極了的書,這是什麼問題啊?

主持人:
這真的是本很棒的書。我之前想過...另一本角度類似的好書是Alfred P. Sloan所寫的《我在通用汽車(GM)的日子》

我今早想到,你們兩人之間有所相似。Sloan的書跟分析有關,那是有關該作什麼、策略、機制和系統。你的書是有關怎麼作,是以人為主。我會想要知道你為何會挑這個為重點?以人性為重點。

Jack Welch:
因為,如果你管理像是GE這樣的公司,你其實不可能知道太多有關業務方面的事情。你會對策略有個概念,你負責分配資源和策略,但你其實管理的是人。你必須選擇人,你必須評估人,你必須和人相處。這麼說吧,我的產品...至少是以執行長的工作來說,我的產品不是我年輕時當工程師時在實驗室研究的塑膠,我的產品是人。我最驕傲的是,我們最好的執行長來自世界各地、來自系統中。舉例來說,就像是今日汽車這一行,他們的產品可能是擋泥版,或是各種設計的風格,但GE執行長主要的工作是面對人,他的工作是讓正確的人作正確的工作,之後就必須閃開,
給予他們足夠的資源去交出成果,之後就只有評價的部分了。

Alex D'Arbeloff:
我插個話,要教導如何做事對商學院來說是個共通的挑戰。你運作Crotonville(譯註:GE的訓練中心),讓你的管理者們受訓,你是怎麼做到的?

Jack Welch:
我們花了非常多的時間在評估人員表現上,我們並沒有花太多時間在加減薪的討價還價上,因為它們根本不值得花這個時間。你們應該都很清楚,你們把評估的結果輸入方程式,你想要15%,輸入一個數值。你想要更高,改變你的核心數值即可,遊戲規則就是這樣。所以我們不教這些數字,我們教導的是如何評估人員,如何處理那些需要改進的人員。有多少人花時間去評估要如何把人們帶上來,他們擅長什麼,弱點又是什麼。你們的工作不會是重複你們在此學到的大部分東西,你們的工作大部分將會是處理人的問題,評估他們,創造好的團隊,激勵他們,給予他們願景,告訴他們如何登上顛峰,這才是你的工作。你的工作不會是成為附近最聰明的人,你將必須帶領聰明的人來完成工作。但我會問的,你認為這些學生在商學院時應該專注什麼?

我想,很顯然的...在商學院中,你會獲得很好的機會讓自己抬頭挺胸,讓你擁有更多的自信,你可以在這麼多能人中評估自己的競爭力。由於你們在世界上最好的商學院之一,所以你們看到的都會是最強的競爭者。這是從統計上來看,但你還必須要做什麼,才能不只是班上最聰明的學生?激勵其他人。在領導人的工作上,我們會想要看你...不是我們,是全國期待看到你們...你自己的國家也是這麼期待的...你有多少動力?你要怎麼給予其他人動力?你要怎麼鼓動其他人工作?你有多少優勢?你可以下決斷嗎?或者你像那些人一樣:總是想要更多數據?一個只會說或許的人:「我們下個月再來評估看看。」我恨這些人!你們不想要成為這樣的人?而且,你有執行力嗎?不只是提高分數而已,你能交出成果嗎?這些就是...你有多在意這一切?在意周遭的人,在意獲勝。這一切都是。如果你真的想要的話,這些都是關鍵。或者你可以成為經濟學家,你可以作各種不同的工作,那些工作都不會需要做到這一切。那會需要你在這裡養成的能力去執行很多其他的事情。

我來這邊是談領導力的,我關注的不是其他你可以參與的領域,也不是你可以出類拔萃的能力。當你離開這裡時,你會有很多好的選擇。這是好的部分,你可以從很多好工作中挑選。

Alex D'Arbeloff:
我有另外一個問題,這問題佔用了我很多時間。在幾個比GE小的公司中...

Jack Welch:
但那是你創辦的?

Alex D'Arbeloff:
是的,我創辦的也包括了我參與的幾個新創公司。我要說的議題就是報酬。你提議一個非常激進的方式來定預算,但那報酬的部分呢?你的想法如何?你對報酬系統的看法如何?

Jack Welch:
首先,我還以為你要追究執行長薪水這個議題,我們也可以談這個,我也很樂意啊...這可以是第四個問題。我在《致勝》這本書想說的,想要針對的議題是…我希望你們都想想看,至少撥點時間想想…因為你們會投入企業,而他們會有那個該死的預算審核。這是世界上最糟糕的發明,這只不過是有創意的進行最小化而已。我們來試試看這個程序吧。

我替你工作(這位坐在前列,打著紅領帶的男士)我想要為你工作?

聽眾一:
我雇你。薪水多少?

Jack Welch:
(幹的好!相當不錯,作的好!)
我幫你工作,我在第一線管理某項業務工作,而你是老闆。我知道一件事:當我來參與預算審核時,我不會給你數字讓你覺得很驚訝,因為我被系統馴養了,要編列預算。如果沒有照章執行,或是估算誤差,都會更糟糕。所以我得確保...我把我們的團隊聚在一起,我把大家都集合在一起,我們一起想各種不能給更多的理由:我們處境不好,中國人大舉入侵,有五件事情出錯,所以我們無法做好,所以我們來給你一個數字。我們給你一個三。大家一起坐在這個沒窗戶的房間內一整天,沒考慮競爭對手、沒有比較,而你想要五。你會說,拜託,你們多考慮一下。然後我們就展開一張接一張的圖,一張接一張的投影片,讓人腦袋空空的程序。最後,我們雙方妥協的結果變成四。你回家說:「我給他們迎頭痛擊,提升到四!」我們回家,我們說:「嘿,我們不需要給超過四。」所以這整個過程根本與點子或是成長無關,反而是跟妥協有關,糟糕透了的妥協。所以,我們反而沒時間作「我們能作多少」的評估,,提出各種各樣的提案,買這個、花費這個…我們竟然只是在這些小程序上打轉。

所以,我們在GE所做的是營運計畫,我們的動作是針對這計畫提出動議,我們最後並不會真的作出一個營運計畫,但我們知道你想要評量的是兩件事情。競爭對手的表現如何?與去年相比的狀況如何?其他都不重要。你們為什麼要用預算編列來作評估?這是你們在房間內所做的協定,跟外界沒有關係。就是這麼愚蠢,這真是糟糕透了!

但如果報酬是根據預算?不!報酬是根據你的相對表現來看的!和你競爭對手的表現。我在書中所說的故事...是在1995年或是96年,我不太確定了…GE塑膠蓬勃發展,我是說任何白癡都可以讓它蓬勃成長,因為原物料短缺,你可以隨意開價,所以他們的表現提升了27%。GE的家電部門,也就是白色貨物部門,他們的位置岌岌可危。「你得要節省橡皮擦、節省鉛筆,我的意思是你必須削鉛筆十次,就只剩這麼長來省錢。」我們大概還比預期低上幾個百分點。Maytag和Whirlpool(譯註:電器產業的競爭對手)下降了15%,Dupont則是增加了35%,Dow增加了39%(譯註:塑膠產業的競爭對手)。顯然我們的塑膠部門人員並沒有把握機會好好利用這賣方開價市場,所以,塑膠部門雖然增長25%,但紅利卻比家電部門要少。即使他們成長25%,家電部門只有1%。我們公開給所有人知道,這是秘密嗎?他們在該產業領域的相對表現,並沒有和家電部門表現的一樣好

你必須把這灌輸到你公司的文化中,而他們必須相信這個系統,你必須要這麼做。但誰作最後的判斷?我們這些高階管理團隊大概是三、四個人,但完全是靠這感覺,不是靠數據...評估整個的競爭環境以及他們的表現,但依舊是透明開放的。我們所有的分紅都是公開的,每個人都知道別人拿多少,我們不玩躲躲藏藏的遊戲。如果你不能給某個人加薪...就像那些評量獎項一樣...有些公司會發評量獎金,但卻不公開,因為他們不想冒犯那些沒獲得的人。這真是世界上最笨的點子。為什麼你不想要你最好的人知道他們表現如何?你想要做到這一點。

主持人:
讓我把話題轉到另一個你著名的領域,也在書中有強調,就是所謂的差異化。著名或說是臭名吧…
你把20%當明星,管理中間的70%,讓最底下的10%走人。

Jack Welch:
我想到一件事...我可以改變你的形容方法嗎?

主持人:
當然...好!

Jack Welch:
你提升前20%,你應付那中層的70%,而你必須面對那最底層的10%。然後你作對他們和對你都對的事,請繼續...

主持人:
我的問題是,這樣是否會影響你聘僱人們的方式?因為如果你知道你必須開除人,你會不會看到最基層的人就隨便雇人了?如果真有這狀況,你會怎麼作?

Jack Welch:
這個問題真好!從沒人這樣問過...這個院長真聰明!

主持人:
事實上是我老婆建議這樣問的。

Jack Welch:
得要正名才行,我從沒被問過這個問題...我可以....應該這麼說,這是對人們如何領導合作相當悲觀的看法,我事實上並沒有答案。如果人們出於欺瞞,想要擊敗系統,你可能會被玩弄幾千次,因為沒有系統是完美的。我可以多講一下20-70-10的理論嗎?

主持人:
請!我本來就想多追問一下的

Jack Welch:
但你的問題卻是我從沒想過的。在20-70-10理論中,我們認為每個人...等你們畢業之後,就會成為管理者...我們認為,每個人一旦成為領導者之後,就有責任。你必須要讓每個為你工作的人知道自己的位置,我們認為這是絕對責無旁貸的任務。所以...所以我想出了這個差異化的方式...不是很精確,前20%,誰知道,也許是25%、23%,中間的那70%是很重要的,你必須每天激勵他們,然後最底下的10%,這10%的人在你底下是不會有成就的。你必須要相信,在商業領域,就像是紅襪隊一樣,有最好球員的隊伍會贏,所以你必須要盡量讓最好的球員上場。如果你告訴最底下的10%,他們的位置在哪,而且他們是最底下的10%,你把他們放在一個不會獲得加薪的位置,電腦也不會給他們加薪,他們也不會有股票選擇權,不給錯誤的訊號。因為有時還會有人給他們3%、4%的加薪,這就是錯誤訊號!是因為沒人想面對的關係。

在這個例子裡面,你叫他們進來,你說,這樣行不通的。你在最底下的10%,你不會多賺到什麼錢,你該去找別的可能了,讓你下一年就可以繼續往其他方向走。我告訴你,人們說這叫殘酷管理。當我跟某些人說時,他們會說,我人太好了說不出口。我告訴你...某天你會為某家公司效命,而你面對景氣衰退的狀況,你得要降低50%的成本,你得要縮減,你一定得要裁掉那最底下的10%,你必須叫他們進辦公室:「聽著,你得走了,我是說現在就離職。」一點計畫和預警也沒有!「因為我們得要降低支出,我們有麻煩了。」他們會問你:「為什麼是我?」你得說:「...這個嘛...你的表現不夠好。」「現在你才要說?!我已經幫公司工作了25年!」而他們現在已經53歲,再也沒別的選擇了,這才叫殘酷管理!

