複雜、技術導向世界的領導力

麻省理工學院專業教育計劃的錄像系列:字幕文本轉錄和參考資料

複雜、技術導向世界的領導力

文章BW Book Worm » 週二 5月 15, 2007 4:17 am

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複雜、技術導向世界的領導力
Leadership in a Complex, Technology-Driven World


2005年10月6日
麻省理工學院領導力中心
採取行動之熱情高峰會 座談會

影片
(正體字幕)http://www.myoops.org/twocw/mitworld/video/304/index.htm
(簡體字幕)http://www.myoops.org/cocw/mitworld/video/304/index.htm

字幕製作
英文聽打:朱學恒;英文潤稿:Andrew Pick;翻譯:陳鼎棋;潤稿:黃若涵;簡體編輯:陳盈;總審定:朱學恒

(字幕轉錄文本。為方便閱讀,文本略有刪去講者停頓、重複的文字。)

講者:
Rosalind Williams
寫作教授,科學、科技與社會系主任

Robert S. Langer
化學與生物醫學工程資深教授與Kenneth J. Germeshausen 教授,2002 Draper獎得主

Robert Metcalfe
北極星創投 (Polaris Venture Partners) 合夥人,3Com 公司創辦人

Phillip A. Sharp
資深教授、麻省理工McGovern腦部研究所主任、1993年諾貝爾生理醫學獎

關於本次演講:

這三位一流的科技人建議,有時候達成領導地位的最佳方式,就是追求願景或符合某些個人目標。 Robert Langer承認,「我不認為自己是一個領導人。我有單純的觀念,我僅想看看我是否能做一些對的事,並從中獲得滿足。」他認為自己很幸運能在哈佛醫學院找 到工作,這個工作讓他能將工程技術應用在醫療問題上。「我想看看我們是否能做一些有助於改善人類健康的事情。」他認為自己的一些領袖能力,是要歸功於多年 來爭取補助金所獲得的經驗-舉出一個案例是他與 美國國家衛生院(NIH) 纏鬥長達十七年以支持新型投藥系統 (Langer因此於 2002 年獲頒Charles Stark Draper 獎)。

Robert Metcalfe表示:「我們對於創新領導抱持著理想性,這很好。但它的敵人就是原地踏步,而對方可是擁有豐富資源,決心要打敗我們的創新。」 Metcalfe的個人風格在其成就中表露無遺。他在 1980 年加入對抗 IBM 的戰爭,「當我擁有比他們還要好的發明時,他們投入所有獨佔資源來對抗我。我單槍匹馬被圍剿,但我打敗了他們。」為讓現狀變得更好,Metcalfe說: 「你必須變得面目可憎」。

諾貝爾獎得主 Phillip Sharp 提醒,別忘了多與人打交道及團體合作,他在麻省理工的學術圈業界公司之間的合作中獲得許多,進而悟出許多道理。他表示:「我喜歡設定目標-我想見證這項科 技能達到目標,或這個科學問題獲得了解答。」雖然你必須設定目標和把握住機會,但也必須吸引最佳人才加入你的環境,並且「讓其他人參加比賽」。Sharp 表示這些是他從高中運動中學習到的技巧。

影片:
(片中片:麻省理工學院領導力中心的介紹短片)
領導力已成為今日的重要課題,原因不勝枚舉,或許最基本的原因就是我們正處於一個隨時都會遭遇各種困難的時代。我們需要可以解決難題的人才能化解危機,進而著手改變。我們處理事情的方法,過去的經驗告訴我這個世界極需一個可讓難題迎刃而解的人。目前世界各地均面臨種種的挑戰,包括愛滋病和饑荒,以及企業目前面臨的各種難題。

打從一開始我就說,麻省理工肩負著為社會培育領導人才的重責大任,尤其是針對一個日趨技術化的社會。麻省理工的學生遇到問題後,會組成合作小組共同解決問題。他們憑藉著各自的教育背景,與經驗貢獻一己之長,這就是麻省理工學院所要培養的領導能力與領導人才。我認為麻省理工學院是培育領導人才的最佳場所,能將熱情化為行動力。推動研究、培育人才和集思廣益固然重要,但若理念無法化為行動,一切都是空談。

我認為一個領導者必須具有洞悉美好願景的能力,能利用現有的工具和資源找出解決之道,進而實現願景。領導者必須能在一件事情或一個組織的各層級發揮領導能力。組織內的各層級都需要有人領導,組織團隊的領導者必須充滿熱情,推動組織向上;足智多謀,並能率先倡導,以行動實踐理念,這才是領導的真諦。

領導人不一定是位居高位,或擔任主管的人,而是那些具有遠見、充滿熱情,而且能善用組織資源,使大家信服且願意與之合作,一起共同達成目標的人。我認為十年後,具備專業技術的人不一定吃香。未來社會極需的是成功的領導人才,無論在政經界、醫學界或教育界。領導者都必須具備專業背景、必須具備技術知識。他們必須瞭解專業內的倫理道德,與專業技術的交織關係。

我們有學生確實在其專業領域改變旁人的想法,這僅止於學術方面的領導能力。我們更有學生實際投入社區,改變民眾的觀念,這才是真正的領導能力。譬如公共服務中心的獎學金計畫:該計畫至少贊助二、三十位學生,在暑期自由活動月中投入自己所設計的計畫。例如我有朋友去年夏天到斯里蘭卡協助海嘯救援工作,也有朋友回到自己威斯康辛的老家,協助組織糧食發放的活動。我自己則回到中學母校,協助校友感恩計畫的進行,以回饋過去讓我獲益良多的老師們。我們需要充滿熱情,並能將熱情化為有效行動和變革的人,因為我認為麻省理工學院給予我們一個絕佳的機會,讓認真不懈且充滿熱情的莘莘學子能在職場上發揮影響力。雖然人人各有不同領域,但麻省理工與眾不同之處,在於除了提供16門領導課程之外,還提供學生將理念化為行動的機會。

麻省理工是如何提供學生這種學習的機會?仍舊是透過研究生辦公室,或是透過麻省理工的領導力中心。我認為領導力中心具有可滿足各類需求的催化功能,一個可以學習最佳領導力的人才培育中心。領導力中心建立的理論、工具以及課程,可以幫助學生瞭解領導的真諦,以及如何發展及成為更成功的領導人才。麻省理工學院具備各種基本條件,培育未來走出校門後能對世界發揮影響力的人才。我們有技術、我們有知識,也有聰穎的人有能力思考世界正在面臨的課題,以及現有的難題。我們更有能力可將知識化為實際行動,這是麻省理工無人能及之處。

麻省理工學院肩負訓練領導人才的重責大任,哪裡有比麻省理工更優秀的學生?或是比麻省理工更好的學府呢?這裡是個充滿奇蹟的地方!我們將在此找出治癌的方法,找出能因應第三世界愛滋病、饑餓問題的方法或來勢洶洶的能源危機。還有哪裡會有比麻省理工更優秀的學生或學府呢?
(短片結束)

Richard Schmalensee:
請為這段精采的影片掌聲鼓勵鼓勵。早安,歡迎各位蒞臨「化熱情為行動」高峰會,以及麻省理工領導力中心的啟用典禮。如畫面所示,我是史隆管理學院院長Dick Schmalensee,很高興各位今天能齊聚一堂。

本會對貴為麻省理工一員的各位,實為一個令人歡欣的時刻。今天我們將讚揚多位麻省理工出身的領導人他們一生的奮鬥與成就,他們讓這個世界變得更美好。今天的演講人均來自人才濟濟的麻省理工學院,他們的成就對我們的生活型態、學習方式和領導方針,有非常遠大的影響力。有些講者各位可能耳熟能詳,有些可能素未謀面。同時今天我們也要正式發起一項重大任務,也就是麻省理工領導力中心的啟用典禮。

這項任務就是要開設理論與實務並進的課程,協助各領導人才應付全球化的難題,並塑造正向的社會變革。我們去年決定要建立麻省理工領導力中心時,面臨了一項重大問題,也就是影片中很多人所提出的問題:為何選擇麻省理工訓練領導人才?我想澄清這根本不是一個困難的問題。若世界各國想成功發揮新科學和新技術的巨大優勢,必須憑藉著足智多謀、充滿熱情,且瞭解該優勢及相關風險的領導人。

麻省理工學院校長Susan Hockfield曾說:「今日的世界更需要麻省理工學院」
以及「憑藉跨學術實務上的專業,麻省理工學院有能力也有義務全力分析如何以創新,推動經濟發展及教育今日所需的領導人才。」畢竟有效領導不會憑空誕生。要成為商界的領導者,你必須懂得經商;要成為科技業的龍頭,你必須通曉該項技術;要成為政治領導人,你必須對政治運作瞭若指掌。大體而言,領導技巧的傳授是不拘領域的。即使你接受正統的領導技巧訓練,教導你學習和思考的方法,實質性的學識仍難以傳授。麻省理工專精於傳授實質性的知識,尤其是在工程、科學及管理方面,以及將會大幅改造下一世紀及未來的領域上。麻省理工有能力藉由領導統馭技巧與紮實的知識傳授,培養和塑造出優秀的領導專才,使其足以洞悉未來數十年推動社經變革的驅動力。我相信我們在培養領導能力上的審慎和積極,絕對等同於傳授科學工程及管理學科上的努力。領導能力至關重要,絕不能有順其自然的心態,因此我一開始所提出的問題其實並不難回答。

片中有人提到:「有哪裡比麻省理工更適合學習、傳授及培養應用運籌帷幄的領導人才以因應社會上最艱鉅的難題?」院長 Hockfield 曾說過她希望麻省理工能成為每個小孩追求至善世界的夢想園地。我們有機會及責任確保校園內的莘莘學子,都能獲得實現此夢想的技能與機會,以解決全球的難題,並塑造正向的社會變革。

非常感謝各位在此難得的一天蒞臨麻省理工學院,感謝各位的光臨。現在我很榮幸能介紹Deborah Ancona 教授,她是麻省理工領導力中心的主任。

Deborah Ancona:
Dick 謝謝你。歡迎各位參與「化熱情為行動」高峰會,很榮幸能與各位齊聚一堂,正式啟用麻省理工學院領導力中心。多年前,當我在另一個頗具威望的學院還是一位資歷較淺的教師時,我覺得我混得還不錯。我不但在重要期刊上發表論文,本身還授課,並加入很多很多委員會。我以為一切都很順遂,直到有一天一位資深教員來我的辦公室聊天,說著說著他突然委婉地對我說:「Deborah,我想告訴妳妳穿的鞋子走不到終身聘的位置…。」這使我頗有感觸,我的穿著相當保守,那雙鞋雖然是紫色的,但不是很鮮豔或閃閃發亮,甚至也不露腳趾。不過那不是重點,重點是我沒聽到他對該校組織文化的重大暗示:就是若想要成功,妳最好穿黑鞋。因此我便轉戰麻省理工學院。

但我可以向各位保證:成功和領導力與衣著和外型無關,重要的是你的知識和能力;還有,具備領導力的前提是瞭解工作場合的文化素養。這種領導力的觀念或許最能由政治系研究生John Velasco的話中道出,他說:「不是我們愛說大話,但確實有很多麻省理工的學生在做大事。」此話一點都不假,麻省理工的領導人才太了不起了,而且他們整體來說都很謙虛。不過那不是問題,麻省理工評斷領導力的方式是依據影響力,而不是功成名就,是依實際作為而非職位高低。事實上,麻省理工領導力中心目標是要培育能使世界改觀的領導人才。

麻省理工學院今日也是朝著培育領導人才的方向努力,這些領導人才善於開創新局。想想聯合國秘書長安南以及世界銀行研究院Frannie Lautier 的創意領導。想想主導卡翠娜風災救難工作的 Thad Allen 以及 Janet Jo,一個為大學女性組織領導力會議的學生。看看在座的 Ron O'Connor,其組織為全世界的貧窮人民提供最急需的醫療服務,還有稍後也會上台的 Anat Binur,他以研究生的身分成立 MEET 課程,拉近巴勒斯坦和以色列學生的距離。

對了,麻省理工還具有堅強的領導傳統。幾十年來本校校友突破了階級藩籬,所憑藉的是熱情、原則和目標,為的是要面對一些目前世界上最艱鉅的難題。但是誠如 Dick 所說,這樣還不夠。我們不能放任這項傳統順其自然,因此麻省理工領導力中心便應運而生。那中心的任務是什麼呢?