任何願意告訴你壞話的人,才是好管理者。如果他們不願意面對的話,給他們一巴掌,這才叫作錯誤,這是不對的!我敢保證,你們每個人...有多少人...有多少人認為自己在麻省理工這段時間可以回到教室,畫出一個班上的差異曲線圖。前20%?中間的70%?你們同學中的後10%有多少人作的到?一個都不行嗎?請舉起手來。我在注意喔...真驚人,竟然有很多人作不到。我可不想要你們和我一起管理。你一定得作的,你一定得有這樣做的能力。

讓我們來討論一下吧,顯然這讓某些人不安。是不能作還是不願意作?我們需要多談一下嗎?因為這真的很重要。聽眾們來點意見吧

主持人:
在那之前讓我講講大學運作模式。我們聘進來的教授大概有25%拿到終身聘,其他的他們不是離開就是被取代。所以,某種程度很接近這系統,但沒有人會認為它們是接近的,但它們確實是。各位發問吧,勇敢一點,舉手吧。

Jack Welch:
第一個問問題的可以把賓士開回家。

(現場提問)
我想在學校不能作這種評量的原因,是大家的科系和背景都不一樣,所以我們很難用單一的標準來評量。

Jack Welch:
但人們本來工作就不一樣。有人是在業務,有人是工程部門,有些人在製造部門、有些人在財務部門,他們作的事情也是各種各樣。你得要做出決定,你得要能夠評鑑你的團隊。如果你有一個團隊,你得要能夠感覺出來誰是最好的,誰不是。這是你所需要的一種特質。我的意思是還是跟你未來想作什麼有關,我並沒有說你未來要做研究也得這樣,但我認為如果你想領導的話就會需要。

主持人重複聽眾提問:
他說的是在史隆我們都已經是前25%了。不過,你的目標太低了,應該是前20%。

Jack Welch:
而我們在GE只聘GPA3.7以上的,我們覺得很自傲。但我們在看這些人的時候,還是會有最底下的10%,所以我還是必須告訴在史隆的各位,你們之中還是會有前20%和最底下的10%。現實就是這樣,

主持人:
你們不可能都在平均之上。

(現場提問)
你是怎麼評量?你的管理者的前20%、中間70%和最底下的10%?實務上是怎麼運作的?

Jack Welch:
我的團隊一年有四次…我會寫下我喜歡他們作的哪些事情,以及他們要怎麼改進,他們要怎麼改進。每次他們想要加薪時,如果沒有一堆紙說明他們哪裡作的好,哪裡需要改進,我絕不會替他們加薪。每次他們要獲得股票選擇權時,我會作一樣的事情,我會評估他們的表現。每次他們要分紅時,我也會作一樣的事情,每次年度評量時我也會作一次。所以,一年四次,我率領的那些執行長會被我評估,中間我也會作一些口頭上的評估,但基本上你是經常...這就是你的工作。你會經常受到評估。

我在另外一本書中寫到,所有我請他走路的人,而這些都是管理其他公司的執行長。我所有請走路的人,他們都不會感到驚訝。所以記者們就開始到處忙,想要找到覺得意外的人,但他們根本找不到,因為在我們兩人的多次交談之中很清楚。我知道美國今日有很多公司,會話也不說的把股票選擇權寄給員工。我也知道有些人會從信件收到新的薪水支票,很意外自己被調薪了。他們的老闆也根本沒討論過這件事,這真是嚇人,是Fortune前五百大公司。這可不是某種傻玩意。如果你想要組成最佳隊伍,你必須隨時管理他們,這工作本來就很艱鉅。

Alex D'Arbeloff:
我要說幾句話。所謂的前20%不見得只是人的能力,而是你是否能融入這個團隊,或許你可以多解釋一下這部分。

Jack Welch:
而且這比例和位置也不是永遠的,這不會烙印在你前額上,你不會因為獲得工作就永遠在前20%。
可能會有意外發生,你家裡出事,情緒低落,你的生命起伏,你對自己的感覺不同等等...這不是一輩子的印記,而是每天都必須重來的事情,是你最近表現如何這類的評估。

主持人:
看看還有沒有一個問題,我就會討論下一個話題。

Alex D'Arbeloff:
我認為有件很有趣的事,是如何調度時間,去作長遠規劃,雖然一邊必須處理每天出現的短期議題。你對於時間調度的看法怎麼樣?不僅是從執行長的角度來看…

Jack Welch:
當我在組織內往上爬的時候,我的想法大多是怎麼把當時的事情完成。當我成為執行長之後,我大部分的時間花在未來五年十年會是什麼樣子上,以及有關提升公司的表現。不過,我想管理者的工作就是像這樣的矛盾局面:管理短期,但思考長期。這就是領導力的矛盾之一,也因此我們才會有人能勝任領導者。因為任何人都可以管理短期,只要壓的夠緊就沒問題。任何人都可以管理長期,只要說…抱歉我沒有數據…我們一起來夢想未來吧。這樣在華爾街上是不管用的,這就是領導的矛盾之處。

但從我過去的經驗,我們有個相當不錯的行事曆。讓我們每年可以有兩次,花一個月的時間只為了思考長期的發展。但每次你參與會議時,舉例來說,每次我們舉辦策略會議時,我們也在同時進行人力資源審議會議。如果你的腦中有個設定:每次你和人會面時,都是有關他們的表現多好、目標如何,未來發展如何,如果那是你的心態的話,那事實上就是你的工作。即使你的策略審議會議也會是人力評估會議。因為如果你是個教授,在班上的時候,當你開始教書時,底下的學生就等於是在評估你的教學能力,你必須要隨時有這樣的動態和動力。

主持人:
讓我代聽眾問你一個問題:你的典範是誰,你認為當今日上最好的經營人是誰?

Jack Welch:
說是典範,不如說是導師。你或許在這邊有些導師,但當你離開學校之後...你得要把每個人都當作你的導師:你周圍的人,幫你工作的人可能是你的良師。我記得當我成為執行長時,我並不是個很厲害的財務高手。我是說後來我確實對財務相當擅長,但至少我有個比我小十歲的部屬,成為財務長的時候他大概三十三歲。他幾乎是把所有知道的事情都倒給我,我幾乎活在他提供的知識裡面:收支、平衡表等等。而他是個很有價值的人才。我的董事會成員中,有人極度專注於我們的成功,他會挑戰我的每一個任命,他會說:你確定嗎?真的嗎?

我認為商業媒體是個很重要的良師。你們會許會笑,但我認為...Fortune、Business Week裡面的商業語言,我詳讀每一篇故事,找到那些良師。我難以想像有人在商業界,卻不讀這些故事。你會知道哪些策略有用,哪些策略沒用。有些故事不完全正確,有些故事不真實,那又怎麼樣?你可以持續瞭解商業界的動態。教育和教導就在你的周遭。

我們今日的環境...今日的人們比以前要好,更有競爭力。當你今日當上執行長時,不再像以前一樣是加冕典禮,而是新的競爭時代的開始。我記得在1980年代,當我成為執行長時,我會參加許多會議。人們坐在桌旁,桌上有一大堆幕僚準備的文件,大家會評論經濟等等。胡說八道,一點意義都沒有,他們只是在說一些廢話而已,真是太可笑了。現在,人們會穿著短袖,走進去準備做事,因為現在的全球競爭非常的艱困。

Procter & Gamble(寶鹼)的表現很好,我的繼承者Jeff Immelt作的很好,3M的Jim McNerney也相當不錯...Home Depot、Lowe's。Wal-Mart的表現更是超好。我有一次跟我妻子在週六早上去訪問他們。他們不讀紐約時報,他們也不會傻瞪著華爾街日報,他們的工作就是賣東西,用真正的執行力帶來真正的價值,棒極了的組織,作得相當好。

Alex D'Arbeloff:
Jack我有來自聽眾的一個好問題:一個年輕的公司管理者,在生涯早期要如何在大膽、作出決定和必須管理風險之間作平衡。這我也可以適用,因為我想要創辦新公司,但又想保住工作。

Jack Welch:
那為什麼不你來回答呢?

Alex D'Arbeloff:
這樣不公平,但這是你的表演時間!

Jack Welch:
但這是你家!好吧,我會這麼說...我會說寧願傾向大膽那一邊。我的意思是,如果你年輕,又因為你的背景和過去的努力有這麼多選擇。勇於冒險,勇於挑戰。你可以年長一點之後再小心,你有很多時間可以犯錯。好好冒險,大步踏入競技場中,好好享受這一切。現在換你說你的看法啦

Alex D'Arbeloff:
這麼說吧,我被開除過三次

Jack Welch:
因為你勇於冒險

Alex D'Arbeloff:
是啊,因為我勇於冒險

Jack Welch:
而我炸掉過一間工廠,我把屋頂都炸翻了,差點被開除。但我還是結了案,活了下來。所以我認為還是應該冒險,好好冒險!好好玩一玩!聽著,你受到這麼好的教育,有這麼好的背景,你有什麼好小心翼翼的?一點意義也沒有嘛!

主持人:
這個問題則是往不同的方向。今日人們...這跟工作與生活有關。今日,人們被以每週工作多少小時來評估。你認為這是種好的衡量方法嗎?