誠如本校一位大學生 Monica Lewis 所述:「我們會協助領導人作最好的自己,並建立最尖端的理論與研究,以發掘二十一世紀中個人、高績效團隊和有效組織變革所需的領導能力。」我們會基於該項理論建立實務工具。目前本校全體學生,以至全世界的高層主管,如巴西淡水河谷礦業公司,以及美林證券都是利用這些工具,從根本改革組織的架構及其激勵和領導員工的方式。我們的教育宗旨是給予學生實際應用領導技巧的機會。我們已教授150多位MBA學生創造高績效團隊的技巧,使其能參考並應用於遍佈全球14國的新創企業。我們今年將提供模擬演練研討會及個別指導,給100多位史隆管理學院學生,以及50多位製造業領袖課程的學生。會中將有對話和人脈交流,也就是一種…請看看我們的網站列出了所有未來的計畫…會中將邀請各界人士、商界、政界、學界和民間組織共同打造新願景。

本中心也是一座搭起及匯集本校現有各種領導交流機會的橋樑,本中心所代表的是一個凝聚的多元社群。共同目標為:培育能改變世界的領導人才,其中有一些領導人今天將為各位演講:如科技界的Roz Williams、Phil Sharp、Bob Langer和Bob Metcalf,本校的學生領袖代表Woody Flowers、Elizabeth Basha、Anat Binur、Tim Heidel和Harel Williams,以及國際舞台上的世界領導人如Peter Senge、Jeremy Hockenstein、Frannie Lautier和Ron O'Connor。

各位與我一同歡迎、恭賀甚或讚揚今天在座的各位領導人。廢話不多說 我們將先由Roz Williams、Bob Langer、Phil Sharp和Bob Metcalf所組成的座談會作為前導。感謝各位,座談開始。

Rosalind Williams:
我是Rosalind Williams,這位是Bob Metcalf,這位是Phil Sharp,這位是Bob Langer。我想先做個開場白,因為接下來長達一個半小時將留給這幾位男士高談闊論。

科技時代的領導統御能力。我的開場台純粹是要提醒各位,在麻省理工學院可不要直覺地將領導力和科技混為一談。科技,每個社會都需要科技;但過去的人空有苦幹而來的技能和專業,絕對稱不上是領導者。他們不可或缺,但與領導沾不上邊。領導統馭通常是指軍事,政治領導或近代的企業領航是屬於人際技巧的軟性領域。他們是對科學技術人員發號施令的人,所以說領導和科技逐漸合而為一,是前所未見的事情,歷史無跡可循。我認為這非常重要,因為科技與領導同樣極具威力,若能將兩者結合,實現目標的力量將不可小覷。所以今天要討論的主題是領導力對科技的重要性,以及如何透過科技來領導,以及將領導視為一種科技,並且瞭解兩者如何共存。

討論方式採座談型態。我將會問一些一般性的問題,並由這三位男士回答。但我也希望座談能以輕鬆的方式進行,看情況再做調整,並適時提出問題。座談開始。

經過一番討論後,或許我們也可以將問題融入對話之中,但我首先要問台上各位的問題是:我希望各位作自我介紹,我不會替你們做介紹,而是由各位大略地介紹一下自己,各位成為科技領袖的經過,並舉出實際的例子描述自己如何執行領導和獲得成效的歷程。我希望可以提供對自己的概略介紹,但也儘可能提出實例,Bob。

Robert S. Langer
我在33年前發明了乙太網路,並窮極畢生精力大力推廣。我創立了一家一年曾經成長至50億的公司,不過目前的規模沒那麼大。我也曾當過記者,過去十年來曾為數千萬人寫過專欄。我曾和別人爭論過實際人數,最新的結果是62萬9仟人。近年來我從事創業投資,我認為我的事業是科技創新。這是一個非常崇高的志業,我對領導力一知半解,可能不足以登大雅之堂。

我認為個人最輝煌的領導時刻,是80年代中期與IBM打對台的時候。當時我擁有比他們還要好的發明,他們投入所有的獨佔資源來對抗我。我單槍匹馬受到圍剿,但我還是打敗了他們。我剛說有一種領導模式是來自軍事戰略,而且我不認為已不存在,而且非常重要。

Deborah Ancona:
好的,這個問題我等一下再提好了。您曾任職於許多不同類型的組織、各種不同的類型。各類組織的領導方式又有何不同呢?現在先不要回答,等一下再請你回答。Phil。

Phillip A. Sharp:
我認為我生涯中在領導方面投入最久的時候,是在麻省理工學院教授科學界領導才能。我當初毫不遲疑地選擇麻省理工為培養科學家的地方,因為麻省理工重視科學界的領導人才,不但安排專業教職員指導你如何成為科學界的領導者,更吸引學生前來讓您親自訓練科學界新世代的領導者所以當我還處於尋找一個能作為終生職業的階段時等了將近一年才接到麻省理工的電話,最後我終於獲得一個職位。那一天對我來說非常重要,我在本校的任務是在自己的實驗室和教學方法中,建立一個可刺激領導人才,給予他們機會,設定目標和激勵自我的環境,提供他們所需的工具和觀念,並讓他們學習如何對自己的過錯負責。若你不允許學生有犯錯的空間,更別指望自己或學生能成為領導者。你可以告訴他們你的看法,對某件事情的可能進展或重要性,你必須給予他們機會犯錯,不然就不要訓練。

麻省理工學院最重要的事件,應是70年代中期外來的領導觀念在麻省理工萌芽。當科學界開發出技術,使世界各地的研究室得以投入基因重組的工作,但對各大藥廠和化學公司而言,他們對該項技術很陌生。它幾乎僅出現在學術實驗室中,接著契機出現了。該技術從實驗室移轉到整個社群,而我認為這樣做幾乎是一項社會責任。我為什麼會這麼想呢?這是一個很有意思的問題。
身為麻省理工的教師,為什麼我會認為那是一項社會責任?因為我任職的地方是麻省理工學院,也就是說這個地方的環境,會讓你油然升起一股自己可以改變什麼的感受和認知,讓你有責任運用科學技術,和自己所學等種種來改變社會的現況。這份責任感是來自麻省理工的源頭活水,不是那瓶水,而是來自…隨你說…來自冰水機的水。是的。

1976年時我接到一位創投家的電話,問我要不要協助擔任某個可能的生技投資的顧問,正巧是Genentech公司。我之前從未擔任過創投家的顧問,但還是前去聽聽他們的提案和想作什麼,聽過後我對此案非常樂觀,躍躍欲試。然後在我們討論過基因重組的商機和願景後,我決定與創投家和科學界的其他同仁共同合作,建立一家目前最老牌的自營生技公司。有趣的是這個機會是透過麻省理工學院才有的,因為那位打電話給我的創投家以前也待過麻省理工學院。在我著手開始在麻省理工學院參與這項計畫後,一切就這麼自然地發生了。我的同事並沒有對我投以異樣眼光,或說你會因技術轉移而失敗而毀了一世英名等閒話。我知道有很多知名大學面臨我說的這些情況,然後當大家還在爭論大學科技和產業應該如何。在基因重組和遺傳工程的計畫上有所互動時,這對麻省理工來說根本不成問題。電機工程和資訊科學商業化的慣例,讓我們早就建立好相關原則,所以生技計畫就這樣順勢而生了。以上是我非常驕傲能參與其中的。

Rosalind Williams:
領導實例。我想提出三個重點:第一是你剛剛針對領導團隊和充斥著研究生的實驗室作個比較。我想等一下我們會更深入探討這個議題。我的意思是:如果你是在那種實驗室環境下工作,當 Bob Brown 在今夏辭去教務長一職時,不知道各位有沒有參加他的退休典禮。他當時對他的工作下了一個很好的註解,他說教務長之於實驗室的教授,就像是在會議中有時你會覺得好像是在和研究生開會,但會後竟然有所結論。我心想:「天啊!沒想到做一個教務長可以如此勝任愉快。」反正…

第二是關於失敗的空間。我敢說如果領導力中心可以給予學生失敗的空間,那將是社會上的一項創舉,因為太少人敢這麼做,每個人都害怕失敗的代價,而且…很多企業環境不容許失敗發生,但在訓練環境和很多場合中並沒有關係…。我發現學生越來越害怕失敗或冒險,因為那可能會影響他們的成績或者穿錯鞋子之類的。其實我認為這是必須融入本中心體系的一個要素,不論方法如何,最後你提到麻省理工早就已經步上正確的方向,因為趨勢已經告訴你:你應該要走向這一步,反正終究要走入大環境,所以我們根本不用再開發已存在的東西,而是要加以提升。Bob 你要補充一下嗎?

Robert S. Langer:
當然我的意見或許與剛才這兩位同仁說的有異曲同工之妙,但我要採取不同的角度來說明,或許再加上一些補充。我想回顧一下過去的身為化工人員,這是我的本科,有些領域似乎是我仍未嘗試的,Phil竟然搶先一步。但基本上當我完成學業後,其實我是在1974年從麻省理工拿到化工學位,然後各位可能還記得就發生了今日的能源危機。1974年時,如果你還記得的話,去加油站加油時你可能要排隊兩個小時。能源危機的後果,對我和化工的同僚來說,至少石油公司的職務會嚴重出缺。當時我很驚訝,聘用我的都是石油公司,好像光是Exxon就有四份聘書。我沒有很厲害,只是普通而已,還有Shell等等。但當我去那些公司時,我真的不想給予太負面的評價,但我真的不是很有興趣。我不想枉過這一生,你知道什麼事讓我印象最深刻嗎?我得到Exxon在Baton Rouge的工作機會,他們向我保證:如果我可以提升0.1%的石油產量,將能創造10億美金的商機。我坐飛機回程時心想:我不想這麼做。

在尋尋覓覓自己真正想做的事之後,我對教育事業逐漸感到興趣,當時也想過醫療事業。當時幸運地獲得哈佛醫學院的聘用,因為我一直有一個夢想,就是或許我可以貢獻一己之力,憑藉化工的背景協助醫療事業。我最後終其一生試圖將化學和工程應用在醫療問題上,以及試著從事醫療化工研究。在我投入該研究之前,基本上已經有一些化工人員開始投入醫療界,不過多半只是做理論和計算,所以我想要看看我們是否真的能做研究,發明一些或許能改善人類健康的東西。舉個實例,好在Bob Metcalf剛剛提醒我,這可不是像那時他痛擊IBM的瞬間快感,這可是長達17年的苦戰。1980年時我想到我們可以開創一些新材料,特別是用來局部施藥的材料,針對人體特定部位做治療。很多年很多年之後,竟然演變成當初壓根兒也沒想到,竟會成為治療癌症的方法:粹取幹細胞的藥物及所有的這些事情。1980年我首次提出這個計畫時,如果你擔任教職你要做些什麼,還不是要籌錢!這在理科和工程科可是一件大事。為了要籌錢,你就必須申請補助。所以我向國家衛生研究院申請補助,這是最適合的地方。

如果你不瞭解該院運作的方式,我在此說明一下。他們有一個審議委員會,由其他大學的教授組成。他們坐在圓桌前審議你的申請案,再決議你是否可以獲得補助款,他們也可以寫一些十分傷人的話。反正在1981年時,我執意要提出申請,但是在提出後,結果遭到拒絕。他們說我們不可能做出這種材料的。我當時申請的情況是:我有一個研究生,最後他成為Alta公司的總裁,當時他雖然只是一個小研究生,卻已經研究出該材料的作法,所以我們幾年後再次申請。結果他們還是說:「還是有一些問題存在,我們還是不能發款。」我還有一些博士後研究人員,現在已經成為各大系所的所長,像約翰霍普金斯大學、杜克大學等等。我們兩年多後還是不死心,結果審議會還是說不行,還是有問題,還是沒辦法補助你們。然後我還有兩個研究生和博士後研究人員也加入戰局,他們現在也分別成為布朗大學的教授和全職教授,以及希伯來大學醫藥化學系的系主任,然後又遞了一次。我還有另外一個研究生,現在是整型外科的院長及維吉尼亞大學的教授,和擔任食品藥物管理局科學委員會的一員,並且還獲任進入衛生研究院和國家科學院。這段歷程不斷重演。到1996年藥管局終於核准這種材料的生產,這也是他們第一次核准局部聚合藥物施敷,史無前例說完了這段歷程。我真的非常以我的研究生和博士後研究員的努力為傲。他們現在都成為領導者、各大系所的所長或各大企業的董事長。我常會調侃那些審議委員,他們今日的成就還不如這些人呢!因為他們沒念麻省理工學院。同樣的,你與對手長期抗戰的勇氣也是非常令人感佩,就是單打獨鬥的精神。

Rosalind Williams:
但你們兩位所說的都是另外一種勇氣,也就是不會像某個企業一樣,只會以氣勢壓倒他人。但各位都知道,當一個年輕教授爭取補助是理所當然,有了補助對前途當然有幫助,但那可是需要極大的勇氣。「這個計畫我非推行不可,就算他們沒有補助也沒關係。」獲得補助本來就不容易,這雖然稱不上英雄氣魄,但還是需要必要的勇氣。我想問各位:請你們就自己的經驗,敘述自己當初是如何學到領導技巧。你可以選擇以逐步發展的方式加以說明:從一開始學習,到最後這些技巧的培養過程,以及你覺得自己一開始是從科技人變成領導人,或在初入行時就非常努力地融合這兩個角色。或許也可以這樣問:還是這兩個角色根本就不同。

我的想法是,工程界行之已久的運作模式是你成為工程師後,就開始學習專業技術,深入組織一段時間後,再晉升為管理階層,這是一個逐步的歷程。你做工程師做了幾年後,再晉升管理階層。
是這樣的運作模式嗎?還是兩者同步進行?我在全錄公司任職時,到最後才變成經理。

Robert Metcalfe:
瞭解。然後當我遇到玻璃天花板時,也到了我該離開公司,自行創業的時候。你認為那時是你轉變角色的時候嗎?我的意思是管理不盡然就是領導吧?或許這應該當成是一個問題,那你是不是大約在人生的那個階段,深感更需要自己做主,成為一個領導者。我想我在那之前,早已是個令人討厭的傢伙。我想我們可以理解,如果這就是你的人生...我想當你根本就是個令人討厭的傢伙,或願意變成一個讓人討厭的傢伙時,這可是很重要的一步。因為我們將創新過度理想化了,而領導統馭則是使人人喜愛的事物。前幾天在Kresge禮堂放了一張投影片:誰是演講人?是 Nolan Bushnell 放的,你或許還記得:「在看到創新之前,大家口頭上都會以為自己一定喜歡。」

(請繼續說討厭鬼為領導要素的議題。)

討厭鬼的敵人是現狀,而且現狀處心積慮地要擊敗創新,讓你感到不好受或落伍,或有點可笑。所以你必須願意成為一個討厭鬼,才能以進步對抗現狀。我認為這是我的風格,或許你們都作好人,大家有意見嗎?