Jack Welch:
我認為工作確實很辛苦,人們必須要做選擇。工作與人生的平衡確實非常讓人掙扎。我們在書中確實談到工作與生活的平衡。我想有幾件事情很重要,首先...當你思考有關生活與工作的平衡時,你得要做一些個人的選擇,你得要決定你真正想要什麼,而且你得找到方法達成這些目標才行,拿到你要的。但關於生活與工作的平衡,有件事情你必須要瞭解工作與生活的平衡,和公司宣傳手冊上寫的一點關係都沒有。手冊上寫的生活與工作的平衡都是胡扯,工作與生活的平衡是你與老闆作的交易,而你老闆的工作就是獲勝,以及看起來很好,以及讓公司成長。而你的工作是幫助他做到這一切,讓公司獲勝,獲得成長。如果你能夠對你老闆交出滿意的成績,我會說這是老式的協商系統。我看過,我知道管理者是怎麼想的。如果你能達成目標,你就贏得彈性,你可以獲得所有的彈性。

我們的書中有個企業經營者的故事。有人替他們工作了十年,所以獲得週五週一不上班的權力。因為這名女性是個很好的工作者,她可以在家工作,而她想要多和小孩相處。所以,他們同意讓他週五和週一可以在家工作,經理和所有人都可以接受。但結果呢?四天之後,有個剛進公司六個月的年輕人,腳步輕快的進入他的辦公室。他說:「我也想要週五週一在家工作。」老闆說:「為什麼,你為什麼會想要呢?」「因為我想要把瑜珈練好!」老闆對這個年輕人說:「但你不行,你根本沒交出任何成績來,我們對你不了解。你跟Margaret不一樣,她做過這麼多事情。」他說:「你怎麼能夠就這麼做評斷呢?你怎麼有資格評斷當媽媽比我作瑜珈要重要?你有什麼權力?」

這不是他們作的選擇,他們的抉擇不是這個,他們是從表現來評估一個人。一個人是菜鳥,手上還拿著公司簡介。你可不會想要成為這樣的人,那人一年之後就不在了。你不會想要成為那個人,不會想成為那個拿著公司手冊的人。你會想成為那個贏得彈性的人。問題是,彈性要過了幾年之後才會有。你必須先爭取好的名聲,能夠交出好成績,能夠完成工作。這些才是決定你的工作與生活平衡的關鍵。聽起來或許不那麼讓人興奮,但我相信你以後也會發現。你當然會想要加入一個對家庭友善的公司,同時接受你的表現和彈性,但事實上是這樣運作的。

主持人:
這是聽眾的另外一個問題:你對於企業道德有什麼建議?而學術界在這議題上能夠怎麼表現?

Jack Welch:
我認為..學術界...公司必須一直強化道德面。在我們公司,我們每六個月,我們會在線上、作結構訓練有關灰色地帶的議題,所以人們知道怎麼處理規範等等的灰色地帶。這必須要持續的進行,如果你認為公司有三四百人,而他們都是完人,這是很愚蠢的,但你不能鬆懈。

當你仔細看看今日的美國企業出了什麼問題時,而不是從最廣泛的角度來看。你看看Arthur Anderson會計事務所(譯註:在Enron案中因隱匿事實共同包庇而一起完蛋) ,Arthur Anderson的價值觀可說是崩潰了。為什麼?Arthur Anderson從一個很棒的會計事務所(你也知道,是個棒極了的會計事務所)在1980和90年代變成了顧問公司。突然之間,發亮的眼影開始和吊帶褲的人混在一起,而且薪水又不同。這個公司甚至因為分紅而上法院。這些人靠著顧問所賺的錢,然後他們覺得靠這些賺來的錢養活會計師,每天都覺得很不愉快,最後終於完全分裂了這個公司。

Enron也是個經典的例子(譯註:美國最大的能源公司Enron因作假帳而間接導致破產) 。Enron是個一流的能源公司,運輸管線可以讓你把東西從A點運到B點,而且他們作的非常好。他們算是個穩定但無聊的公司,他們卻不喜歡這樣。他們想要變得更刺激些。那他們怎麼作呢?他們變成了一個交易公司,他們穿著白袍作交易,替那些被緩刑的傢伙作交易,而他們變成交易員。突然之間,你公司內變成交易員和原先的目標對抗,你的價值就突然之間偏差了,這都不是本來公司有的價值觀。這不表示IBM、GE、DUPONT沒有人會違反規定,但他們有預防措施,可以在事情惡化之前先期處理。但如果你認為幾千名員工,而不會有人違反規定,這才是為什麼。

舉例來說,Florida的Tempa有五百萬人,必須要有很龐大的警力,事實就是這樣。你必須要有價值觀和文化,當你破壞了這些價值時,就像Enron和Arthur Enderson一樣,World.com就沒有價值(譯註:世界通訊在被美國證管會發現作假帳之前併購了超過六十家公司) 。這個傢伙是在Mississippi的汽車旅館創業的,他買了很多的電話公司,沒有文化,沒有中心思想。

以GE來說,我們過去一百年可能犯過所有的錯,但一旦我們犯過一次錯,我們就不會再犯了。當我在1960年代加入公司時,那時正好遇到公司壟斷定價被警告的危機。天哪,我在那邊第一個月不停的考試和看政策。我們明白公司政策嗎?要確定不能再犯錯。我也遇過1980年代和國防部的合約問題。我們增加的政策規範,管的比「要你每天要刷牙、不要揉眼睛」還要多。我認為我們不會再犯同樣的錯,希望不會。

只要公司能有一個中心思想或價值觀去作就簡單多了。很多公司有衝突的價值觀,通常都沒這樣的能力。

Alex D'Arbeloff:
那麼要求人們要有漂亮數字的壓力呢?這會不會讓人們做傻事?

Jack Welch:
大多數公司的問題是...是自我膨脹。你會刻意包裝,讓自己看起來亮麗,你會作那些像是米老鼠一樣的事情。我不認為是數字逼使人們去作這些事情,我過去沒遇到過,也許有些人會認為是這樣。

主持人:
我跟著這個議題繼續往下問:書中一些有趣的議題是處理危機。你從比較大局觀的角度支持坦誠。似乎你每個談過的公關顧問都會提到坦誠,為什麼我們沒看過更多坦誠的狀況?為什麼隱藏真相的誘因這麼強烈?

Jack Welch:
我想這是人類天性,你說呢?你在華盛頓待了三年對吧?

主持人:
是兩年

Jack Welch:
我們可沒隱藏什麼東西。不,但我想你看過一些醜聞。事實上,一個醜聞有五個面向,或者是說危機,即使是個人危機也是一樣。(譯註:此處別有深意,Welch因為婚外情而與前任妻子離婚時就是他相當嚴重的個人危機。)

第一個是否認:不會吧?不可能!你得趕快離開那個階段,你就是得趕快離開。第二個則是...你必須要認知到每個人都會知道不會有秘密的。這世界上根本不會有秘密。如果你遇到危機了,請確定要由你自己來定義,因為在危機中沒人會把你描述的正面。你覺得你的部屬會擔心嗎?媒體當然不會對你客氣。第四個是,一般來說...要解決這個危機,通常必須是新的價值觀和流血流汗,都會是這樣的。你看看哪些正在發生的危機。你都會經過這些步驟,就是這樣。最後,你會知道,隧道的盡頭是有光明的。

你必須治理一個公司,你最好趕快渡過這危機,但大多數的領導者在危機中時,他們遇到危機就開始蹲下來。漩渦越來越大,他們越沈越深,他們忘記了自己得要治理公司。可能是個部門、可能是個餐廳,可能是個洗衣店。這些躲躲藏藏只會讓你被越捲越深。所以,危機管理將會是你人生中的一大部分,不管你作什麼,去哪裡都一樣。

Alex D'Arbeloff:
另一個聽眾的問題:你選擇Jeffrey Immelt為你接班人的過程經過媒體完整記錄。你如何,又是為什麼選擇執行長的?

Jack Welch:
那的確是很完整的紀錄,只是你們都太年輕了。我認為...我有了一個繼承者,他很清楚知道GE是有很長久的傳承與傳統。他得要有勇氣,叫一個四十四歲的人把這裡搞的天翻地覆,而董事會願意和他一起走,董事會絕不動搖。人們沒意識到一件事情,在劇烈變化的公司中,董事會極為重要。現在的狀況則是我們有很多驚弓之鳥的董事會,以及怕得不得了的董事,愛大開殺戒、看到狀況就害怕的董事。我記得在媒體上看過這描述:因為董事會得要知道自己的任務是什麼,這決不是對執行長進行細部管理。他們的工作也不是去檢查他的帳戶,他們的任務是...董事會的工作是讓公司出類拔萃。他們的工作是深入公司,確保公司架構完整,而不是一個月細部管理一次,只在那兩個小時的會議中這樣做,而且不是當公司遇到問題時,很快就開除執行長。

主持人:
讓我繼續追問這個議題。董事會變成驚弓之鳥的其中一個原因:Sarbanes-Oxley 法案給予董事會很多新責任(譯註:更嚴格的公司資訊公開管理標準)。各種各樣的醜聞,像是Enron董事會董事的狀況,甚至有些董事被認為應該個人要負責。我們要怎麼脫離這種狀況?因為我同意,人們確實害怕如何徵召董事等等,特別是各種委員會。

Jack Welch:
我想我們遇到的就是鐘擺狀況,從一邊到一邊,但我想我們必須盡快讓董事會知道。董事們的工作不是進門開會,看那麼一大堆的資料。

我們以前曾經派董事去第一線現場,不是由我們帶隊。所以,有些退休的董事會花十天或五天在現場,他們去瞭解領導者和工作人員,和他們混在一起,一起參加活動、用餐,真正瞭解是什麼狀況,這才是董事會瞭解真相的管道。他們不可能在董事會議時看到真相。你能想想自己是個多國銀行的董事嗎?走進會議室看那些資料:某個在香港的人和在倫敦的人交易馬克或是歐元交換日圓。這些交易都瘋狂的進行。怎麼可能有人坐在那邊兩小時就可以瞭解一切?這是不可能的,這樣很愚蠢。董事會應該要到現場去和員工談話,瞭解公司的文化並遵守之。

Alex D'Arbeloff:
這是一個特定的問題。在你所描述的五張投影片策略中,那個策略實際上是跟執行有關?你覺得公司應該如何接觸和利用管理顧問?