Phillip A. Sharp:
我可不是經過訓練才成為討厭鬼的。我本來就是不用經過訓練,但是很明白的是。我十幾歲時就知道自己是科技人的料,我是說我已經真正愛上科學了,並在很年輕的時候就投入科技、數學、科學之類的學科。

Bob 甘願做討厭鬼的歷程可以說是獨善其身,不會懷疑或質問前人是否走過這條艱辛的路的精神寫照。我認為這是一種領導力的象徵。如果你不願意跨出那一步,將機會化成目標,我認為你根本不可能成為領導者。我們現在一般常說的領導技巧,指的是如何讓他人遵照你的遊戲規則,如何讓他人在你的環境中發揮所長,還有我在中學體育課到的技巧就是人際互動,尤其是與研究所和之後學術研究良師間的互動,觀察他人的人際互動並領導他們從事新事物。

當我進入到學術界,在我所處的環境中我學到了很多相關技巧,並且見證他人示範這些技巧。然後當我越來越投入學校以外的事業後,所學到的全新領導技巧是我之前從未學到的。那些工具可以用來激勵員工、建立社交和人際關係。這是非常重要的。

麻省理工的學生所欠缺的一項重要技巧就是…沒錯…閒話家常,基本上就是交際能力,非常了不起的能力。我的環境中很多訓練有素的研究生、博士後研究員。當他們和我共事一段時間後,他們跑到我的實驗室說:「我真的決定要轉入私人機構了。」那很好啊!所以我們一起做訓練、討論、做研究。然後到了他們要找工作時,我又開始向他們說明私人機構的員工是如何學習、如何流動,這就是交際。唯有與人交際,才會發現新的機會。告訴他人你的興趣,才能和願景。搞不好就會有人來那麼一通電話說:「我想這裡有一個機會應該蠻適合你的,嘗試一下。」這種交際活動學生多半不會主動參與,尤其是那些接受理科訓練的學生。我想在工科還算平常,但對理科學生,你必須要指導並督促他們交際,你必須引領他們去交際,必須強調交際的重要性。這是…非常重要的一件事。

Robert Metcalfe:
Phil是說閒話家常,你倒覺得正好相反,是嗎?或是你必須知道做討厭鬼的時機?有誰可以把「閒話家常」這個字寫下來。閒話家常。這本來是我等一下要說的,現在有一位諾貝爾獎得主也同意了。閒話家常和做討厭鬼,是截然不同的兩種特性,但兩者似乎都不可或缺。

(你好像有意思要補充?你要不要?)

Phillip A. Sharp:
不是,我是說閒話家常是一個重點,那是一個我們在學術界不太強調的技巧。我們僅在學術界內交際,我們也很清楚知道下一步,而且下一個目標都規劃好了。學生也不難發現當他們踏出校園時,他們會若有所失,就算對麻省理工的大學生來說也是一樣,他們也是若有所失。我們必須要鼓勵他們跨出那一步,如果我們要列出其他的領導技巧和工具。目前有兩個:一個是知道做討厭鬼的時機,或據理力爭的時機,不管會或不會讓別人生氣。另外一個就是閒話家常或交際,兩者還是不太一樣。

(你要補充嗎?)

正直的操守。如果你沒有操守,做什麼都沒有意義。一個領導者必須正直地設定目標,清楚地傳達目標,然後公正地行動,與他人互動。我認為如果你要他人領導,追隨你的領導風格與你合作,他們必須瞭解當中的一些基本原則。有很多種社會原則、科學原理、技術原理等你必須重視的原則。

Rosalind Williams:
好的,我想這個原則我們也抓到重點了。你說到正直的操守,我想你是指可信賴性。我坦白說,但你的定義不一樣。你說操守是你極度重視的特質,只要你秉持原則,外物都無法干擾….

Phillip A. Sharp:
沒錯,目標會不斷改變。是的,但你必須正直地設定目標,並清楚地傳達你的目標給下屬,然後試著共同達成目標。

(沒錯沒錯,我想聽聽Bob的意見。)

Robert Metcalfe
我們必須要言行一致

Rosalind Williams:
我們之前談到執著的熱情,因為文獻中有提到(我有點反對)熱情為領導的必要條件。我曾說過:「熱情也可能變成一個非常負面、危險的特質。」所以實際上我們談的是驅使人們前進。換句話說,工具媒介到處都是,但總是有某種力量驅使你前進,你能不能就你自己的例子詳細說明?

Robert Metcalfe:
就我來說,我一直想退休但退不成,原因是我找到精益求精的樂趣。所以把一件事或每件事做好,是我追求精益求精,樂趣背後的主要核心驅力。打一手好網球,寫一手好文章,成功經營小公司,領導有方,把事情做好是我的成就感和樂趣的根本來源。

(驅使你成為領導者的動力是什麼?)

Robert S. Langer:
首先,我不確定自己是不是領導者,應該不是吧。但是,這倒很有意思。換個角度來說,那從來都不是我的人生目標。身為領導者,我只有一些很簡單的想法。你知道,就像我剛才說過的,我只是想看看自己能不能做一點好事。我是…我想如果可以做到的話,我就會…我確實有做到,而且從中得到很多成就感。做好事包括很多。當我還是研究生時,就協助貧困兒童就學,從中得到很多成就感。當我在做博士後研究時,我從事癌症的研究,而且也從中得到成就感。做教授時,我訓練學生,看著他們學業有成。反正就是把事情做好,就像我剛才提到的事情,我可以從中得到很多成就感。所以我想我只是單純的認為我在做有益的事或做好事,如果說這也算領導力,那就太好了。但我真的不知道我是不是。像剛才我說的,我真的不太認為自己是個領導者。

Phillip A. Sharp:
我的看法是我喜歡設定目標,我想要看到某個技術有所突破,我想要看到某個科學難題獲得解答。先設定一個目標後,再努力去達成。我想要設定一個五到十年的目標,而且我想要努力去達成。如果成功了,我會很高興。如果沒有完全成功,我還是會有點高興。如果失敗或退步了,我就再試一次。但是對我來說,我會設定目標然後對自己說:「我可以做到嗎?」如果我可以做到,或是我有設定正確的目標,將會有很多人受惠。這是我主要的自我動力。對我來說,設定目標然後下定決心去做是很重要的。

Rosalind Williams:
我覺得你的回答很有意思。因為首先那是一個逐步的歷程。你說的好像不是一個什麼遠大的目標,而是一連串的目標,比較像爬梯子,而不是衝上大氣層。但是你剛才提到你根本不曾想過自己是個領導者,或有計畫地成為一個領導者;這兩者不太一樣。但是我是說,我很好奇你們兩位是不是也是這麼想?Phil 和 Bob Metcalf,你們在這一生中有沒有想過「我要成為一個領導者?」你們是不是後來才發現自己坐在領導者的位置,也就是自然而然的發生。

Phillip A. Sharp:
我是後來才發現自己身居領導者的位置。為了達到一些自己想達成的目標,我就必須扮演這樣的角色。成為領導者不是我一開始既定的目標,做一個企業的領導者等等。

Rosalind Williams:
你的說法比較像是為了達成某些目標,所以需要扮演這個角色,同意嗎?

Robert Metcalfe:
有兩種人:一種是相信歷史的演進是勢不可擋的,所以人類做什麼也沒用;還有另一派思想認為世上有蓋世英雄存在。借用手冊上的說法,世界上有超凡的人能夠改變歷史的洪流。我在八年級時看過一本書,讓我相信第二種說法,就是超凡的人非常重要。世界需要領導者的存在,所以我的看法和你的說法稍有不同。我認為某些事情總是需要有人做推手,所以我自願擔任這種職務。

Rosalind Williams:
回到各位如何領導的問題,除了自我動力外,各位在科技時代的領導方式是什麼?剛剛提到令人討厭的傢伙,或據理力爭、閒話家常。Bob Langer 你要不要補充一些?你認為有用的領導工具、方法或技巧?

Robert S. Langer :
好的,我同意 Phil 的看法。關於正直的操守,要我補充的話,我會說是堅忍不拔,就是不輕言放棄或半途而廢。

我同意設定時間表,反正就是不輕言放棄。我還認為這與整個主題息息相關,就是如果你要在科技業有所成就。我在想要怎麼說,我認為聰穎是件好事…我認為換句話說,如果你要做出具影響力的決策,或牽涉技術的決策,你最好能瞭解該項技術,要聰明一點才能做出決策,或是最好有相關背景。我想如果你在技術取向的產業做領導者,我想聰明與專業也就是瞭解某項技術,也很重要。我想對我剛才所說的做一點補充。
Rosalind Williams:
現在的核心問題在於在科技時代或科技業的領導方式有什麼不同?你剛剛說必須具備專業。如果你是在科技產業工作,你不僅要聰明,還要博學多聞。

Robert S. Langer :
不過我想人人都可以學習。所以為什麼聰明是很重要的。我過去在任職的公司內,有看過一些執行長沒有我所慣稱的關鍵技術背景,但他們非常聰明,連科學原理都看得懂或聽得懂,他們能夠充分吸收。

Phillip A. Sharp:
我想補充一下一個非常重要的議題。我在成功的領導者身上發現的一件事,就是他們可以發掘他人的優點、長處和知識所在,然後應用在自己的領導哲學上。

沒錯。不是說你一定要成為一個領域的專家才能作領導者。不論是生技公司的執行長或其他任何公司,但是如果你對科技毫無興趣,不是天生對科技好奇或無法與他人溝通,包括開發技術的人和推展技術的人。我想第一,這一點都不好玩;第二,你根本就找不到樂趣,了無樂趣。沒錯,第二我想你根本很難成功。所以你就算不是奈米技術的專家,你還是可以經營一家奈米科技公司,但你必須能看出哪些人真正瞭解奈米技術,你還必須具備好奇的特質。好奇本身並無法建立或推動科技領域,但好奇可以讓你讀懂、認識和學習科技詞彙,甚至可以拿來閒聊。

在Crick 的自傳中,他是與Watson一起發現 DNA 的 Francis Crick,他可是個物理學家。當時他剛經歷二次世界大戰,正努力在思考自己未來的人生,然後他就發明了閒聊檢驗法。如果有人對某件事物非常感興趣,我就會站在大廳針對那件事與他人閒聊,看看有沒有人可以告訴我更新的消息,然後我就知道要做什麼了。基本上來說,對科技好奇的人會和別人討論科技,會試圖去組織他們對科技的想法,所以我想用人唯才的能力、信賴他們以及瞭解他們的才能是成功的一項要素。

Rosalind Williams:
在 1950年麻省理工的世紀中葉學術大會中,有一句名言不斷被引用,這是麻省理工學生需要學習的地方。這裡的「鑑賞力」不是我們常說的「品味」,而是你們兩位所強調:我們不但要多方求知,還要能鑑別發人深省的問題,並能發掘擅長解決這類問題的人。如果你從事創投業,這個特質是不可或缺的。

Robert Metcalfe:
「鑑賞力」就像「魔術」一樣,沒有任何公式。有些人有,有些人沒有。

Rosalind Williams:
那麼可以透過教育的方式,將鑑賞力訓練成一種領導特質嗎?你好像覺得不行,你可以解釋一下嗎?

Robert Metcalfe:
我想我們會用品味這個字,是因為我們不知該如何解釋。那就將它列入本中心的首要任務,想辦法釐清這裡所謂的鑑賞力、識人的能力。有些人對軟體的品味奇差,我是說他們對於設計軟體毫無品味,所以他們的軟體總是不夠出色,但是這很難事先預知,而且我也不知道為什麼,也許本中心可以研究研究。

Rosalind Williams:
好吧,我只是不希望指名道姓,如此而已。回到原先的問題項目:如果要你組織此中心和編制課程,你還會加上哪些主題?

Phillip A. Sharp:
我認為廣泛涉獵是做為好領導者的一項要素,也就是不但對自己的主業有興趣,還能多方瞭解相關領域、相關產業和社會議題的動態。我想如果你要做出策略性的決策,且牽涉到長遠的執行,也就是身為組織的領導者,你必須高瞻遠矚、全神投入、確實掌握完整訊息以運籌帷幄,這是個很重要的領導因素。

Robert Metcalfe:
確實廣度和深度的對比是錯誤的二分法。一般人常試圖去選擇應該要求博聞還是求專精,我發現根本由不得你選擇,那根本無從選擇。即使你對某件事瞭解很深,廣度還是不能偏廢。

Rosalind Williams:
我看出你剛剛是想提寫作技巧或溝通技巧。我好奇的是你們同不同意領導力和溝通能力?在技術導向的時代是不是一樣重要?

Robert Metcalfe:
都很重要。你必須瞭解聆聽技巧、說話技巧和寫作技巧,還要知道怎麼用PowerPoint 做簡報。溝通是非常…是閒話家常的一部分,聆聽也是,而不是一味的說。妙的是大部分人在和你閒聊時,通常都無法真正了解你的重點,讓你覺得傾聽無益。但談到寫作,你是位寫作教授吧。

Rosalind Williams:
是啊!你終於提起來了,我的正式頭銜是企業寫作。在說和寫之間,還有其他種溝通方式,像小組會議。這既不是做簡報,也不是寫文案。我想知道你們覺得這兩者都很重要,或都不重要?坦白說我知道有很多領導人,至少我認為是領導人,但卻不善言辭。

Phillip A. Sharp:
我也認識很多不善言辭的領導者,但卻有驚人的先知卓見。他們可以只說十個字來遂行領導。事實上很多時候,你會發現有些人是事業的創始人憑著真知灼見開創事業,且能按部就班地完成願景,但口才可能不如那些經營上萬員工大公司的人。我認為溝通是整個綜合體的重要一環,但也還有其他要素,就是我們往往會…我想在社福機構執教的人,通常還無法體認還有其他要素。確實有些人既不善辭令,不喜交際,興趣狹隘,但卻擁有非凡的品味和深度,以及一針見血的見地。你必須要學會運用這樣的人才,但是在一個企業內卻很難這麼做,因為你必須要激勵你的領導者,管理者和整個組織去發揮其應有的功能。你要晉升員工必須依據他的貢獻程度,但是在科技企業中,你可以僱用攸關公司未來二十年發展的人,你必須能激勵和獎勵他們。同時基於截然不同性質的參數標準,以及考量因素,以高階管理者的身分予以提攜獎勵。

Rosalind Williams:
這是一個很複雜的平衡方程式,溝通絕非油嘴滑舌,不可混淆。剛才你一直提到願景或方向。史隆管院領導力研究非常強調分層負責式的領導,所以我想問各位:剛才你提到組織內還有誰是領導者的問題。你又是如何養成組織各層級的領導力?當你一開始談到層級時,我或許有點離題了。我還是…Bob換你回答一下。在你過去待過的組織中,不管是實驗室或業務部門,分層負責式管理的想法在各種佈局下都行得通嗎?你有類似的經驗嗎?或是舉出其實有部分組織層級根本不需領導者。

Robert S. Langer:
在學術界,以我們的實驗室,一個規模非常大的實驗室而言,我想每個人展現領導力的方式各有不同。但我認為位居高位的人,不管在學術研究室或公司體系中都會扮演這樣一個中樞的角色。我認為他們…會設定很多規則。但是在我任職的公司中,領導力分為很多層級。我想一個很重要的環節,人們甚至會期待的就是公司需要循環不息,你必須要有一套辦法…輪調職位。就像Bob剛才所說,他攀升到頂點,最後自己開了一家公司。所以我認為…組織中的領導分為好幾個層級,(你會對何種權責實行分層負責制?)我將許多權責分散出去,但同時在後面監督。我分成兩類來說好了:在實驗室和企業的作法。

我先講企業好了。我曾共事過的企業的作法是:當我有了某個願景或發明,我想要讓它突破實驗階段。對我來說,這是我和創投家的合夥關係,或是與參與實驗室計畫,並希望有朝一日能自行創業的學生間的合作關係,或是我們準備僱用的人。因此我將很多責任分散出去,我要勝利、我想成功,但是我也瞭解我覺得自己不善於經商,僅平平而已。我做科學家或許比作商人來得成功,我根本不知道怎麼去和人家談生意,我也不是律師。所以說你必須將各類工作授權出去,才能讓這類案子成功進行。

在實驗室裡,我分散權責的目的又不一樣了。還是由我構思計畫,但是我想在訓練學生時,我希望他們有一種很微妙的轉變,或許這很重要。他們能經過一種很微妙的轉變,對於訓練研究生和博士後研究員的方法,我會這麼想。當我們還是學生的時候。從小學、中學甚至到大學四年,我們都是回答別人的問題,就只會這樣而已。但我想能脫穎而出的人,他會有一種特質,不只表現於其所問問題的深度。有了以上想法後,當我在分散權力時,我觀察研究生和博士後研究員,我希望他們能有所蛻變,從只會回應問題的人,從到能夠提供問題答案的人,轉變成會提問的人。所以我希望能夠非常謹慎地進行,藉由討論給他們更多獨立思考的空間,讓他們能夠在日後自己做了教授,開公司或做任何事時,都能真正提出重要的問題。

Rosalind Williams:
我發現企業環境的領導方式和大學校園內的領導方式是截然不同的,換句話說你在這兩種環境下必須扮演不同的領導角色。我很想知道Phil, Bob 的想法,因為你也曾待過很多不同的環境。你是否覺得自己一直都在扮演相同的角色,或者可以明顯地分辨讓你認為它們是不同的角色?

Robert Metcalfe:
是的,剛才大家也都提到領導風格有很多種,有很多不同的面向。當然在企業界和大學有很大的不同。通常當一間大學的機能失常時,你一提供他們建議,他們會跟你解釋說:我們大學的作法不一樣,機能失常是我們常有的事;而且我們在不同環境中,論成敗的方式也不一樣。我不太擅於指派任務,因為我想要樣樣都自己來,還有我會忘記去追隨。你聽起來好像比較擅於指派任務。

Phillip A. Sharp:
我不知道。團隊合作的極致就是做麻省理工學院的系主任。我是說如果你是帶領一群教職員的系主任,只要你不行使任何權利,你就擁有絕對的權利。但如果你執意行使,請小心一點,不然你可會被攆出去,威信盡失。所以你必須盡量與每一位教職員保持良好的關係,你必須試著找機會,表達你對他們及工作的關照,然後你必須激勵他們,藉由設定一個以團隊為依歸的願景,然後使他們信服,而且信服他們可能甚至願意放棄一些自己的私利,為團隊共同的目標盡一份心力。而且團隊中的成員必須表達自己的個人意見,而不要每個教職員只有一個共同的願景。因為沒有爭論就沒有創意,我們要創造一個創意不受限的環境,你必須與教職員打好關係,聆聽他們的意見,並盡力達成目標,然後靜待結果。如果這樣不成功的話,整個計畫就必須打掉重建。

Robert Metcalfe:
還是有一個差別我以前都不知道:在企業環境中,你的團隊目標是製造產品;但在大學中團隊就是產品。大學的作用是培育人才,教育是結果。

Rosalind Williams:
但是關於創意性混沌,不知道企業組織能不能容忍這種觀念,因為企業組織有不同的目標,

Phillip A. Sharp:
但對於幕後決策來說,創造性混沌非常可貴。

Rosalind Williams:
我想開放大家提問。我希望問題不要太天馬行空,最好是互有關聯。

(提問)
你認為領導方式是依組織功能而定?譬如以3.com公司為例,他們對研發部門,業務部門和製造部門的領導方式都是一樣嗎?你可不可以把各部門的員工互換,但是還是能有效掌握不同的人員配置?

Robert Metcalfe:
這個問題應該是說:對於一間公司,又有製造部門,又有工程部門和業務部門,這些人員的技巧是否可以交換運用?各部門的領導者是否可以互換?

我不這麼認為。尤其是業務人員,他們的生活方式和一般人不同,而且常受到工程師的唾棄。但事實上他們是一群真的是不可或缺的要角,但領導他們的方式還是不太一樣。我認為領導他們,和工程師的方式不盡相同。業務部的生態和工程部截然不同,所以領導方式也不同。技術敏銳的領導人往往在工程部門較能有效發揮,但閒話家常式的領導方式比較適合,純屬個人臆測,似乎比較適合業務環境。

Rosalind Williams:
但這研究主題可以作為領導力中心任務之一。這個問題是特別針對 Bob

Phillip A. Sharp:
不 我想 Bob 在多元企業營運上比我更有經驗多了,我從來沒有帶過業務人員。

(提問)
我當初在史隆學院唸書時,我們有老師非常會教管理學,但我和其他一些同學一直希望有人能教導管理的藝術,以免我們畢業後被政治權術擊垮。我想這是Bob剛才提及的所有情況。你為了改變世界而導致灰頭土臉身心俱疲,你準備怎麼做?你要怎麼教這裡的學生管理的藝術?

Robert Metcalfe:
我也是在史隆管理學院畢業的,而且講話還很有權威。我想成立領導力中心是一件好事,我知道很多校友也那麼覺得,因為我們認為領導力是麻省理工學生最欠缺的總體特質,導致他們淪為哈佛校友的下屬。所以只要我們能夠想通你所說的領導藝術也不會有那麼多哈佛人位居要津。

Rosalind Williams:
同樣的,「藝術」就像「品味」一樣,你無法用更嚴苛的角度來看待。你很早之前有提到體育,我剛好看到人堆中有兩個體育系的學生,我只是想拿他們來做例子。我想有很多人都是透過體育學到領導力的,這可不是開玩笑的。我認為體育非常重要。我想有些社交場合,雖然大家覺得不是挺正式的,但是仍需有人扮演領導角色。體育活動中常有這類場合,所以說藝術是可以學習的。我想個人天賦資質不同,聰穎程度不一,但我認為這方面的練習就是…你必須融入實際的環境,學習一套技能,然後拿到另一個環境,並不斷印證精進,我想這是按步就班的歷程,而不是一蹴可幾。我想有一些技巧也可以在會議上學到。有些場合隨時可以學到的東西。但如果要學會怎麼開會,必須先參與很多會議。等到你主持會議時…你就知道

(提問)
以我的實際經驗,其運用要看所處的環境而定,你的遭遇以及你的因應之道。領導力也有被濫用的時候。有很多人取得領導地位是因為他們喜歡掌握大權,或者為了追求財富,對其他理念卻興趣缺缺。至於授權分層負責,那的確是你可以加以學習的技巧。但實際上,你不能只是理所當然地依下屬的技能和才幹來授權,不能因為有人有才幹就授權責任給他們,沒有才能的則無法授權。

我也覺得你對於正直操守的看法非常有意思,因為我看過...不知道是《商業週刊》或其他知名週刊在大約五、六個月前,發表了科學研究機構的正直程度數據統計研究以及各種組織。令我訝異的是報導說如國家衛生研究院,國內一個頂尖的研發機構,他們所發表的研究報告三成有造假的嫌疑。

另外還有運用領導力的方式,像濫用或不當利用。有很多知名或眾所皆知的商業人士在過去幾年紛紛被起訴,所以說只傳授領導力,而無法使之接軌到社會責任教育等等的問題上,一如我們在這個小時不斷提到的,但實際上總是不能盡如人意。

Phillip A. Sharp:
我想先回應國衛院研究報告部分。是有調查報告指出,你說的數字沒有錯。報紙解讀說有兩成的受訪者認為這是一種學術不道德行為。如果你深入瞭解的話,他們問受訪者過去是否,多少都會,對審查者的批評不以為然,或在申請補助時是以贊助機構的利益為出發。有兩成的受訪者回答是。沒錯,我不認為這是學術不道德。其實只有百分之一或百分之二。你知道有人明知道研究結果不對,還是發表出來,這是一種不光彩的行為。我們試著教育,並且一再明白地告訴學生和同仁,這是不可以接受的行為。所以我認為二成的數字根本是嚴重誤導大眾。既然你提了,我就提出我的看法。

(抱歉,但是他們有列表分析多方造假。)

資料錯誤,其實是百分之三。

國衛院明顯造假,虛報數據,我不是不同意,我也很唾棄這種行為,而且就其日常機能來看,我更是不表贊同。

你剛剛提出一個更重要的問題:你指出領導力有可能被社會所濫用或善用。的確是這樣,還有如何將道德感或道德觀與社會責任,整合於領導教學中,我想這是史隆課程所努力的一個方向。我不知道課程細節,但是我想應該錯不了。但是建立一個環境,使這類議題都能在共同的利益和認知下獲得討論和分享,也就是關於大眾對這些議題和社會責任的看法,我想這是在任何教育環境中都非常重要的一環,不只是在史隆學院,而是包括全校所有院所。

Rosalind Williams:
但你說的領導力會被濫用,的確也是有的。你們兩位要補充一點意見嗎?

Robert Metcalfe:
我絕對抵制造假!

Rosalind Williams:
而善用領導力,我認為這個問題很重要的原因是這牽涉到教育方針。如果說我常覺得很多人到了念大學,甚至是研究所,才養成道德觀,我不確定是不是已經根植於心。但是…至少有所養成。那各位是怎麼教…你們有教道德教育嗎?這是教學目標和導向的問題:教學方向為何及如何運用領導力。我會說這是很嚴峻的教育挑戰,因為我不確定道德教育會不會比溝通技巧還難教。

(提問)
你好,我是Daniel Fun,我是MBA二年級生。你剛才的意見給了我發問的一個引子。你認為我們有沒有辦法在學術環境中傳授領導力?