Jack Welch:
這個人不是曾擔任管理顧問,就是未來要去這些公司工作,盡量少用。如果你覺得你已經沈到谷底,沒有希望了,就可以用他們,其他的狀況我都不會去找他們。對想要去顧問公司工作的各位,恭喜你們,請務必賺很多錢,三年之後離開,去找個真正的工作。

主持人:
但你如果已經接受對方的薪水了,就已經談定了,不要反悔。

Jack Welch:
不,去那個地方很好,可以學習獲取經驗,然後讓你有更好的機會。所以,我恭喜各位能夠爭取到這機會,但請認知到這有點可恥,趕快去作,然後繼續發展你的人生。

主持人:
我這裡有幾個問題是有關美國競爭優勢的,特別是在製造業我們還有優勢嗎?可以保持優勢嗎?你認為美國經濟長遠看來如何,在考慮到中國與印度的狀況下?

Jack Welch:
你應該比我更清楚,這不是什麼新話題。我們在製造業的狀況就是持續衰退,就像上個世紀的農業一樣。我們認為,如果你有加值的高科技工作,你會把它們留在這裡。如果你有需要接近客戶,你就會把工作留在這裡。你得趕快離開商品這個競爭激烈的市場,這是最糟糕的地方。Dell在激烈的商品市場表現很好,Wal-Mart也很好,但他們是例外。如果你是個機械製造商,而你製造的產品是別人可以在別的地方作的,而你又不夠靠近市場,你就糟糕了。但我們會繼續創新,我們會繼續往食物鏈上方移動。這個房間內的人會出去作些事情,會改變遊戲的模式,但我可不會聽人家抱怨說要保留製造業之類的話。

Alex D'Arbeloff:
這是個很短的問題:真的可以教導領導力嗎?

Jack Welch:
可以的,我想是毫無疑問的,但有各種的模式和狀況。我們說像是甘地和邱吉爾…你們之中有足球迷嗎?Lombardy和Bellacheck,這是兩種不同的風格。我認為...行動派天生作的比較好,但Bill Gates和西南航空的Herb Kelleher就有很大的差別。你有各種各樣的可能。

在我看來,領導力是來自於...許多一步一步的累積。舉例來說,你可能擔任運動隊伍的隊長,或者是在學校表現很好,你獲得這些自信。你們能夠來這邊都是過關斬將的,才能夠進到史隆管理學院來,這已經讓你擁有很多人都缺乏的自信了。這每一步都會給你...而當你工作時又會嘗試著...
我是說工作。

我舉個例子來說。我在GE第一次演講是1962年,那你在你們出生之前。你們也都知道,我說話有點不靈光,我得要對很多副總裁念這段文稿。我把內容打出來,我穿上白襯衫、打上領帶、梳妝打扮,我排演了非常多次,讓我老婆差點昏倒,我兒女們都無法忍受。我去一個演講廳演講,在等上台之前我去了四次廁所,然後我就開始演講了。

今天致勝這個講題我可能對一萬人講過,而且我很自在,我今天還和你們這些世界上最聰明的人談致勝,因為我講過太多次,面對過三、四十萬人,這樣的經驗讓我更有自信,所以你就這麼出發了。我想,你們每個人最好趕快開始,你們所做的每一件事情都會增加你的領導力,增加你成功的機會。你不需要口才便給,不管你高、瘦、胖、矮或禿頭,頭髮很多...都沒關係,你都必須要像是有六呎長的頭髮一樣站到第一線去,這才是重要的事。

Alex D'Arbeloff:
我忍不住要問:你的波士頓腔調是幫忙你還是妨礙你?

Jack Welch:
我搬回這裡來之後應該更方便,我也不知道,我沒注意。

主持人:
讓我把主題再回到原先的討論。你有沒有什麼早年的職場經驗影響你的領導風格?或者是你的領導力就是這麼茁壯成長?

Jack Welch:
確實是逐漸成長,但我前面提到炸掉工廠的事。這對我來說是個很重要的經驗。因為,一旦我炸掉那家工廠,我老闆就開始忘記我的名字了,他幾乎可說是完全躲著我。你得要到紐約去見他的老闆,因為我又找不到他,所以我得繼續找下去。我嚇死了,我去找到這個人,他是Charles Reed博士,是個麻省理工的教授。他在麻省理工學院教了一段時間,然後成為GE的高階管理者,副總裁。他人好極了,我走進他辦公室的門,試著解釋為什麼,喃喃解釋原因和解決方案,火花氧氣等等,然後接地又不夠好,所以把屋頂炸翻了。我進去之後,他並沒有把我痛罵一頓。他知道我才25歲,嚇死了。他只是問我整個流程我學到什麼,我是怎麼作的等等。他是一個棒極了的麻省理工化工教授,後來成為商業人士,他真是太有同理心了。當我離開的時候,我確實覺得自己更抬頭挺胸,更有自信了,我真的覺得很棒。從那天開始,我就從來沒有在人失敗時疾言厲色。當人們在工作上遇到問題時,我總是安慰他們。當某人趾高氣揚或是太得意時,我或許會教訓他們。這對我來說是個非常難忘的學習經驗:絕不要趁人低落時打擊他們。這是件很美好的事情,這是我學到的一件事。

在我成為執行長之前,我做過一些併購。我們併購過一些沒有正確文化的公司,一旦你有了錯誤的文化,不管數字看起來怎麼樣,我認為公司文化和財務分析一樣重要,特別是在交易的時候
這就是我一路學到的東西。炸掉公司,作了一個紙上看起來很棒的交易,但當你把人找來時,你發現他們的文化不能相容。

Alex D'Arbeloff:
你覺得美國大學移民學生的收緊政策如何,以及接續的工作簽證限制?現場有很多學生是從海外來的。

Jack Welch:
我知道。告訴我該怎麼作吧,我想這是最熱門的議題。

你看看世貿雙塔,你看看在紐約那悲慘的一天,你會支持其中一方。你看看這個國家被建立的過程,來自全世界的偉大心靈,你就會覺得把這些厲害的人擋在外面,送他們回去是不對的。我沒有答案,我也很想要告訴你們該怎麼作。我想我比較支持引進更多的聰明人,打開大門。因為我認為不管怎麼樣,都會有害群之馬,所以不管如何都一樣,但我並沒有答案。你們比我聰明多了,我無法告訴你們應該怎麼面對這狀況。我希望每個人都能夠有機會,我認為我們的國家會因為這歧異度而變得更偉大,我認為我們應該包容各種各樣的想法和心靈,我想我比較支持更多簽證、更多自由。

讓我問問你們,你們的立場如何?

主持人:
我想我們和你一樣。我也是…我想我們在砸自己的腳,因為你終究還是不可能擋掉所有人。
聽眾的問題:這問題專注在GE管理人的系統上,但我認為這是個普遍性的問題,你怎麼處理你最好的人之間彼此競爭下次的晉升?你要怎麼處理挫折感?有的人確實很好,卻無法獲得升遷。

Jack Welch:
我們先回答第一個問題。第一個問題的答案和你設定你的價值很有關係。當你設定你的價值時...
每次你聽到價值時,就用「行為」來代替好了。一旦你用行為來替代之後,你就會說,這樣的行為不會獲得獎賞,每個人都知道。如果他們要視彼此為敵人…

這麼說吧,我有三個人要競爭執行長的位置,其中任何一個人如果做事來彰顯自己,就會被剔除。任何事情都一樣,他們就沒希望了。他們很清楚:我們不來這一套,絕不作。或許他們私下在自己屋子裡會這樣做,但他們至少不在外面公開作。因為我們定義這是...我們會開除人們:資深的管理職、事業體的執行長。他們不願意分享點子,分享人力。因為無疆界和開放是我們的價值。所以,你必須評估你的價值,給予獎賞。

第二個問題是什麼?如果有人因為無法升遷而有挫折感怎麼辦?你得把他們叫進來,你得和他們談談:這只是其中一次而已,機會還會再來的,只是別人時機比較好,下次機會還會再來。他們只需要給出更多成績。告訴他們為何另一個人得到升遷,為什麼他們現在無法獲得升遷。開誠布公,沒有秘密。每個人都該知道為什麼別人得到這工作,而他們沒有。你可以解決很多問題,這是個很經典的例子:開誠布公和透明化。我們在這書中一再強調這非常的重要,在經營公司中非常重要。

Alex D'Arbeloff:
我想最後一個問題,這個問題相當刺激啊!你認為你可以...這是聽眾問的喔...你認為如果你是女人,你能成為GE的執行長、有三個孩子和三個妻子嗎?

Jack Welch:
在我這個年紀,我那個年代不可能,我認為那個年代世界還沒做好準備。我認為今日就有可能,我認為今日的接受程度更高,更能接受女性在職場工作,女性有更多的選擇和地方。我認為現在女性很有機會成為GE的執行長,也有很多企業已經有女性執行長了。在我那個年代,女性實在沒辦法,我覺得那時不可能。當我成為GE的董事長時,我們一個高階女性管理者也沒有,那是個男性的工程師文化。如果我說不是這樣,那就是在說謊。

主持人:
我想我們應該作總結了,已經五點了。非常謝謝你,Jack!非常謝謝!