Robert Metcalfe:
我覺得可以。我上過很多課,我上過一堂非常實用的課,我上過一門叫「用人管事」的全錄行銷訓練。上課內容我都還記得,我深刻地學到了用人管事的一些方法、工具和技巧。我想觀念和領導力差不多。你也可以參加這類課程。

Rosalind Williams:
的確也有一些方法和技巧是很實用的。就我當時做院長的想法。我會想開談判和斡旋技巧的課,這些都是可以開課的,但每個人的學習效果各有好壞,但是可以學的很多。

Phillip A. Sharp:
但是如果不經過實用階段,學再多都沒用。從做中學習是很重要的一環。

Robert Metcalfe:
我曾做過行銷的演講。我給的第一個建議就是要學生假設有一家餐廳,你必須試著去說服你朋友今晚和你一起去那家餐廳吃飯,這就是一種初級行銷。如果你還能說服他們付帳,那你真的很適合做業務。

Deborah Ancona:
謝謝各位。他們為領導力中心提供了課程計畫,應該可以讓我們上個25年吧,讓我們一同見證吧。剛才演講的四位麻省理工領導者以他們個人的選擇改變這個世界,他們選擇去領導、選擇去挑戰現狀、選擇去閒話家常、選擇去做討厭的傢伙等等。

選擇去實際參與,各位也可以實際參與今天稍後的午餐會。在此鼓勵各位能與論文發表會上的各界人士和學生認識一下和談話,並繼續待在敝校參與一些關於領導力的活動。敝校學生的事蹟和所參與的活動,實在令人刮目相看。

(完)
最後由 BW Book Worm 於 週二 5月 15, 2007 4:18 am 編輯,總共編輯了 1 次。
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文章BW Book Worm » 週二 5月 15, 2007 4:17 am

复杂、技术导向世界的领导力
Leadership in a Complex, Technology-Driven World


2005年10月6日
麻省理工学院领导力中心开幕讲座

影片
(正体字幕)http://www.myoops.org/twocw/mitworld/video/304/index.htm
(简体字幕)http://www.myoops.org/cocw/mitworld/video/304/index.htm

字幕制作
英文听打:朱学恒;英文润稿:Andrew Pick;翻译:陈鼎棋;润稿:黄若涵;简体编辑:陈盈;总审定:朱学恒

(字幕转录文本。为方便阅读,文本略有删去讲者停顿、重复的文字。)

讲者:
Rosalind Williams
写作教授,科学、科技与社会系主任

Robert S. Langer
化学与生物医学工程资深教授与Kenneth J. Germeshausen 教授,2002 Draper奖得主

Robert Metcalfe
北极星创投 (Polaris Venture Partners) 合伙人,3Com 公司创办人

Phillip A. Sharp
资深教授、麻省理工McGovern脑部研究所主任、1993年诺贝尔生理医学奖

关于本次演讲:

这三位一流的科技人建议,有时候达成领导地位的最佳方式,就是追求愿景或符合某些个人目标。 Robert Langer承认,「我不认为自己是一个领导人。我有单纯的观念,我仅想看看我是否能做一些对的事,并从中获得满足。」他认为自己很幸运能在哈佛医学院找 到工作,这个工作让他能将工程技术应用在医疗问题上。「我想看看我们是否能做一些有助于改善人类健康的事情。」他认为自己的一些领袖能力,是要归功于多年 来争取补助金所获得的经验-举出一个案例是他与 美国国家卫生院(NIH) 缠斗长达十七年以支持新型投药系统 (Langer因此于 2002 年获颁Charles Stark Draper 奖)。

Robert Metcalfe表示:「我们对于创新领导抱持着理想性,这很好。但它的敌人就是原地踏步,而对方可是拥有丰富资源,决心要打败我们的创新。」 Metcalfe的个人风格在其成就中表露无遗。他在 1980 年加入对抗 IBM 的战争,「当我拥有比他们还要好的发明时,他们投入所有独占资源来对抗我。我单枪匹马被围剿,但我打败了他们。」为让现状变得更好,Metcalfe说: 「你必须变得面目可憎」。

诺贝尔奖得主 Phillip Sharp 提醒,别忘了多与人打交道及团体合作,他在麻省理工的学术圈业界公司之间的合作中获得许多,进而悟出许多道理。他表示:「我喜欢设定目标-我想见证这项科 技能达到目标,或这个科学问题获得了解答。」虽然你必须设定目标和把握住机会,但也必须吸引最佳人才加入你的环境,并且「让其他人参加比赛」。Sharp 表示这些是他从高中运动中学习到的技巧。

影片:
(片中片:麻省理工学院领导力中心的介绍短片)
领导力已成为今日的重要课题,原因不胜枚举,或许最基本的原因就是我们正处于一个随时都会遭遇各种困难的时代。我们需要可以解决难题的人才能化解危机,进而着手改变。我们处理事情的方法,过去的经验告诉我这个世界极需一个可让难题迎刃而解的人。目前世界各地均面临种种的挑战,包括爱滋病和饥荒,以及企业目前面临的各种难题。

打从一开始我就说,麻省理工肩负着为社会培育领导人才的重责大任,尤其是针对一个日趋技术化的社会。麻省理工的学生遇到问题后,会组成合作小组共同解决问题。他们凭借着各自的教育背景,与经验贡献一己之长,这就是麻省理工学院所要培养的领导能力与领导人才。我认为麻省理工学院是培育领导人才的最佳场所,能将热情化为行动力。推动研究、培育人才和集思广益固然重要,但若理念无法化为行动,一切都是空谈。

我认为一个领导者必须具有洞悉美好愿景的能力,能利用现有的工具和资源找出解决之道,进而实现愿景。领导者必须能在一件事情或一个组织的各层级发挥领导能力。组织内的各层级都需要有人领导,组织团队的领导者必须充满热情,推动组织向上;足智多谋,并能率先倡导,以行动实践理念,这才是领导的真谛。

领导人不一定是位居高位,或担任主管的人,而是那些具有远见、充满热情,而且能善用组织资源,使大家信服且愿意与之合作,一起共同达成目标的人。我认为十年后,具备专业技术的人不一定吃香。未来社会极需的是成功的领导人才,无论在政经界、医学界或教育界。领导者都必须具备专业背景、必须具备技术知识。他们必须了解专业内的伦理道德,与专业技术的交织关系。

我们有学生确实在其专业领域改变旁人的想法,这仅止于学术方面的领导能力。我们更有学生实际投入社区,改变民众的观念,这才是真正的领导能力。譬如公共服务中心的奖学金计画:该计画至少赞助二、三十位学生,在暑期自由活动月中投入自己所设计的计画。例如我有朋友去年夏天到斯里兰卡协助海啸救援工作,也有朋友回到自己威斯康辛的老家,协助组织粮食发放的活动。我自己则回到中学母校,协助校友感恩计画的进行,以回馈过去让我获益良多的老师们。我们需要充满热情,并能将热情化为有效行动和变革的人,因为我认为麻省理工学院给予我们一个绝佳的机会,让认真不懈且充满热情的莘莘学子能在职场上发挥影响力。虽然人人各有不同领域,但麻省理工与众不同之处,在于除了提供16门领导课程之外,还提供学生将理念化为行动的机会。

麻省理工是如何提供学生这种学习的机会?仍旧是透过研究生办公室,或是透过麻省理工的领导力中心。我认为领导力中心具有可满足各类需求的催化功能,一个可以学习最佳领导力的人才培育中心。领导力中心建立的理论、工具以及课程,可以帮助学生了解领导的真谛,以及如何发展及成为更成功的领导人才。麻省理工学院具备各种基本条件,培育未来走出校门后能对世界发挥影响力的人才。我们有技术、我们有知识,也有聪颖的人有能力思考世界正在面临的课题,以及现有的难题。我们更有能力可将知识化为实际行动,这是麻省理工无人能及之处。

麻省理工学院肩负训练领导人才的重责大任,哪里有比麻省理工更优秀的学生?或是比麻省理工更好的学府呢?这里是个充满奇迹的地方!我们将在此找出治癌的方法,找出能因应第三世界爱滋病、饥饿问题的方法或来势汹汹的能源危机。还有哪里会有比麻省理工更优秀的学生或学府呢?
(短片结束)

Richard Schmalensee:
请为这段精采的影片掌声鼓励鼓励。早安,欢迎各位莅临「化热情为行动」高峰会,以及麻省理工领导力中心的启用典礼。如画面所示,我是史隆管理学院院长Dick Schmalensee,很高兴各位今天能齐聚一堂。

本会对贵为麻省理工一员的各位,实为一个令人欢欣的时刻。今天我们将赞扬多位麻省理工出身的领导人他们一生的奋斗与成就,他们让这个世界变得更美好。今天的演讲人均来自人才济济的麻省理工学院,他们的成就对我们的生活型态、学习方式和领导方针,有非常远大的影响力。有些讲者各位可能耳熟能详,有些可能素未谋面。同时今天我们也要正式发起一项重大任务,也就是麻省理工领导力中心的启用典礼。

这项任务就是要开设理论与实务并进的课程,协助各领导人才应付全球化的难题,并塑造正向的社会变革。我们去年决定要建立麻省理工领导力中心时,面临了一项重大问题,也就是影片中很多人所提出的问题:为何选择麻省理工训练领导人才?我想澄清这根本不是一个困难的问题。若世界各国想成功发挥新科学和新技术的巨大优势,必须凭借着足智多谋、充满热情,且了解该优势及相关风险的领导人。

麻省理工学院校长Susan Hockfield曾说:「今日的世界更需要麻省理工学院」
以及「凭借跨学术实务上的专业,麻省理工学院有能力也有义务全力分析如何以创新,推动经济发展及教育今日所需的领导人才。」毕竟有效领导不会凭空诞生。要成为商界的领导者,你必须懂得经商;要成为科技业的龙头,你必须通晓该项技术;要成为政治领导人,你必须对政治运作了若指掌。大体而言,领导技巧的传授是不拘领域的。即使你接受正统的领导技巧训练,教导你学习和思考的方法,实质性的学识仍难以传授。麻省理工专精于传授实质性的知识,尤其是在工程、科学及管理方面,以及将会大幅改造下一世纪及未来的领域上。麻省理工有能力藉由领导统驭技巧与扎实的知识传授,培养和塑造出优秀的领导专才,使其足以洞悉未来数十年推动社经变革的驱动力。我相信我们在培养领导能力上的审慎和积极,绝对等同于传授科学工程及管理学科上的努力。领导能力至关重要,绝不能有顺其自然的心态,因此我一开始所提出的问题其实并不难回答。

片中有人提到:「有哪里比麻省理工更适合学习、传授及培养应用运筹帷幄的领导人才以因应社会上最艰巨的难题?」院长 Hockfield 曾说过她希望麻省理工能成为每个小孩追求至善世界的梦想园地。我们有机会及责任确保校园内的莘莘学子,都能获得实现此梦想的技能与机会,以解决全球的难题,并塑造正向的社会变革。

非常感谢各位在此难得的一天莅临麻省理工学院,感谢各位的光临。现在我很荣幸能介绍Deborah Ancona 教授,她是麻省理工领导力中心的主任。

Deborah Ancona:
Dick 谢谢你。欢迎各位参与「化热情为行动」高峰会,很荣幸能与各位齐聚一堂,正式启用麻省理工学院领导力中心。多年前,当我在另一个颇具威望的学院还是一位资历较浅的教师时,我觉得我混得还不错。我不但在重要期刊上发表论文,本身还授课,并加入很多很多委员会。我以为一切都很顺遂,直到有一天一位资深教员来我的办公室聊天,说着说着他突然委婉地对我说:「Deborah,我想告诉你你穿的鞋子走不到终身聘的位置…。」这使我颇有感触,我的穿著相当保守,那双鞋虽然是紫色的,但不是很鲜艳或闪闪发亮,甚至也不露脚趾。不过那不是重点,重点是我没听到他对该校组织文化的重大暗示:就是若想要成功,妳最好穿黑鞋。因此我便转战麻省理工学院。

但我可以向各位保证:成功和领导力与衣着和外型无关,重要的是你的知识和能力;还有,具备领导力的前提是了解工作场合的文化素养。这种领导力的观念或许最能由政治系研究生John Velasco的话中道出,他说:「不是我们爱说大话,但确实有很多麻省理工的学生在做大事。」此话一点都不假,麻省理工的领导人才太了不起了,而且他们整体来说都很谦虚。不过那不是问题,麻省理工评断领导力的方式是依据影响力,而不是功成名就,是依实际作为而非职位高低。事实上,麻省理工领导力中心目标是要培育能使世界改观的领导人才。

麻省理工学院今日也是朝着培育领导人才的方向努力,这些领导人才善于开创新局。想想联合国秘书长安南以及世界银行研究院Frannie Lautier 的创意领导。想想主导卡翠娜风灾救难工作的 Thad Allen 以及 Janet Jo,一个为大学女性组织领导力会议的学生。看看在座的 Ron O'Connor,其组织为全世界的贫穷人民提供最急需的医疗服务,还有稍后也会上台的 Anat Binur,他以研究生的身分成立 MEET 课程,拉近巴勒斯坦和以色列学生的距离。

对了,麻省理工还具有坚强的领导传统。几十年来本校校友突破了阶级藩篱,所凭借的是热情、原则和目标,为的是要面对一些目前世界上最艰巨的难题。但是诚如 Dick 所说,这样还不够。我们不能放任这项传统顺其自然,因此麻省理工领导力中心便应运而生。那中心的任务是什么呢?