Alex D'Arbeloff:
Jack非常感謝你,我們有個紀念品。你得要把它拿回去,這是請你繼續對話的邀請。

Jack Welch:
我很樂意。
最後由 BW Book Worm 於 週二 5月 15, 2007 4:26 am 編輯,總共編輯了 1 次。
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文章BW Book Worm » 週二 5月 15, 2007 4:25 am

与Jack Welch对话
A Conversation with Jack Welch

麻省理工史隆管理学院
院长创意领袖系列
2005年4月12日

讲者:
Jack Welch
前通用电子公司董事长兼执行长
影片
(正体字幕)http://www.myoops.org/twocw/mitworld/video/260/index.htm
(简体字幕)http://www.myoops.org/cocw/mitworld/video/260/index.htm

(字幕翻译:朱学恒)

(字幕转录文本)

主持人:
谨代表麻省理工史隆管理学院,我很荣幸的欢迎Jack Welch先生。他是前通用电子(GE)的董事长兼执行长。有些讲者真的完全不需要简介,但我还是帮Welch先生作个简短的介绍。让我简短的说一下这次活动的目的和简介,就可以开始。在今天的活动中,荣誉MIT主席Alex D'Arbeloff与我将会问Jack几个问题。在讨论到一半的时候,我们会接受你们的提问。你们手上都有纸卡,我希望你们把问题写在上面,笔迹务必清楚易读,将它们传到走道边,它们会被送下来,我们会代你询问,这样的流程比较有效率。如果有人实在想问问题,可以直接站起来大喊。

Jack Welch:
我不知道你是否真的想鼓励这动作。

主持人:
我知道。这群人活泼的很,我们等下就知道了。

如果你被某个问题或答案激怒了,可以站起来大吼。照惯例,我们会请各位在今日的活动中关闭手机,在我们的讨论之后会是签书会和欢迎会。

我们现在要开始介绍Jack Welch。他出生在 Massachusetts的Salem镇,他就读 Massachusetts州立大学和 Illinois大学。在1960年加入GE,他在1981年成为这公司的第八任董事长兼执行长。在他担任这工作的二十年间,他将GE转换成有创意、生气蓬勃的能源公司,并且让公司市值从130亿,成长到5千亿。他成为世界上最受尊敬、最有影响力的管理者,我会说是商业领域中少数的摇滚巨星。非常荣幸可以邀请他到这里来,和四十年在成功公司中所学到的经验。谢谢!

Jack Walsh的著作 Winning
(正体译本)《 致胜》(罗耀宗译)天下文化出版社,2005年,ISBN:9864175084

(简体译本)《赢》(杰克•韦尔奇着)余江 等译,中信出版社,ISBN:7508603990

[url=http://book.sina.com.cn/nzt/1089173443_jiekeweierqi/index.shtmll7lsr4]“CEO的圣经”:杰克•韦尔奇自传(选载) 网上阅读[/urll7lsr4]

主持人:
让我先问第一个问题替大家热身。这是本棒极了的书,当我在...
(注:主持人提到那本书,就是Jack Walsh的著作 Winning。)

Jack Welch:
你说这是本棒极了的书,这是什么问题啊?

主持人:
这真的是本很棒的书。我之前想过...另一本角度类似的好书是Alfred P. Sloan所写的《我在通用汽车(GM)的日子》

我今早想到,你们两人之间有所相似。Sloan的书跟分析有关,那是有关该作什么、策略、机制和系统。你的书是有关怎么作,是以人为主。我会想要知道你为何会挑这个为重点?以人性为重点。

Jack Welch:
因为,如果你管理像是GE这样的公司,你其实不可能知道太多有关业务方面的事情。你会对策略有个概念,你负责分配资源和策略,但你其实管理的是人。你必须选择人,你必须评估人,你必须和人相处。这么说吧,我的产品...至少是以执行长的工作来说,我的产品不是我年轻时当工程师时在实验室研究的塑胶,我的产品是人。我最骄傲的是,我们最好的执行长来自世界各地、来自系统中。举例来说,就像是今日汽车这一行,他们的产品可能是挡泥版,或是各种设计的风格,但GE执行长主要的工作是面对人,他的工作是让正确的人作正确的工作,之后就必须闪开,
给予他们足够的资源去交出成果,之后就只有评价的部分了。

Alex D'Arbeloff:
我插个话,要教导如何做事对商学院来说是个共通的挑战。你运作Crotonville(译注:GE的训练中心),让你的管理者们受训,你是怎么做到的?

Jack Welch:
我们花了非常多的时间在评估人员表现上,我们并没有花太多时间在加减薪的讨价还价上,因为它们根本不值得花这个时间。你们应该都很清楚,你们把评估的结果输入方程式,你想要15%,输入一个数值。你想要更高,改变你的核心数值即可,游戏规则就是这样。所以我们不教这些数字,我们教导的是如何评估人员,如何处理那些需要改进的人员。有多少人花时间去评估要如何把人们带上来,他们擅长什么,弱点又是什么。你们的工作不会是重复你们在此学到的大部分东西,你们的工作大部分将会是处理人的问题,评估他们,创造好的团队,激励他们,给予他们愿景,告诉他们如何登上颠峰,这才是你的工作。你的工作不会是成为附近最聪明的人,你将必须带领聪明的人来完成工作。但我会问的,你认为这些学生在商学院时应该专注什么?

我想,很显然的...在商学院中,你会获得很好的机会让自己抬头挺胸,让你拥有更多的自信,你可以在这么多能人中评估自己的竞争力。由于你们在世界上最好的商学院之一,所以你们看到的都会是最强的竞争者。这是从统计上来看,但你还必须要做什么,才能不只是班上最聪明的学生?激励其他人。在领导人的工作上,我们会想要看你...不是我们,是全国期待看到你们...你自己的国家也是这么期待的...你有多少动力?你要怎么给予其他人动力?你要怎么鼓动其他人工作?你有多少优势?你可以下决断吗?或者你像那些人一样:总是想要更多数据?一个只会说或许的人:「我们下个月再来评估看看。」我恨这些人!你们不想要成为这样的人?而且,你有执行力吗?不只是提高分数而已,你能交出成果吗?这些就是...你有多在意这一切?在意周遭的人,在意获胜。这一切都是。如果你真的想要的话,这些都是关键。或者你可以成为经济学家,你可以作各种不同的工作,那些工作都不会需要做到这一切。那会需要你在这里养成的能力去执行很多其他的事情。

我来这边是谈领导力的,我关注的不是其他你可以参与的领域,也不是你可以出类拔萃的能力。当你离开这里时,你会有很多好的选择。这是好的部分,你可以从很多好工作中挑选。

Alex D'Arbeloff:
我有另外一个问题,这问题占用了我很多时间。在几个比GE小的公司中...

Jack Welch:
但那是你创办的?

Alex D'Arbeloff:
是的,我创办的也包括了我参与的几个新创公司。我要说的议题就是报酬。你提议一个非常激进的方式来定预算,但那报酬的部分呢?你的想法如何?你对报酬系统的看法如何?

Jack Welch:
首先,我还以为你要追究执行长薪水这个议题,我们也可以谈这个,我也很乐意啊...这可以是第四个问题。我在《致胜》这本书想说的,想要针对的议题是…我希望你们都想想看,至少拨点时间想想…因为你们会投入企业,而他们会有那个该死的预算审核。这是世界上最糟糕的发明,这只不过是有创意的进行最小化而已。我们来试试看这个程序吧。

我替你工作(这位坐在前列,打着红领带的男士)我想要为你工作?

听众一:
我雇你。薪水多少?

Jack Welch:
(干的好!相当不错,作的好!)
我帮你工作,我在第一线管理某项业务工作,而你是老板。我知道一件事:当我来参与预算审核时,我不会给你数字让你觉得很惊讶,因为我被系统驯养了,要编列预算。如果没有照章执行,或是估算误差,都会更糟糕。所以我得确保...我把我们的团队聚在一起,我把大家都集合在一起,我们一起想各种不能给更多的理由:我们处境不好,中国人大举入侵,有五件事情出错,所以我们无法做好,所以我们来给你一个数字。我们给你一个三。大家一起坐在这个没窗户的房间内一整天,没考虑竞争对手、没有比较,而你想要五。你会说,拜托,你们多考虑一下。然后我们就展开一张接一张的图,一张接一张的投影片,让人脑袋空空的程序。最后,我们双方妥协的结果变成四。你回家说:「我给他们迎头痛击,提升到四!」我们回家,我们说:「嘿,我们不需要给超过四。」所以这整个过程根本与点子或是成长无关,反而是跟妥协有关,糟糕透了的妥协。所以,我们反而没时间作「我们能作多少」的评估,,提出各种各样的提案,买这个、花费这个…我们竟然只是在这些小程序上打转。

所以,我们在GE所做的是营运计画,我们的动作是针对这计画提出动议,我们最后并不会真的作出一个营运计画,但我们知道你想要评量的是两件事情。竞争对手的表现如何?与去年相比的状况如何?其他都不重要。你们为什么要用预算编列来作评估?这是你们在房间内所做的协定,跟外界没有关系。就是这么愚蠢,这真是糟糕透了!

但如果报酬是根据预算?不!报酬是根据你的相对表现来看的!和你竞争对手的表现。我在书中所说的故事...是在1995年或是96年,我不太确定了…GE塑胶蓬勃发展,我是说任何白痴都可以让它蓬勃成长,因为原物料短缺,你可以随意开价,所以他们的表现提升了27%。GE的家电部门,也就是白色货物部门,他们的位置岌岌可危。「你得要节省橡皮擦、节省铅笔,我的意思是你必须削铅笔十次,就只剩这么长来省钱。」我们大概还比预期低上几个百分点。Maytag和Whirlpool(译注:电器产业的竞争对手)下降了15%,Dupont则是增加了35%,Dow增加了39%(译注:塑胶产业的竞争对手)。显然我们的塑胶部门人员并没有把握机会好好利用这卖方开价市场,所以,塑胶部门虽然增长25%,但红利却比家电部门要少。即使他们成长25%,家电部门只有1%。我们公开给所有人知道,这是秘密吗?他们在该产业领域的相对表现,并没有和家电部门表现的一样好

你必须把这灌输到你公司的文化中,而他们必须相信这个系统,你必须要这么做。但谁作最后的判断?我们这些高阶管理团队大概是三、四个人,但完全是靠这感觉,不是靠数据...评估整个的竞争环境以及他们的表现,但依旧是透明开放的。我们所有的分红都是公开的,每个人都知道别人拿多少,我们不玩躲躲藏藏的游戏。如果你不能给某个人加薪...就像那些评量奖项一样...有些公司会发评量奖金,但却不公开,因为他们不想冒犯那些没获得的人。这真是世界上最笨的点子。为什么你不想要你最好的人知道他们表现如何?你想要做到这一点。

主持人:
让我把话题转到另一个你著名的领域,也在书中有强调,就是所谓的差异化。著名或说是臭名吧…
你把20%当明星,管理中间的70%,让最底下的10%走人。

Jack Welch:
我想到一件事...我可以改变你的形容方法吗?