诚如本校一位大学生 Monica Lewis 所述:「我们会协助领导人作最好的自己,并建立最尖端的理论与研究,以发掘二十一世纪中个人、高绩效团队和有效组织变革所需的领导能力。」我们会基于该项理论建立实务工具。目前本校全体学生,以至全世界的高层主管,如巴西淡水河谷矿业公司,以及美林证券都是利用这些工具,从根本改革组织的架构及其激励和领导员工的方式。我们的教育宗旨是给予学生实际应用领导技巧的机会。我们已教授150多位MBA学生创造高绩效团队的技巧,使其能参考并应用于遍布全球14国的新创企业。我们今年将提供模拟演练研讨会及个别指导,给100多位史隆管理学院学生,以及50多位制造业领袖课程的学生。会中将有对话和人脉交流,也就是一种…请看看我们的网站列出了所有未来的计画…会中将邀请各界人士、商界、政界、学界和民间组织共同打造新愿景。

本中心也是一座搭起及汇集本校现有各种领导交流机会的桥梁,本中心所代表的是一个凝聚的多元社群。共同目标为:培育能改变世界的领导人才,其中有一些领导人今天将为各位演讲:如科技界的Roz Williams、Phil Sharp、Bob Langer和Bob Metcalf,本校的学生领袖代表Woody Flowers、Elizabeth Basha、Anat Binur、Tim Heidel和Harel Williams,以及国际舞台上的世界领导人如Peter Senge、Jeremy Hockenstein、Frannie Lautier和Ron O'Connor。

各位与我一同欢迎、恭贺甚或赞扬今天在座的各位领导人。废话不多说 我们将先由Roz Williams、Bob Langer、Phil Sharp和Bob Metcalf所组成的座谈会作为前导。感谢各位,座谈开始。

Rosalind Williams:
我是Rosalind Williams,这位是Bob Metcalf,这位是Phil Sharp,这位是Bob Langer。我想先做个开场白,因为接下来长达一个半小时将留给这几位男士高谈阔论。

科技时代的领导统御能力。我的开场台纯粹是要提醒各位,在麻省理工学院可不要直觉地将领导力和科技混为一谈。科技,每个社会都需要科技;但过去的人空有苦干而来的技能和专业,绝对称不上是领导者。他们不可或缺,但与领导沾不上边。领导统驭通常是指军事,政治领导或近代的企业领航是属于人际技巧的软性领域。他们是对科学技术人员发号施令的人,所以说领导和科技逐渐合而为一,是前所未见的事情,历史无迹可循。我认为这非常重要,因为科技与领导同样极具威力,若能将两者结合,实现目标的力量将不可小觑。所以今天要讨论的主题是领导力对科技的重要性,以及如何透过科技来领导,以及将领导视为一种科技,并且了解两者如何共存。

讨论方式采座谈型态。我将会问一些一般性的问题,并由这三位男士回答。但我也希望座谈能以轻松的方式进行,看情况再做调整,并适时提出问题。座谈开始。

经过一番讨论后,或许我们也可以将问题融入对话之中,但我首先要问台上各位的问题是:我希望各位作自我介绍,我不会替你们做介绍,而是由各位大略地介绍一下自己,各位成为科技领袖的经过,并举出实际的例子描述自己如何执行领导和获得成效的历程。我希望可以提供对自己的概略介绍,但也尽可能提出实例,Bob。

Robert S. Langer
我在33年前发明了乙太网路,并穷极毕生精力大力推广。我创立了一家一年曾经成长至50亿的公司,不过目前的规模没那么大。我也曾当过记者,过去十年来曾为数千万人写过专栏。我曾和别人争论过实际人数,最新的结果是62万9仟人。近年来我从事创业投资,我认为我的事业是科技创新。这是一个非常崇高的志业,我对领导力一知半解,可能不足以登大雅之堂。

我认为个人最辉煌的领导时刻,是80年代中期与IBM打对台的时候。当时我拥有比他们还要好的发明,他们投入所有的独占资源来对抗我。我单枪匹马受到围剿,但我还是打败了他们。我刚说有一种领导模式是来自军事战略,而且我不认为已不存在,而且非常重要。

Deborah Ancona:
好的,这个问题我等一下再提好了。您曾任职于许多不同类型的组织、各种不同的类型。各类组织的领导方式又有何不同呢?现在先不要回答,等一下再请你回答。Phil。

Phillip A. Sharp:
我认为我生涯中在领导方面投入最久的时候,是在麻省理工学院教授科学界领导才能。我当初毫不迟疑地选择麻省理工为培养科学家的地方,因为麻省理工重视科学界的领导人才,不但安排专业教职员指导你如何成为科学界的领导者,更吸引学生前来让您亲自训练科学界新世代的领导者所以当我还处于寻找一个能作为终生职业的阶段时等了将近一年才接到麻省理工的电话,最后我终于获得一个职位。那一天对我来说非常重要,我在本校的任务是在自己的实验室和教学方法中,建立一个可刺激领导人才,给予他们机会,设定目标和激励自我的环境,提供他们所需的工具和观念,并让他们学习如何对自己的过错负责。若你不允许学生有犯错的空间,更别指望自己或学生能成为领导者。你可以告诉他们你的看法,对某件事情的可能进展或重要性,你必须给予他们机会犯错,不然就不要训练。

麻省理工学院最重要的事件,应是70年代中期外来的领导观念在麻省理工萌芽。当科学界开发出技术,使世界各地的研究室得以投入基因重组的工作,但对各大药厂和化学公司而言,他们对该项技术很陌生。它几乎仅出现在学术实验室中,接着契机出现了。该技术从实验室移转到整个社群,而我认为这样做几乎是一项社会责任。我为什么会这么想呢?这是一个很有意思的问题。
身为麻省理工的教师,为什么我会认为那是一项社会责任?因为我任职的地方是麻省理工学院,也就是说这个地方的环境,会让你油然升起一股自己可以改变什么的感受和认知,让你有责任运用科学技术,和自己所学等种种来改变社会的现况。这份责任感是来自麻省理工的源头活水,不是那瓶水,而是来自…随你说…来自冰水机的水。是的。

1976年时我接到一位创投家的电话,问我要不要协助担任某个可能的生技投资的顾问,正巧是Genentech公司。我之前从未担任过创投家的顾问,但还是前去听听他们的提案和想作什么,听过后我对此案非常乐观,跃跃欲试。然后在我们讨论过基因重组的商机和愿景后,我决定与创投家和科学界的其他同仁共同合作,建立一家目前最老牌的自营生技公司。有趣的是这个机会是透过麻省理工学院才有的,因为那位打电话给我的创投家以前也待过麻省理工学院。在我着手开始在麻省理工学院参与这项计画后,一切就这么自然地发生了。我的同事并没有对我投以异样眼光,或说你会因技术转移而失败而毁了一世英名等闲话。我知道有很多知名大学面临我说的这些情况,然后当大家还在争论大学科技和产业应该如何。在基因重组和遗传工程的计画上有所互动时,这对麻省理工来说根本不成问题。电机工程和资讯科学商业化的惯例,让我们早就建立好相关原则,所以生技计画就这样顺势而生了。以上是我非常骄傲能参与其中的。

Rosalind Williams:
领导实例。我想提出三个重点:第一是你刚刚针对领导团队和充斥着研究生的实验室作个比较。我想等一下我们会更深入探讨这个议题。我的意思是:如果你是在那种实验室环境下工作,当 Bob Brown 在今夏辞去教务长一职时,不知道各位有没有参加他的退休典礼。他当时对他的工作下了一个很好的注解,他说教务长之于实验室的教授,就像是在会议中有时你会觉得好像是在和研究生开会,但会后竟然有所结论。我心想:「天啊!没想到做一个教务长可以如此胜任愉快。」反正…

第二是关于失败的空间。我敢说如果领导力中心可以给予学生失败的空间,那将是社会上的一项创举,因为太少人敢这么做,每个人都害怕失败的代价,而且…很多企业环境不容许失败发生,但在训练环境和很多场合中并没有关系…。我发现学生越来越害怕失败或冒险,因为那可能会影响他们的成绩或者穿错鞋子之类的。其实我认为这是必须融入本中心体系的一个要素,不论方法如何,最后你提到麻省理工早就已经步上正确的方向,因为趋势已经告诉你:你应该要走向这一步,反正终究要走入大环境,所以我们根本不用再开发已存在的东西,而是要加以提升。Bob 你要补充一下吗?

Robert S. Langer:
当然我的意见或许与刚才这两位同仁说的有异曲同工之妙,但我要采取不同的角度来说明,或许再加上一些补充。我想回顾一下过去的身为化工人员,这是我的本科,有些领域似乎是我仍未尝试的,Phil竟然抢先一步。但基本上当我完成学业后,其实我是在1974年从麻省理工拿到化工学位,然后各位可能还记得就发生了今日的能源危机。1974年时,如果你还记得的话,去加油站加油时你可能要排队两个小时。能源危机的后果,对我和化工的同僚来说,至少石油公司的职务会严重出缺。当时我很惊讶,聘用我的都是石油公司,好像光是Exxon就有四份聘书。我没有很厉害,只是普通而已,还有Shell等等。但当我去那些公司时,我真的不想给予太负面的评价,但我真的不是很有兴趣。我不想枉过这一生,你知道什么事让我印象最深刻吗?我得到Exxon在Baton Rouge的工作机会,他们向我保证:如果我可以提升0.1%的石油产量,将能创造10亿美金的商机。我坐飞机回程时心想:我不想这么做。

在寻寻觅觅自己真正想做的事之后,我对教育事业逐渐感到兴趣,当时也想过医疗事业。当时幸运地获得哈佛医学院的聘用,因为我一直有一个梦想,就是或许我可以贡献一己之力,凭借化工的背景协助医疗事业。我最后终其一生试图将化学和工程应用在医疗问题上,以及试着从事医疗化工研究。在我投入该研究之前,基本上已经有一些化工人员开始投入医疗界,不过多半只是做理论和计算,所以我想要看看我们是否真的能做研究,发明一些或许能改善人类健康的东西。举个实例,好在Bob Metcalf刚刚提醒我,这可不是像那时他痛击IBM的瞬间快感,这可是长达17年的苦战。1980年时我想到我们可以开创一些新材料,特别是用来局部施药的材料,针对人体特定部位做治疗。很多年很多年之后,竟然演变成当初压根儿也没想到,竟会成为治疗癌症的方法:粹取干细胞的药物及所有的这些事情。1980年我首次提出这个计画时,如果你担任教职你要做些什么,还不是要筹钱!这在理科和工程科可是一件大事。为了要筹钱,你就必须申请补助。所以我向国家卫生研究院申请补助,这是最适合的地方。

如果你不了解该院运作的方式,我在此说明一下。他们有一个审议委员会,由其他大学的教授组成。他们坐在圆桌前审议你的申请案,再决议你是否可以获得补助款,他们也可以写一些十分伤人的话。反正在1981年时,我执意要提出申请,但是在提出后,结果遭到拒绝。他们说我们不可能做出这种材料的。我当时申请的情况是:我有一个研究生,最后他成为Alta公司的总裁,当时他虽然只是一个小研究生,却已经研究出该材料的作法,所以我们几年后再次申请。结果他们还是说:「还是有一些问题存在,我们还是不能发款。」我还有一些博士后研究人员,现在已经成为各大系所的所长,像约翰霍普金斯大学、杜克大学等等。我们两年多后还是不死心,结果审议会还是说不行,还是有问题,还是没办法补助你们。然后我还有两个研究生和博士后研究人员也加入战局,他们现在也分别成为布朗大学的教授和全职教授,以及希伯来大学医药化学系的系主任,然后又递了一次。我还有另外一个研究生,现在是整型外科的院长及维吉尼亚大学的教授,和担任食品药物管理局科学委员会的一员,并且还获任进入卫生研究院和国家科学院。这段历程不断重演。到1996年药管局终于核准这种材料的生产,这也是他们第一次核准局部聚合药物施敷,史无前例说完了这段历程。我真的非常以我的研究生和博士后研究员的努力为傲。他们现在都成为领导者、各大系所的所长或各大企业的董事长。我常会调侃那些审议委员,他们今日的成就还不如这些人呢!因为他们没念麻省理工学院。同样的,你与对手长期抗战的勇气也是非常令人感佩,就是单打独斗的精神。

Rosalind Williams:
但你们两位所说的都是另外一种勇气,也就是不会像某个企业一样,只会以气势压倒他人。但各位都知道,当一个年轻教授争取补助是理所当然,有了补助对前途当然有帮助,但那可是需要极大的勇气。「这个计画我非推行不可,就算他们没有补助也没关系。」获得补助本来就不容易,这虽然称不上英雄气魄,但还是需要必要的勇气。我想问各位:请你们就自己的经验,叙述自己当初是如何学到领导技巧。你可以选择以逐步发展的方式加以说明:从一开始学习,到最后这些技巧的培养过程,以及你觉得自己一开始是从科技人变成领导人,或在初入行时就非常努力地融合这两个角色。或许也可以这样问:还是这两个角色根本就不同。

我的想法是,工程界行之已久的运作模式是你成为工程师后,就开始学习专业技术,深入组织一段时间后,再晋升为管理阶层,这是一个逐步的历程。你做工程师做了几年后,再晋升管理阶层。
是这样的运作模式吗?还是两者同步进行?我在全录公司任职时,到最后才变成经理。

Robert Metcalfe:
了解。然后当我遇到玻璃天花板时,也到了我该离开公司,自行创业的时候。你认为那时是你转变角色的时候吗?我的意思是管理不尽然就是领导吧?或许这应该当成是一个问题,那你是不是大约在人生的那个阶段,深感更需要自己做主,成为一个领导者。我想我在那之前,早已是个令人讨厌的家伙。我想我们可以理解,如果这就是你的人生...我想当你根本就是个令人讨厌的家伙,或愿意变成一个让人讨厌的家伙时,这可是很重要的一步。因为我们将创新过度理想化了,而领导统驭则是使人人喜爱的事物。前几天在Kresge礼堂放了一张投影片:谁是演讲人?是 Nolan Bushnell 放的,你或许还记得:「在看到创新之前,大家口头上都会以为自己一定喜欢。」

(请继续说讨厌鬼为领导要素的议题。)

讨厌鬼的敌人是现状,而且现状处心积虑地要击败创新,让你感到不好受或落伍,或有点可笑。所以你必须愿意成为一个讨厌鬼,才能以进步对抗现状。我认为这是我的风格,或许你们都作好人,大家有意见吗?