主持人:
当然...好!

Jack Welch:
你提升前20%,你应付那中层的70%,而你必须面对那最底层的10%。然后你作对他们和对你都对的事,请继续...

主持人:
我的问题是,这样是否会影响你聘雇人们的方式?因为如果你知道你必须开除人,你会不会看到最基层的人就随便雇人了?如果真有这状况,你会怎么作?

Jack Welch:
这个问题真好!从没人这样问过...这个院长真聪明!

主持人:
事实上是我老婆建议这样问的。

Jack Welch:
得要正名才行,我从没被问过这个问题...我可以....应该这么说,这是对人们如何领导合作相当悲观的看法,我事实上并没有答案。如果人们出于欺瞒,想要击败系统,你可能会被玩弄几千次,因为没有系统是完美的。我可以多讲一下20-70-10的理论吗?

主持人:
请!我本来就想多追问一下的

Jack Welch:
但你的问题却是我从没想过的。在20-70-10理论中,我们认为每个人...等你们毕业之后,就会成为管理者...我们认为,每个人一旦成为领导者之后,就有责任。你必须要让每个为你工作的人知道自己的位置,我们认为这是绝对责无旁贷的任务。所以...所以我想出了这个差异化的方式...不是很精确,前20%,谁知道,也许是25%、23%,中间的那70%是很重要的,你必须每天激励他们,然后最底下的10%,这10%的人在你底下是不会有成就的。你必须要相信,在商业领域,就像是红袜队一样,有最好球员的队伍会赢,所以你必须要尽量让最好的球员上场。如果你告诉最底下的10%,他们的位置在哪,而且他们是最底下的10%,你把他们放在一个不会获得加薪的位置,电脑也不会给他们加薪,他们也不会有股票选择权,不给错误的讯号。因为有时还会有人给他们3%、4%的加薪,这就是错误讯号!是因为没人想面对的关系。

在这个例子里面,你叫他们进来,你说,这样行不通的。你在最底下的10%,你不会多赚到什么钱,你该去找别的可能了,让你下一年就可以继续往其他方向走。我告诉你,人们说这叫残酷管理。当我跟某些人说时,他们会说,我人太好了说不出口。我告诉你...某天你会为某家公司效命,而你面对景气衰退的状况,你得要降低50%的成本,你得要缩减,你一定得要裁掉那最底下的10%,你必须叫他们进办公室:「听着,你得走了,我是说现在就离职。」一点计画和预警也没有!「因为我们得要降低支出,我们有麻烦了。」他们会问你:「为什么是我?」你得说:「...这个嘛...你的表现不够好。」「现在你才要说?!我已经帮公司工作了25年!」而他们现在已经53岁,再也没别的选择了,这才叫残酷管理!

任何愿意告诉你坏话的人,才是好管理者。如果他们不愿意面对的话,给他们一巴掌,这才叫作错误,这是不对的!我敢保证,你们每个人...有多少人...有多少人认为自己在麻省理工这段时间可以回到教室,画出一个班上的差异曲线图。前20%?中间的70%?你们同学中的后10%有多少人作的到?一个都不行吗?请举起手来。我在注意喔...真惊人,竟然有很多人作不到。我可不想要你们和我一起管理。你一定得作的,你一定得有这样做的能力。

让我们来讨论一下吧,显然这让某些人不安。是不能作还是不愿意作?我们需要多谈一下吗?因为这真的很重要。听众们来点意见吧

主持人:
在那之前让我讲讲大学运作模式。我们聘进来的教授大概有25%拿到终身聘,其他的他们不是离开就是被取代。所以,某种程度很接近这系统,但没有人会认为它们是接近的,但它们确实是。各位发问吧,勇敢一点,举手吧。

Jack Welch:
第一个问问题的可以把宾士开回家。

(现场提问)
我想在学校不能作这种评量的原因,是大家的科系和背景都不一样,所以我们很难用单一的标准来评量。

Jack Welch:
但人们本来工作就不一样。有人是在业务,有人是工程部门,有些人在制造部门、有些人在财务部门,他们作的事情也是各种各样。你得要做出决定,你得要能够评鉴你的团队。如果你有一个团队,你得要能够感觉出来谁是最好的,谁不是。这是你所需要的一种特质。我的意思是还是跟你未来想作什么有关,我并没有说你未来要做研究也得这样,但我认为如果你想领导的话就会需要。

主持人重复听众提问:
他说的是在史隆我们都已经是前25%了。不过,你的目标太低了,应该是前20%。

Jack Welch:
而我们在GE只聘GPA3.7以上的,我们觉得很自傲。但我们在看这些人的时候,还是会有最底下的10%,所以我还是必须告诉在史隆的各位,你们之中还是会有前20%和最底下的10%。现实就是这样,

主持人:
你们不可能都在平均之上。

(现场提问)
你是怎么评量?你的管理者的前20%、中间70%和最底下的10%?实务上是怎么运作的?

Jack Welch:
我的团队一年有四次…我会写下我喜欢他们作的哪些事情,以及他们要怎么改进,他们要怎么改进。每次他们想要加薪时,如果没有一堆纸说明他们哪里作的好,哪里需要改进,我绝不会替他们加薪。每次他们要获得股票选择权时,我会作一样的事情,我会评估他们的表现。每次他们要分红时,我也会作一样的事情,每次年度评量时我也会作一次。所以,一年四次,我率领的那些执行长会被我评估,中间我也会作一些口头上的评估,但基本上你是经常...这就是你的工作。你会经常受到评估。

我在另外一本书中写到,所有我请他走路的人,而这些都是管理其他公司的执行长。我所有请走路的人,他们都不会感到惊讶。所以记者们就开始到处忙,想要找到觉得意外的人,但他们根本找不到,因为在我们两人的多次交谈之中很清楚。我知道美国今日有很多公司,会话也不说的把股票选择权寄给员工。我也知道有些人会从信件收到新的薪水支票,很意外自己被调薪了。他们的老板也根本没讨论过这件事,这真是吓人,是Fortune前五百大公司。这可不是某种傻玩意。如果你想要组成最佳队伍,你必须随时管理他们,这工作本来就很艰巨。

Alex D'Arbeloff:
我要说几句话。所谓的前20%不见得只是人的能力,而是你是否能融入这个团队,或许你可以多解释一下这部分。

Jack Welch:
而且这比例和位置也不是永远的,这不会烙印在你前额上,你不会因为获得工作就永远在前20%。
可能会有意外发生,你家里出事,情绪低落,你的生命起伏,你对自己的感觉不同等等...这不是一辈子的印记,而是每天都必须重来的事情,是你最近表现如何这类的评估。

主持人:
看看还有没有一个问题,我就会讨论下一个话题。

Alex D'Arbeloff:
我认为有件很有趣的事,是如何调度时间,去作长远规划,虽然一边必须处理每天出现的短期议题。你对于时间调度的看法怎么样?不仅是从执行长的角度来看…

Jack Welch:
当我在组织内往上爬的时候,我的想法大多是怎么把当时的事情完成。当我成为执行长之后,我大部分的时间花在未来五年十年会是什么样子上,以及有关提升公司的表现。不过,我想管理者的工作就是像这样的矛盾局面:管理短期,但思考长期。这就是领导力的矛盾之一,也因此我们才会有人能胜任领导者。因为任何人都可以管理短期,只要压的够紧就没问题。任何人都可以管理长期,只要说…抱歉我没有数据…我们一起来梦想未来吧。这样在华尔街上是不管用的,这就是领导的矛盾之处。

但从我过去的经验,我们有个相当不错的行事历。让我们每年可以有两次,花一个月的时间只为了思考长期的发展。但每次你参与会议时,举例来说,每次我们举办策略会议时,我们也在同时进行人力资源审议会议。如果你的脑中有个设定:每次你和人会面时,都是有关他们的表现多好、目标如何,未来发展如何,如果那是你的心态的话,那事实上就是你的工作。即使你的策略审议会议也会是人力评估会议。因为如果你是个教授,在班上的时候,当你开始教书时,底下的学生就等于是在评估你的教学能力,你必须要随时有这样的动态和动力。

主持人:
让我代听众问你一个问题:你的典范是谁,你认为当今日上最好的经营人是谁?

Jack Welch:
说是典范,不如说是导师。你或许在这边有些导师,但当你离开学校之后...你得要把每个人都当作你的导师:你周围的人,帮你工作的人可能是你的良师。我记得当我成为执行长时,我并不是个很厉害的财务高手。我是说后来我确实对财务相当擅长,但至少我有个比我小十岁的部属,成为财务长的时候他大概三十三岁。他几乎是把所有知道的事情都倒给我,我几乎活在他提供的知识里面:收支、平衡表等等。而他是个很有价值的人才。我的董事会成员中,有人极度专注于我们的成功,他会挑战我的每一个任命,他会说:你确定吗?真的吗?

我认为商业媒体是个很重要的良师。你们会许会笑,但我认为...Fortune、Business Week里面的商业语言,我详读每一篇故事,找到那些良师。我难以想象有人在商业界,却不读这些故事。你会知道哪些策略有用,哪些策略没用。有些故事不完全正确,有些故事不真实,那又怎么样?你可以持续了解商业界的动态。教育和教导就在你的周遭。

我们今日的环境...今日的人们比以前要好,更有竞争力。当你今日当上执行长时,不再像以前一样是加冕典礼,而是新的竞争时代的开始。我记得在1980年代,当我成为执行长时,我会参加许多会议。人们坐在桌旁,桌上有一大堆幕僚准备的文件,大家会评论经济等等。胡说八道,一点意义都没有,他们只是在说一些废话而已,真是太可笑了。现在,人们会穿着短袖,走进去准备做事,因为现在的全球竞争非常的艰困。

Procter & Gamble(宝碱)的表现很好,我的继承者Jeff Immelt作的很好,3M的Jim McNerney也相当不错...Home Depot、Lowe's。Wal-Mart的表现更是超好。我有一次跟我妻子在周六早上去访问他们。他们不读纽约时报,他们也不会傻瞪着华尔街日报,他们的工作就是卖东西,用真正的执行力带来真正的价值,棒极了的组织,作得相当好。

Alex D'Arbeloff:
Jack我有来自听众的一个好问题:一个年轻的公司管理者,在生涯早期要如何在大胆、作出决定和必须管理风险之间作平衡。这我也可以适用,因为我想要创办新公司,但又想保住工作。

Jack Welch:
那为什么不你来回答呢?

Alex D'Arbeloff:
这样不公平,但这是你的表演时间!

Jack Welch:
但这是你家!好吧,我会这么说...我会说宁愿倾向大胆那一边。我的意思是,如果你年轻,又因为你的背景和过去的努力有这么多选择。勇于冒险,勇于挑战。你可以年长一点之后再小心,你有很多时间可以犯错。好好冒险,大步踏入竞技场中,好好享受这一切。现在换你说你的看法啦

Alex D'Arbeloff:
这么说吧,我被开除过三次

Jack Welch:
因为你勇于冒险

Alex D'Arbeloff:
是啊,因为我勇于冒险

Jack Welch:
而我炸掉过一间工厂,我把屋顶都炸翻了,差点被开除。但我还是结了案,活了下来。所以我认为还是应该冒险,好好冒险!好好玩一玩!听着,你受到这么好的教育,有这么好的背景,你有什么好小心翼翼的?一点意义也没有嘛!

主持人:
这个问题则是往不同的方向。今日人们...这跟工作与生活有关。今日,人们被以每周工作多少小时来评估。你认为这是种好的衡量方法吗?

Jack Welch:
我认为工作确实很辛苦,人们必须要做选择。工作与人生的平衡确实非常让人挣扎。我们在书中确实谈到工作与生活的平衡。我想有几件事情很重要,首先...当你思考有关生活与工作的平衡时,你得要做一些个人的选择,你得要决定你真正想要什么,而且你得找到方法达成这些目标才行,拿到你要的。但关于生活与工作的平衡,有件事情你必须要了解工作与生活的平衡,和公司宣传手册上写的一点关系都没有。手册上写的生活与工作的平衡都是胡扯,工作与生活的平衡是你与老板作的交易,而你老板的工作就是获胜,以及看起来很好,以及让公司成长。而你的工作是帮助他做到这一切,让公司获胜,获得成长。如果你能够对你老板交出满意的成绩,我会说这是老式的协商系统。我看过,我知道管理者是怎么想的。如果你能达成目标,你就赢得弹性,你可以获得所有的弹性。

我们的书中有个企业经营者的故事。有人替他们工作了十年,所以获得周五周一不上班的权力。因为这名女性是个很好的工作者,她可以在家工作,而她想要多和小孩相处。所以,他们同意让他周五和周一可以在家工作,经理和所有人都可以接受。但结果呢?四天之后,有个刚进公司六个月的年轻人,脚步轻快的进入他的办公室。他说:「我也想要周五周一在家工作。」老板说:「为什么,你为什么会想要呢?」「因为我想要把瑜珈练好!」老板对这个年轻人说:「但你不行,你根本没交出任何成绩来,我们对你不了解。你跟Margaret不一样,她做过这么多事情。」他说:「你怎么能够就这么做评断呢?你怎么有资格评断当妈妈比我作瑜珈要重要?你有什么权力?」

这不是他们作的选择,他们的抉择不是这个,他们是从表现来评估一个人。一个人是菜鸟,手上还拿着公司简介。你可不会想要成为这样的人,那人一年之后就不在了。你不会想要成为那个人,不会想成为那个拿着公司手册的人。你会想成为那个赢得弹性的人。问题是,弹性要过了几年之后才会有。你必须先争取好的名声,能够交出好成绩,能够完成工作。这些才是决定你的工作与生活平衡的关键。听起来或许不那么让人兴奋,但我相信你以后也会发现。你当然会想要加入一个对家庭友善的公司,同时接受你的表现和弹性,但事实上是这样运作的。

主持人:
这是听众的另外一个问题:你对于企业道德有什么建议?而学术界在这议题上能够怎么表现?

Jack Welch:
我认为..学术界...公司必须一直强化道德面。在我们公司,我们每六个月,我们会在线上、作结构训练有关灰色地带的议题,所以人们知道怎么处理规范等等的灰色地带。这必须要持续的进行,如果你认为公司有三四百人,而他们都是完人,这是很愚蠢的,但你不能松懈。

当你仔细看看今日的美国企业出了什么问题时,而不是从最广泛的角度来看。你看看Arthur Anderson会计事务所(译注:在Enron案中因隐匿事实共同包庇而一起完蛋) ,Arthur Anderson的价值观可说是崩溃了。为什么?Arthur Anderson从一个很棒的会计事务所(你也知道,是个棒极了的会计事务所)在1980和90年代变成了顾问公司。突然之间,发亮的眼影开始和吊带裤的人混在一起,而且薪水又不同。这个公司甚至因为分红而上法院。这些人靠着顾问所赚的钱,然后他们觉得靠这些赚来的钱养活会计师,每天都觉得很不愉快,最后终于完全分裂了这个公司。

Enron也是个经典的例子(译注:美国最大的能源公司Enron因作假帐而间接导致破产) 。Enron是个一流的能源公司,运输管线可以让你把东西从A点运到B点,而且他们作的非常好。他们算是个稳定但无聊的公司,他们却不喜欢这样。他们想要变得更刺激些。那他们怎么作呢?他们变成了一个交易公司,他们穿着白袍作交易,替那些被缓刑的家伙作交易,而他们变成交易员。突然之间,你公司内变成交易员和原先的目标对抗,你的价值就突然之间偏差了,这都不是本来公司有的价值观。这不表示IBM、GE、DUPONT没有人会违反规定,但他们有预防措施,可以在事情恶化之前先期处理。但如果你认为几千名员工,而不会有人违反规定,这才是为什么。

举例来说,Florida的Tempa有五百万人,必须要有很庞大的警力,事实就是这样。你必须要有价值观和文化,当你破坏了这些价值时,就像Enron和Arthur Enderson一样,World.com就没有价值(译注:世界通讯在被美国证管会发现作假帐之前并购了超过六十家公司) 。这个家伙是在Mississippi的汽车旅馆创业的,他买了很多的电话公司,没有文化,没有中心思想。

以GE来说,我们过去一百年可能犯过所有的错,但一旦我们犯过一次错,我们就不会再犯了。当我在1960年代加入公司时,那时正好遇到公司垄断定价被警告的危机。天哪,我在那边第一个月不停的考试和看政策。我们明白公司政策吗?要确定不能再犯错。我也遇过1980年代和国防部的合约问题。我们增加的政策规范,管的比「要你每天要刷牙、不要揉眼睛」还要多。我认为我们不会再犯同样的错,希望不会。

只要公司能有一个中心思想或价值观去作就简单多了。很多公司有冲突的价值观,通常都没这样的能力。

Alex D'Arbeloff:
那么要求人们要有漂亮数字的压力呢?这会不会让人们做傻事?

Jack Welch:
大多数公司的问题是...是自我膨胀。你会刻意包装,让自己看起来亮丽,你会作那些像是米老鼠一样的事情。我不认为是数字逼使人们去作这些事情,我过去没遇到过,也许有些人会认为是这样。

主持人:
我跟着这个议题继续往下问:书中一些有趣的议题是处理危机。你从比较大局观的角度支持坦诚。似乎你每个谈过的公关顾问都会提到坦诚,为什么我们没看过更多坦诚的状况?为什么隐藏真相的诱因这么强烈?

Jack Welch:
我想这是人类天性,你说呢?你在华盛顿待了三年对吧?

主持人:
是两年

Jack Welch:
我们可没隐藏什么东西。不,但我想你看过一些丑闻。事实上,一个丑闻有五个面向,或者是说危机,即使是个人危机也是一样。(译注:此处别有深意,Welch因为婚外情而与前任妻子离婚时就是他相当严重的个人危机。)

第一个是否认:不会吧?不可能!你得赶快离开那个阶段,你就是得赶快离开。第二个则是...你必须要认知到每个人都会知道不会有秘密的。这世界上根本不会有秘密。如果你遇到危机了,请确定要由你自己来定义,因为在危机中没人会把你描述的正面。你觉得你的部属会担心吗?媒体当然不会对你客气。第四个是,一般来说...要解决这个危机,通常必须是新的价值观和流血流汗,都会是这样的。你看看哪些正在发生的危机。你都会经过这些步骤,就是这样。最后,你会知道,隧道的尽头是有光明的。

你必须治理一个公司,你最好赶快渡过这危机,但大多数的领导者在危机中时,他们遇到危机就开始蹲下来。漩涡越来越大,他们越沈越深,他们忘记了自己得要治理公司。可能是个部门、可能是个餐厅,可能是个洗衣店。这些躲躲藏藏只会让你被越卷越深。所以,危机管理将会是你人生中的一大部分,不管你作什么,去哪里都一样。

Alex D'Arbeloff:
另一个听众的问题:你选择Jeffrey Immelt为你接班人的过程经过媒体完整记录。你如何,又是为什么选择执行长的?

Jack Welch:
那的确是很完整的纪录,只是你们都太年轻了。我认为...我有了一个继承者,他很清楚知道GE是有很长久的传承与传统。他得要有勇气,叫一个四十四岁的人把这里搞的天翻地覆,而董事会愿意和他一起走,董事会绝不动摇。人们没意识到一件事情,在剧烈变化的公司中,董事会极为重要。现在的状况则是我们有很多惊弓之鸟的董事会,以及怕得不得了的董事,爱大开杀戒、看到状况就害怕的董事。我记得在媒体上看过这描述:因为董事会得要知道自己的任务是什么,这决不是对执行长进行细部管理。他们的工作也不是去检查他的帐户,他们的任务是...董事会的工作是让公司出类拔萃。他们的工作是深入公司,确保公司架构完整,而不是一个月细部管理一次,只在那两个小时的会议中这样做,而且不是当公司遇到问题时,很快就开除执行长。

主持人:
让我继续追问这个议题。董事会变成惊弓之鸟的其中一个原因:Sarbanes-Oxley 法案给予董事会很多新责任(译注:更严格的公司资讯公开管理标准)。各种各样的丑闻,像是Enron董事会董事的状况,甚至有些董事被认为应该个人要负责。我们要怎么脱离这种状况?因为我同意,人们确实害怕如何征召董事等等,特别是各种委员会。

Jack Welch:
我想我们遇到的就是钟摆状况,从一边到一边,但我想我们必须尽快让董事会知道。董事们的工作不是进门开会,看那么一大堆的资料。

我们以前曾经派董事去第一线现场,不是由我们带队。所以,有些退休的董事会花十天或五天在现场,他们去了解领导者和工作人员,和他们混在一起,一起参加活动、用餐,真正了解是什么状况,这才是董事会了解真相的管道。他们不可能在董事会议时看到真相。你能想想自己是个多国银行的董事吗?走进会议室看那些资料:某个在香港的人和在伦敦的人交易马克或是欧元交换日圆。这些交易都疯狂的进行。怎么可能有人坐在那边两小时就可以了解一切?这是不可能的,这样很愚蠢。董事会应该要到现场去和员工谈话,了解公司的文化并遵守之。

Alex D'Arbeloff:
这是一个特定的问题。在你所描述的五张投影片策略中,那个策略实际上是跟执行有关?你觉得公司应该如何接触和利用管理顾问?