Phillip A. Sharp:
我可不是经过训练才成为讨厌鬼的。我本来就是不用经过训练,但是很明白的是。我十几岁时就知道自己是科技人的料,我是说我已经真正爱上科学了,并在很年轻的时候就投入科技、数学、科学之类的学科。

Bob 甘愿做讨厌鬼的历程可以说是独善其身,不会怀疑或质问前人是否走过这条艰辛的路的精神写照。我认为这是一种领导力的象征。如果你不愿意跨出那一步,将机会化成目标,我认为你根本不可能成为领导者。我们现在一般常说的领导技巧,指的是如何让他人遵照你的游戏规则,如何让他人在你的环境中发挥所长,还有我在中学体育课到的技巧就是人际互动,尤其是与研究所和之后学术研究良师间的互动,观察他人的人际互动并领导他们从事新事物。

当我进入到学术界,在我所处的环境中我学到了很多相关技巧,并且见证他人示范这些技巧。然后当我越来越投入学校以外的事业后,所学到的全新领导技巧是我之前从未学到的。那些工具可以用来激励员工、建立社交和人际关系。这是非常重要的。

麻省理工的学生所欠缺的一项重要技巧就是…没错…闲话家常,基本上就是交际能力,非常了不起的能力。我的环境中很多训练有素的研究生、博士后研究员。当他们和我共事一段时间后,他们跑到我的实验室说:「我真的决定要转入私人机构了。」那很好啊!所以我们一起做训练、讨论、做研究。然后到了他们要找工作时,我又开始向他们说明私人机构的员工是如何学习、如何流动,这就是交际。唯有与人交际,才会发现新的机会。告诉他人你的兴趣,才能和愿景。搞不好就会有人来那么一通电话说:「我想这里有一个机会应该蛮适合你的,尝试一下。」这种交际活动学生多半不会主动参与,尤其是那些接受理科训练的学生。我想在工科还算平常,但对理科学生,你必须要指导并督促他们交际,你必须引领他们去交际,必须强调交际的重要性。这是…非常重要的一件事。

Robert Metcalfe:
Phil是说闲话家常,你倒觉得正好相反,是吗?或是你必须知道做讨厌鬼的时机?有谁可以把「闲话家常」这个字写下来。闲话家常。这本来是我等一下要说的,现在有一位诺贝尔奖得主也同意了。闲话家常和做讨厌鬼,是截然不同的两种特性,但两者似乎都不可或缺。

(你好像有意思要补充?你要不要?)

Phillip A. Sharp:
不是,我是说闲话家常是一个重点,那是一个我们在学术界不太强调的技巧。我们仅在学术界内交际,我们也很清楚知道下一步,而且下一个目标都规划好了。学生也不难发现当他们踏出校园时,他们会若有所失,就算对麻省理工的大学生来说也是一样,他们也是若有所失。我们必须要鼓励他们跨出那一步,如果我们要列出其他的领导技巧和工具。目前有两个:一个是知道做讨厌鬼的时机,或据理力争的时机,不管会或不会让别人生气。另外一个就是闲话家常或交际,两者还是不太一样。

(你要补充吗?)

正直的操守。如果你没有操守,做什么都没有意义。一个领导者必须正直地设定目标,清楚地传达目标,然后公正地行动,与他人互动。我认为如果你要他人领导,追随你的领导风格与你合作,他们必须了解当中的一些基本原则。有很多种社会原则、科学原理、技术原理等你必须重视的原则。

Rosalind Williams:
好的,我想这个原则我们也抓到重点了。你说到正直的操守,我想你是指可信赖性。我坦白说,但你的定义不一样。你说操守是你极度重视的特质,只要你秉持原则,外物都无法干扰….

Phillip A. Sharp:
没错,目标会不断改变。是的,但你必须正直地设定目标,并清楚地传达你的目标给下属,然后试着共同达成目标。

(没错没错,我想听听Bob的意见。)

Robert Metcalfe
我们必须要言行一致

Rosalind Williams:
我们之前谈到执着的热情,因为文献中有提到(我有点反对)热情为领导的必要条件。我曾说过:「热情也可能变成一个非常负面、危险的特质。」所以实际上我们谈的是驱使人们前进。换句话说,工具媒介到处都是,但总是有某种力量驱使你前进,你能不能就你自己的例子详细说明?

Robert Metcalfe:
就我来说,我一直想退休但退不成,原因是我找到精益求精的乐趣。所以把一件事或每件事做好,是我追求精益求精,乐趣背后的主要核心驱力。打一手好网球,写一手好文章,成功经营小公司,领导有方,把事情做好是我的成就感和乐趣的根本来源。

(驱使你成为领导者的动力是什么?)

Robert S. Langer:
首先,我不确定自己是不是领导者,应该不是吧。但是,这倒很有意思。换个角度来说,那从来都不是我的人生目标。身为领导者,我只有一些很简单的想法。你知道,就像我刚才说过的,我只是想看看自己能不能做一点好事。我是…我想如果可以做到的话,我就会…我确实有做到,而且从中得到很多成就感。做好事包括很多。当我还是研究生时,就协助贫困儿童就学,从中得到很多成就感。当我在做博士后研究时,我从事癌症的研究,而且也从中得到成就感。做教授时,我训练学生,看着他们学业有成。反正就是把事情做好,就像我刚才提到的事情,我可以从中得到很多成就感。所以我想我只是单纯的认为我在做有益的事或做好事,如果说这也算领导力,那就太好了。但我真的不知道我是不是。像刚才我说的,我真的不太认为自己是个领导者。

Phillip A. Sharp:
我的看法是我喜欢设定目标,我想要看到某个技术有所突破,我想要看到某个科学难题获得解答。先设定一个目标后,再努力去达成。我想要设定一个五到十年的目标,而且我想要努力去达成。如果成功了,我会很高兴。如果没有完全成功,我还是会有点高兴。如果失败或退步了,我就再试一次。但是对我来说,我会设定目标然后对自己说:「我可以做到吗?」如果我可以做到,或是我有设定正确的目标,将会有很多人受惠。这是我主要的自我动力。对我来说,设定目标然后下定决心去做是很重要的。

Rosalind Williams:
我觉得你的回答很有意思。因为首先那是一个逐步的历程。你说的好像不是一个什么远大的目标,而是一连串的目标,比较像爬梯子,而不是冲上大气层。但是你刚才提到你根本不曾想过自己是个领导者,或有计画地成为一个领导者;这两者不太一样。但是我是说,我很好奇你们两位是不是也是这么想?Phil 和 Bob Metcalf,你们在这一生中有没有想过「我要成为一个领导者?」你们是不是后来才发现自己坐在领导者的位置,也就是自然而然的发生。

Phillip A. Sharp:
我是后来才发现自己身居领导者的位置。为了达到一些自己想达成的目标,我就必须扮演这样的角色。成为领导者不是我一开始既定的目标,做一个企业的领导者等等。

Rosalind Williams:
你的说法比较像是为了达成某些目标,所以需要扮演这个角色,同意吗?

Robert Metcalfe:
有两种人:一种是相信历史的演进是势不可挡的,所以人类做什么也没用;还有另一派思想认为世上有盖世英雄存在。借用手册上的说法,世界上有超凡的人能够改变历史的洪流。我在八年级时看过一本书,让我相信第二种说法,就是超凡的人非常重要。世界需要领导者的存在,所以我的看法和你的说法稍有不同。我认为某些事情总是需要有人做推手,所以我自愿担任这种职务。

Rosalind Williams:
回到各位如何领导的问题,除了自我动力外,各位在科技时代的领导方式是什么?刚刚提到令人讨厌的家伙,或据理力争、闲话家常。Bob Langer 你要不要补充一些?你认为有用的领导工具、方法或技巧?

Robert S. Langer :
好的,我同意 Phil 的看法。关于正直的操守,要我补充的话,我会说是坚忍不拔,就是不轻言放弃或半途而废。

我同意设定时间表,反正就是不轻言放弃。我还认为这与整个主题息息相关,就是如果你要在科技业有所成就。我在想要怎么说,我认为聪颖是件好事…我认为换句话说,如果你要做出具影响力的决策,或牵涉技术的决策,你最好能了解该项技术,要聪明一点才能做出决策,或是最好有相关背景。我想如果你在技术取向的产业做领导者,我想聪明与专业也就是了解某项技术,也很重要。我想对我刚才所说的做一点补充。
Rosalind Williams:
现在的核心问题在于在科技时代或科技业的领导方式有什么不同?你刚刚说必须具备专业。如果你是在科技产业工作,你不仅要聪明,还要博学多闻。

Robert S. Langer :
不过我想人人都可以学习。所以为什么聪明是很重要的。我过去在任职的公司内,有看过一些执行长没有我所惯称的关键技术背景,但他们非常聪明,连科学原理都看得懂或听得懂,他们能够充分吸收。

Phillip A. Sharp:
我想补充一下一个非常重要的议题。我在成功的领导者身上发现的一件事,就是他们可以发掘他人的优点、长处和知识所在,然后应用在自己的领导哲学上。

没错。不是说你一定要成为一个领域的专家才能作领导者。不论是生技公司的执行长或其他任何公司,但是如果你对科技毫无兴趣,不是天生对科技好奇或无法与他人沟通,包括开发技术的人和推展技术的人。我想第一,这一点都不好玩;第二,你根本就找不到乐趣,了无乐趣。没错,第二我想你根本很难成功。所以你就算不是奈米技术的专家,你还是可以经营一家奈米科技公司,但你必须能看出哪些人真正了解奈米技术,你还必须具备好奇的特质。好奇本身并无法建立或推动科技领域,但好奇可以让你读懂、认识和学习科技词汇,甚至可以拿来闲聊。

在Crick 的自传中,他是与Watson一起发现 DNA 的 Francis Crick,他可是个物理学家。当时他刚经历二次世界大战,正努力在思考自己未来的人生,然后他就发明了闲聊检验法。如果有人对某件事物非常感兴趣,我就会站在大厅针对那件事与他人闲聊,看看有没有人可以告诉我更新的消息,然后我就知道要做什么了。基本上来说,对科技好奇的人会和别人讨论科技,会试图去组织他们对科技的想法,所以我想用人唯才的能力、信赖他们以及了解他们的才能是成功的一项要素。

Rosalind Williams:
在 1950年麻省理工的世纪中叶学术大会中,有一句名言不断被引用,这是麻省理工学生需要学习的地方。这里的「鉴赏力」不是我们常说的「品味」,而是你们两位所强调:我们不但要多方求知,还要能鉴别发人深省的问题,并能发掘擅长解决这类问题的人。如果你从事创投业,这个特质是不可或缺的。

Robert Metcalfe:
「鉴赏力」就像「魔术」一样,没有任何公式。有些人有,有些人没有。

Rosalind Williams:
那么可以透过教育的方式,将鉴赏力训练成一种领导特质吗?你好像觉得不行,你可以解释一下吗?

Robert Metcalfe:
我想我们会用品味这个字,是因为我们不知该如何解释。那就将它列入本中心的首要任务,想办法厘清这里所谓的鉴赏力、识人的能力。有些人对软体的品味奇差,我是说他们对于设计软体毫无品味,所以他们的软体总是不够出色,但是这很难事先预知,而且我也不知道为什么,也许本中心可以研究研究。

Rosalind Williams:
好吧,我只是不希望指名道姓,如此而已。回到原先的问题项目:如果要你组织此中心和编制课程,你还会加上哪些主题?

Phillip A. Sharp:
我认为广泛涉猎是做为好领导者的一项要素,也就是不但对自己的主业有兴趣,还能多方了解相关领域、相关产业和社会议题的动态。我想如果你要做出策略性的决策,且牵涉到长远的执行,也就是身为组织的领导者,你必须高瞻远瞩、全神投入、确实掌握完整讯息以运筹帷幄,这是个很重要的领导因素。

Robert Metcalfe:
确实广度和深度的对比是错误的二分法。一般人常试图去选择应该要求博闻还是求专精,我发现根本由不得你选择,那根本无从选择。即使你对某件事了解很深,广度还是不能偏废。

Rosalind Williams:
我看出你刚刚是想提写作技巧或沟通技巧。我好奇的是你们同不同意领导力和沟通能力?在技术导向的时代是不是一样重要?