Jack Welch:
这个人不是曾担任管理顾问,就是未来要去这些公司工作,尽量少用。如果你觉得你已经沈到谷底,没有希望了,就可以用他们,其他的状况我都不会去找他们。对想要去顾问公司工作的各位,恭喜你们,请务必赚很多钱,三年之后离开,去找个真正的工作。

主持人:
但你如果已经接受对方的薪水了,就已经谈定了,不要反悔。

Jack Welch:
不,去那个地方很好,可以学习获取经验,然后让你有更好的机会。所以,我恭喜各位能够争取到这机会,但请认知到这有点可耻,赶快去作,然后继续发展你的人生。

主持人:
我这里有几个问题是有关美国竞争优势的,特别是在制造业我们还有优势吗?可以保持优势吗?你认为美国经济长远看来如何,在考虑到中国与印度的状况下?

Jack Welch:
你应该比我更清楚,这不是什么新话题。我们在制造业的状况就是持续衰退,就像上个世纪的农业一样。我们认为,如果你有加值的高科技工作,你会把它们留在这里。如果你有需要接近客户,你就会把工作留在这里。你得赶快离开商品这个竞争激烈的市场,这是最糟糕的地方。Dell在激烈的商品市场表现很好,Wal-Mart也很好,但他们是例外。如果你是个机械制造商,而你制造的产品是别人可以在别的地方作的,而你又不够靠近市场,你就糟糕了。但我们会继续创新,我们会继续往食物链上方移动。这个房间内的人会出去作些事情,会改变游戏的模式,但我可不会听人家抱怨说要保留制造业之类的话。

Alex D'Arbeloff:
这是个很短的问题:真的可以教导领导力吗?

Jack Welch:
可以的,我想是毫无疑问的,但有各种的模式和状况。我们说像是甘地和丘吉尔…你们之中有足球迷吗?Lombardy和Bellacheck,这是两种不同的风格。我认为...行动派天生作的比较好,但Bill Gates和西南航空的Herb Kelleher就有很大的差别。你有各种各样的可能。

在我看来,领导力是来自于...许多一步一步的累积。举例来说,你可能担任运动队伍的队长,或者是在学校表现很好,你获得这些自信。你们能够来这边都是过关斩将的,才能够进到史隆管理学院来,这已经让你拥有很多人都缺乏的自信了。这每一步都会给你...而当你工作时又会尝试着...
我是说工作。

我举个例子来说。我在GE第一次演讲是1962年,那你在你们出生之前。你们也都知道,我说话有点不灵光,我得要对很多副总裁念这段文稿。我把内容打出来,我穿上白衬衫、打上领带、梳妆打扮,我排演了非常多次,让我老婆差点昏倒,我儿女们都无法忍受。我去一个演讲厅演讲,在等上台之前我去了四次厕所,然后我就开始演讲了。

今天致胜这个讲题我可能对一万人讲过,而且我很自在,我今天还和你们这些世界上最聪明的人谈致胜,因为我讲过太多次,面对过三、四十万人,这样的经验让我更有自信,所以你就这么出发了。我想,你们每个人最好赶快开始,你们所做的每一件事情都会增加你的领导力,增加你成功的机会。你不需要口才便给,不管你高、瘦、胖、矮或秃头,头发很多...都没关系,你都必须要像是有六呎长的头发一样站到第一线去,这才是重要的事。

Alex D'Arbeloff:
我忍不住要问:你的波士顿腔调是帮忙你还是妨碍你?

Jack Welch:
我搬回这里来之后应该更方便,我也不知道,我没注意。

主持人:
让我把主题再回到原先的讨论。你有没有什么早年的职场经验影响你的领导风格?或者是你的领导力就是这么茁壮成长?

Jack Welch:
确实是逐渐成长,但我前面提到炸掉工厂的事。这对我来说是个很重要的经验。因为,一旦我炸掉那家工厂,我老板就开始忘记我的名字了,他几乎可说是完全躲着我。你得要到纽约去见他的老板,因为我又找不到他,所以我得继续找下去。我吓死了,我去找到这个人,他是Charles Reed博士,是个麻省理工的教授。他在麻省理工学院教了一段时间,然后成为GE的高阶管理者,副总裁。他人好极了,我走进他办公室的门,试着解释为什么,喃喃解释原因和解决方案,火花氧气等等,然后接地又不够好,所以把屋顶炸翻了。我进去之后,他并没有把我痛骂一顿。他知道我才25岁,吓死了。他只是问我整个流程我学到什么,我是怎么作的等等。他是一个棒极了的麻省理工化工教授,后来成为商业人士,他真是太有同理心了。当我离开的时候,我确实觉得自己更抬头挺胸,更有自信了,我真的觉得很棒。从那天开始,我就从来没有在人失败时疾言厉色。当人们在工作上遇到问题时,我总是安慰他们。当某人趾高气扬或是太得意时,我或许会教训他们。这对我来说是个非常难忘的学习经验:绝不要趁人低落时打击他们。这是件很美好的事情,这是我学到的一件事。

在我成为执行长之前,我做过一些并购。我们并购过一些没有正确文化的公司,一旦你有了错误的文化,不管数字看起来怎么样,我认为公司文化和财务分析一样重要,特别是在交易的时候
这就是我一路学到的东西。炸掉公司,作了一个纸上看起来很棒的交易,但当你把人找来时,你发现他们的文化不能相容。

Alex D'Arbeloff:
你觉得美国大学移民学生的收紧政策如何,以及接续的工作签证限制?现场有很多学生是从海外来的。

Jack Welch:
我知道。告诉我该怎么作吧,我想这是最热门的议题。

你看看世贸双塔,你看看在纽约那悲惨的一天,你会支持其中一方。你看看这个国家被建立的过程,来自全世界的伟大心灵,你就会觉得把这些厉害的人挡在外面,送他们回去是不对的。我没有答案,我也很想要告诉你们该怎么作。我想我比较支持引进更多的聪明人,打开大门。因为我认为不管怎么样,都会有害群之马,所以不管如何都一样,但我并没有答案。你们比我聪明多了,我无法告诉你们应该怎么面对这状况。我希望每个人都能够有机会,我认为我们的国家会因为这歧异度而变得更伟大,我认为我们应该包容各种各样的想法和心灵,我想我比较支持更多签证、更多自由。

让我问问你们,你们的立场如何?

主持人:
我想我们和你一样。我也是…我想我们在砸自己的脚,因为你终究还是不可能挡掉所有人。
听众的问题:这问题专注在GE管理人的系统上,但我认为这是个普遍性的问题,你怎么处理你最好的人之间彼此竞争下次的晋升?你要怎么处理挫折感?有的人确实很好,却无法获得升迁。

Jack Welch:
我们先回答第一个问题。第一个问题的答案和你设定你的价值很有关系。当你设定你的价值时...
每次你听到价值时,就用「行为」来代替好了。一旦你用行为来替代之后,你就会说,这样的行为不会获得奖赏,每个人都知道。如果他们要视彼此为敌人…

这么说吧,我有三个人要竞争执行长的位置,其中任何一个人如果做事来彰显自己,就会被剔除。任何事情都一样,他们就没希望了。他们很清楚:我们不来这一套,绝不作。或许他们私下在自己屋子里会这样做,但他们至少不在外面公开作。因为我们定义这是...我们会开除人们:资深的管理职、事业体的执行长。他们不愿意分享点子,分享人力。因为无疆界和开放是我们的价值。所以,你必须评估你的价值,给予奖赏。

第二个问题是什么?如果有人因为无法升迁而有挫折感怎么办?你得把他们叫进来,你得和他们谈谈:这只是其中一次而已,机会还会再来的,只是别人时机比较好,下次机会还会再来。他们只需要给出更多成绩。告诉他们为何另一个人得到升迁,为什么他们现在无法获得升迁。开诚布公,没有秘密。每个人都该知道为什么别人得到这工作,而他们没有。你可以解决很多问题,这是个很经典的例子:开诚布公和透明化。我们在这书中一再强调这非常的重要,在经营公司中非常重要。

Alex D'Arbeloff:
我想最后一个问题,这个问题相当刺激啊!你认为你可以...这是听众问的喔...你认为如果你是女人,你能成为GE的执行长、有三个孩子和三个妻子吗?

Jack Welch:
在我这个年纪,我那个年代不可能,我认为那个年代世界还没做好准备。我认为今日就有可能,我认为今日的接受程度更高,更能接受女性在职场工作,女性有更多的选择和地方。我认为现在女性很有机会成为GE的执行长,也有很多企业已经有女性执行长了。在我那个年代,女性实在没办法,我觉得那时不可能。当我成为GE的董事长时,我们一个高阶女性管理者也没有,那是个男性的工程师文化。如果我说不是这样,那就是在说谎。

主持人:
我想我们应该作总结了,已经五点了。非常谢谢你,Jack!非常谢谢!

Alex D'Arbeloff:
Jack非常感谢你,我们有个纪念品。你得要把它拿回去,这是请你继续对话的邀请。

Jack Welch:
我很乐意。
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註冊時間: 週一 6月 12, 2006 4:58 pm


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