Robert Metcalfe:
都很重要。你必须了解聆听技巧、说话技巧和写作技巧,还要知道怎么用PowerPoint 做简报。沟通是非常…是闲话家常的一部分,聆听也是,而不是一味的说。妙的是大部分人在和你闲聊时,通常都无法真正了解你的重点,让你觉得倾听无益。但谈到写作,你是位写作教授吧。

Rosalind Williams:
是啊!你终于提起来了,我的正式头衔是企业写作。在说和写之间,还有其他种沟通方式,像小组会议。这既不是做简报,也不是写文案。我想知道你们觉得这两者都很重要,或都不重要?坦白说我知道有很多领导人,至少我认为是领导人,但却不善言辞。

Phillip A. Sharp:
我也认识很多不善言辞的领导者,但却有惊人的先知卓见。他们可以只说十个字来遂行领导。事实上很多时候,你会发现有些人是事业的创始人凭着真知灼见开创事业,且能按部就班地完成愿景,但口才可能不如那些经营上万员工大公司的人。我认为沟通是整个综合体的重要一环,但也还有其他要素,就是我们往往会…我想在社福机构执教的人,通常还无法体认还有其他要素。确实有些人既不善辞令,不喜交际,兴趣狭隘,但却拥有非凡的品味和深度,以及一针见血的见地。你必须要学会运用这样的人才,但是在一个企业内却很难这么做,因为你必须要激励你的领导者,管理者和整个组织去发挥其应有的功能。你要晋升员工必须依据他的贡献程度,但是在科技企业中,你可以雇用攸关公司未来二十年发展的人,你必须能激励和奖励他们。同时基于截然不同性质的参数标准,以及考量因素,以高阶管理者的身分予以提携奖励。

Rosalind Williams:
这是一个很复杂的平衡方程式,沟通绝非油嘴滑舌,不可混淆。刚才你一直提到愿景或方向。史隆管院领导力研究非常强调分层负责式的领导,所以我想问各位:刚才你提到组织内还有谁是领导者的问题。你又是如何养成组织各层级的领导力?当你一开始谈到层级时,我或许有点离题了。我还是…Bob换你回答一下。在你过去待过的组织中,不管是实验室或业务部门,分层负责式管理的想法在各种布局下都行得通吗?你有类似的经验吗?或是举出其实有部分组织层级根本不需领导者。

Robert S. Langer:
在学术界,以我们的实验室,一个规模非常大的实验室而言,我想每个人展现领导力的方式各有不同。但我认为位居高位的人,不管在学术研究室或公司体系中都会扮演这样一个中枢的角色。我认为他们…会设定很多规则。但是在我任职的公司中,领导力分为很多层级。我想一个很重要的环节,人们甚至会期待的就是公司需要循环不息,你必须要有一套办法…轮调职位。就像Bob刚才所说,他攀升到顶点,最后自己开了一家公司。所以我认为…组织中的领导分为好几个层级,(你会对何种权责实行分层负责制?)我将许多权责分散出去,但同时在后面监督。我分成两类来说好了:在实验室和企业的作法。

我先讲企业好了。我曾共事过的企业的作法是:当我有了某个愿景或发明,我想要让它突破实验阶段。对我来说,这是我和创投家的合伙关系,或是与参与实验室计画,并希望有朝一日能自行创业的学生间的合作关系,或是我们准备雇用的人。因此我将很多责任分散出去,我要胜利、我想成功,但是我也了解我觉得自己不善于经商,仅平平而已。我做科学家或许比作商人来得成功,我根本不知道怎么去和人家谈生意,我也不是律师。所以说你必须将各类工作授权出去,才能让这类案子成功进行。

在实验室里,我分散权责的目的又不一样了。还是由我构思计画,但是我想在训练学生时,我希望他们有一种很微妙的转变,或许这很重要。他们能经过一种很微妙的转变,对于训练研究生和博士后研究员的方法,我会这么想。当我们还是学生的时候。从小学、中学甚至到大学四年,我们都是回答别人的问题,就只会这样而已。但我想能脱颖而出的人,他会有一种特质,不只表现于其所问问题的深度。有了以上想法后,当我在分散权力时,我观察研究生和博士后研究员,我希望他们能有所蜕变,从只会回应问题的人,从到能够提供问题答案的人,转变成会提问的人。所以我希望能够非常谨慎地进行,藉由讨论给他们更多独立思考的空间,让他们能够在日后自己做了教授,开公司或做任何事时,都能真正提出重要的问题。

Rosalind Williams:
我发现企业环境的领导方式和大学校园内的领导方式是截然不同的,换句话说你在这两种环境下必须扮演不同的领导角色。我很想知道Phil, Bob 的想法,因为你也曾待过很多不同的环境。你是否觉得自己一直都在扮演相同的角色,或者可以明显地分辨让你认为它们是不同的角色?

Robert Metcalfe:
是的,刚才大家也都提到领导风格有很多种,有很多不同的面向。当然在企业界和大学有很大的不同。通常当一间大学的机能失常时,你一提供他们建议,他们会跟你解释说:我们大学的作法不一样,机能失常是我们常有的事;而且我们在不同环境中,论成败的方式也不一样。我不太擅于指派任务,因为我想要样样都自己来,还有我会忘记去追随。你听起来好像比较擅于指派任务。

Phillip A. Sharp:
我不知道。团队合作的极致就是做麻省理工学院的系主任。我是说如果你是带领一群教职员的系主任,只要你不行使任何权利,你就拥有绝对的权利。但如果你执意行使,请小心一点,不然你可会被撵出去,威信尽失。所以你必须尽量与每一位教职员保持良好的关系,你必须试着找机会,表达你对他们及工作的关照,然后你必须激励他们,藉由设定一个以团队为依归的愿景,然后使他们信服,而且信服他们可能甚至愿意放弃一些自己的私利,为团队共同的目标尽一份心力。而且团队中的成员必须表达自己的个人意见,而不要每个教职员只有一个共同的愿景。因为没有争论就没有创意,我们要创造一个创意不受限的环境,你必须与教职员打好关系,聆听他们的意见,并尽力达成目标,然后静待结果。如果这样不成功的话,整个计画就必须打掉重建。

Robert Metcalfe:
还是有一个差别我以前都不知道:在企业环境中,你的团队目标是制造产品;但在大学中团队就是产品。大学的作用是培育人才,教育是结果。

Rosalind Williams:
但是关于创意性混沌,不知道企业组织能不能容忍这种观念,因为企业组织有不同的目标,

Phillip A. Sharp:
但对于幕后决策来说,创造性混沌非常可贵。

Rosalind Williams:
我想开放大家提问。我希望问题不要太天马行空,最好是互有关联。

(提问)
你认为领导方式是依组织功能而定?譬如以3.com公司为例,他们对研发部门,业务部门和制造部门的领导方式都是一样吗?你可不可以把各部门的员工互换,但是还是能有效掌握不同的人员配置?

Robert Metcalfe:
这个问题应该是说:对于一间公司,又有制造部门,又有工程部门和业务部门,这些人员的技巧是否可以交换运用?各部门的领导者是否可以互换?

我不这么认为。尤其是业务人员,他们的生活方式和一般人不同,而且常受到工程师的唾弃。但事实上他们是一群真的是不可或缺的要角,但领导他们的方式还是不太一样。我认为领导他们,和工程师的方式不尽相同。业务部的生态和工程部截然不同,所以领导方式也不同。技术敏锐的领导人往往在工程部门较能有效发挥,但闲话家常式的领导方式比较适合,纯属个人臆测,似乎比较适合业务环境。

Rosalind Williams:
但这研究主题可以作为领导力中心任务之一。这个问题是特别针对 Bob

Phillip A. Sharp:
不 我想 Bob 在多元企业营运上比我更有经验多了,我从来没有带过业务人员。

(提问)
我当初在史隆学院念书时,我们有老师非常会教管理学,但我和其他一些同学一直希望有人能教导管理的艺术,以免我们毕业后被政治权术击垮。我想这是Bob刚才提及的所有情况。你为了改变世界而导致灰头土脸身心俱疲,你准备怎么做?你要怎么教这里的学生管理的艺术?

Robert Metcalfe:
我也是在史隆管理学院毕业的,而且讲话还很有权威。我想成立领导力中心是一件好事,我知道很多校友也那么觉得,因为我们认为领导力是麻省理工学生最欠缺的总体特质,导致他们沦为哈佛校友的下属。所以只要我们能够想通你所说的领导艺术也不会有那么多哈佛人位居要津。

Rosalind Williams:
同样的,「艺术」就像「品味」一样,你无法用更严苛的角度来看待。你很早之前有提到体育,我刚好看到人堆中有两个体育系的学生,我只是想拿他们来做例子。我想有很多人都是透过体育学到领导力的,这可不是开玩笑的。我认为体育非常重要。我想有些社交场合,虽然大家觉得不是挺正式的,但是仍需有人扮演领导角色。体育活动中常有这类场合,所以说艺术是可以学习的。我想个人天赋资质不同,聪颖程度不一,但我认为这方面的练习就是…你必须融入实际的环境,学习一套技能,然后拿到另一个环境,并不断印证精进,我想这是按步就班的历程,而不是一蹴可几。我想有一些技巧也可以在会议上学到。有些场合随时可以学到的东西。但如果要学会怎么开会,必须先参与很多会议。等到你主持会议时…你就知道

(提问)
以我的实际经验,其运用要看所处的环境而定,你的遭遇以及你的因应之道。领导力也有被滥用的时候。有很多人取得领导地位是因为他们喜欢掌握大权,或者为了追求财富,对其他理念却兴趣缺缺。至于授权分层负责,那的确是你可以加以学习的技巧。但实际上,你不能只是理所当然地依下属的技能和才干来授权,不能因为有人有才干就授权责任给他们,没有才能的则无法授权。

我也觉得你对于正直操守的看法非常有意思,因为我看过...不知道是《商业周刊》或其他知名周刊在大约五、六个月前,发表了科学研究机构的正直程度数据统计研究以及各种组织。令我讶异的是报导说如国家卫生研究院,国内一个顶尖的研发机构,他们所发表的研究报告三成有造假的嫌疑。

另外还有运用领导力的方式,像滥用或不当利用。有很多知名或众所皆知的商业人士在过去几年纷纷被起诉,所以说只传授领导力,而无法使之接轨到社会责任教育等等的问题上,一如我们在这个小时不断提到的,但实际上总是不能尽如人意。

Phillip A. Sharp:
我想先回应国卫院研究报告部分。是有调查报告指出,你说的数字没有错。报纸解读说有两成的受访者认为这是一种学术不道德行为。如果你深入了解的话,他们问受访者过去是否,多少都会,对审查者的批评不以为然,或在申请补助时是以赞助机构的利益为出发。有两成的受访者回答是。没错,我不认为这是学术不道德。其实只有百分之一或百分之二。你知道有人明知道研究结果不对,还是发表出来,这是一种不光彩的行为。我们试着教育,并且一再明白地告诉学生和同仁,这是不可以接受的行为。所以我认为二成的数字根本是严重误导大众。既然你提了,我就提出我的看法。

(抱歉,但是他们有列表分析多方造假。)

资料错误,其实是百分之三。

国卫院明显造假,虚报数据,我不是不同意,我也很唾弃这种行为,而且就其日常机能来看,我更是不表赞同。

你刚刚提出一个更重要的问题:你指出领导力有可能被社会所滥用或善用。的确是这样,还有如何将道德感或道德观与社会责任,整合于领导教学中,我想这是史隆课程所努力的一个方向。我不知道课程细节,但是我想应该错不了。但是建立一个环境,使这类议题都能在共同的利益和认知下获得讨论和分享,也就是关于大众对这些议题和社会责任的看法,我想这是在任何教育环境中都非常重要的一环,不只是在史隆学院,而是包括全校所有院所。

Rosalind Williams:
但你说的领导力会被滥用,的确也是有的。你们两位要补充一点意见吗?

Robert Metcalfe:
我绝对抵制造假!

Rosalind Williams:
而善用领导力,我认为这个问题很重要的原因是这牵涉到教育方针。如果说我常觉得很多人到了念大学,甚至是研究所,才养成道德观,我不确定是不是已经根植于心。但是…至少有所养成。那各位是怎么教…你们有教道德教育吗?这是教学目标和导向的问题:教学方向为何及如何运用领导力。我会说这是很严峻的教育挑战,因为我不确定道德教育会不会比沟通技巧还难教。

(提问)
你好,我是Daniel Fun,我是MBA二年级生。你刚才的意见给了我发问的一个引子。你认为我们有没有办法在学术环境中传授领导力?

Robert Metcalfe:
我觉得可以。我上过很多课,我上过一堂非常实用的课,我上过一门叫「用人管事」的全录行销训练。上课内容我都还记得,我深刻地学到了用人管事的一些方法、工具和技巧。我想观念和领导力差不多。你也可以参加这类课程。

Rosalind Williams:
的确也有一些方法和技巧是很实用的。就我当时做院长的想法。我会想开谈判和斡旋技巧的课,这些都是可以开课的,但每个人的学习效果各有好坏,但是可以学的很多。

Phillip A. Sharp:
但是如果不经过实用阶段,学再多都没用。从做中学习是很重要的一环。

Robert Metcalfe:
我曾做过行销的演讲。我给的第一个建议就是要学生假设有一家餐厅,你必须试着去说服你朋友今晚和你一起去那家餐厅吃饭,这就是一种初级行销。如果你还能说服他们付帐,那你真的很适合做业务。

Deborah Ancona:
谢谢各位。他们为领导力中心提供了课程计画,应该可以让我们上个25年吧,让我们一同见证吧。刚才演讲的四位麻省理工领导者以他们个人的选择改变这个世界,他们选择去领导、选择去挑战现状、选择去闲话家常、选择去做讨厌的家伙等等。

选择去实际参与,各位也可以实际参与今天稍后的午餐会。在此鼓励各位能与论文发表会上的各界人士和学生认识一下和谈话,并继续待在敝校参与一些关于领导力的活动。敝校学生的事迹和所参与的活动,实在令人刮目相看。

(完)
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