跨疆界領導

麻省理工學院專業教育計劃的錄像系列:字幕文本轉錄和參考資料

跨疆界領導

文章BW Book Worm » 週二 5月 15, 2007 4:08 am

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跨疆界領導
Leading Across Boundaries


影片
(正體字幕)http://www.myoops.org/twocw/mitworld/video/307/index.htm
(簡體字幕)http://www.myoops.org/cocw/mitworld/video/307/index.htm


2005年10月6日
麻省理工學院領導力中心
採取行動之熱情高峰會 座談會

講者:
Peter Senge
麻省理工史隆管理學院講師
國際學習會創會理事長

Ronald O'Connor
公衛管理顧問公司創辦人

Frannie Léautier
世界銀行研究院副總裁

Jeremy Hockenstein
Digital Divide Data 執行長/營運長

關於本次演講:

會議主席 Peter Senge 說道:「這是個奇怪又似是而非的時代。在這個時代中,人們越來越像生活在其他人的後院裡。」—全球相互依賴卻又被經濟和政治隔離。 Senge相信,「跨疆界工作是我們這個時代中一個明確的挑戰」。

Ronald O'Connor 是跨國界規範之先驅者。三十年前在尼泊爾擔任志願醫學生時,他觀察到如果實施最新的公共衛生措施,可以根絕毀滅性的死亡率。但他也了解到西方人不能僅單純 地闖入不同的文化並強行灌入解決方案。「我們被視為是欺侮無助小國的大暴徒。」他所創立的組織協助並訓練當地社區和領導人進行適合自己的衛生解決方案。 O'Connor 在一個對孟加拉家庭計劃的努力過程中,「非常興奮地看到未受教育的村婦能規範自己的行為」,並使當地生育率比過去廿年下降了一半。

在 Frannie Léautier 工作時,她被迫禁止「使用金錢來產生影響力……僅能透過想法來交流」。她表示:「我所能依賴的,只有與人們互相交談討論並一同做出決策。」因此客戶的願景 和需求將視為首要。例如在斯里蘭卡時,Léautier團隊生活在一個貧窮的村落裏,她了解到建立兩個池塘比提供自來水更重要:一個池塘供村民使用,另一 個供大象使用。

Jeremy Hockenstein 說道:「問題克服的比我多、工作比我努力的人激勵了我。」參觀柬埔寨時,Hockenstein認識許多「試圖學習電腦和英文」的失業窮苦人家。於是他決 定開始資料登錄業務,專門提供一些最需要幫助的柬埔寨人起碼的生計。Digital Divide Data 訓練和雇用殘障人士以及從性交易中解救出來的女性。他們每天工作六小時,而且上學自我充實。Hockenstein說道:「我們以如何做更多有助於未來工 作的方式來衡量自己。」

(英文聽打:Jennifer Chau;英文潤稿:Simon Robinson;翻譯:張皓維;潤稿:姚秀珠;審定:朱學恒;簡體編輯:陳盈)

(字幕轉錄文本。為方便閱讀,文本略有刪去講者停頓、重複的文字。)

Peter Senge:
歡迎大家回來。今天早上,你們聽到了科技界與科學界領袖的演說,剛剛則是聽過校園內各領域領袖的看法,現在讓我們將注意力轉移到一個更廣大的領域:談談關於「跨疆界領導」的挑戰。我們邀請到Peter Senge, Jeremy Hockenstein, Frannie Leutier以及Ronald O'Connor。讓我們一起歡迎他們

好,我們回歸正題吧。讓我說明一下今天演講的目的,然後我想簡短介紹一下今天在場的其他人。就像往常一樣,依然是純麻省理工幫,這群人在離開麻省理工學院之後都有相當傲人的成就。

我先簡短地自我介紹。我在麻省理工學院待了將近一輩子。我是說,感覺上好像是這樣。1970年,我在這裡念研究所,從那之後就一直和史隆管理學院有所往來。我的專長在於系統動力學領域,也是我進入麻省理工學院並成為研究生的原因,但我真正想要瞭解的是為什麼有這麼多令我們難以理解的地方,而誰才能真正領導我們去面對世界上複雜且相互依存的問題。

我在史丹佛大學取得學士學位。當我正在史丹佛唸書之時,有一位Paul Ehrlich先生寫了一本名為《人口爆炸》的書。當時的我正在研究系統工程學,而且永遠不會忘記其中一位室友就是Ehrlick的同事。他是一位生物學家,一位人口生物學家,他曾說:「天啊!這些生物學家什麼事都做,好像系統理論也是他們發明似的。難道他們都不和工程師溝通的嗎?」想當然,答案是「從來沒有」。然後我心裡出現了一個模糊的想法,不知怎麼的,我很想為存在於這個世界上廣泛的系統問題貢獻心力,設法改善那些我認為無法改善的問題。就某種程度而言,大學體系本身已經產生分裂了,這就很類似Woody和他的學生們所指出的問題。我們沒有從作中學,因為我們不曾有效或廣泛地實踐,就像我們在真實世界中所做的一樣。我們只是待在自己的系所內建構知識體系,但是當然不能只是如此而已。這幾乎就像是在暗喻一種世界運作的方式。

今天早上,華盛頓郵報的人打電話給我,他正在寫一篇「我希望能不錯的文章」,聽起來他真是的很認真地在探討為什麼美國政府不懂得如何處理災難,如何將天災處理得更好,然後他簡要地提到一些系列報告關於行政部門的全國性整頓,而且還追溯到二十年前所發生的強烈颶風,以及更多的事件。他說:「我們為什麼一點長進也沒有?」我們得到的答案之一是「欠缺溝通」。舉凡從政府內部的分裂,到任何你想得到的大型組織中的刻板界限,都是人們想要奮力跨越的界限。最後,當然如今我們所需要跨越的界限,不只是知識的,也不只存在於特定的制度內,而是在全世界。我們活在這個陌生又矛盾,一個實際距離愈來愈近,但精神距離卻愈來愈遠的時代。我們每天都不斷地在做決定,即使是在我們去商店買食物的時候,平均每磅食物會在美國旅行超過1500英哩,這是國防部在1987年所做的研究。現在,這個數字應該更大。全球食物系統可能是造成世界上貧窮以及環境破壞的最大原因,因為我們不斷地壓低售價,幾乎使得世界上所有地區的農夫都無法維持生計,而跨國企業卻依然在持續透過各種技術設法提高產量,卻對於大自然中的特定土地上能夠生長出什麼完全沒概念。我只是用這個比喻說明我們生活在這個特別需要相互依存的世界上,跨疆界地工作可說是一種劃時代的挑戰。

所以,在今天的聚會中我們邀請到三位來自麻省理工學院了不起的人物,他們有著非常不同的背景,也活在非常不同的時代中,但也可以說是全都才陸續踏入這個世界,擁有如同你們下午所見到Woody的學生們那樣的精神。

「那麼,我們在這兒能做什麼?」他們其中有些人,比如說Ron已經在這兒三十多年了,而Frannie還沒那麼久,Jeremy則不過五年,但他們全都有著同樣的精神。我們必須像他們一樣去處理問題的本身,即使在面對系統時也一樣不能受限於預先決定的界限,就算那是在我們的思想或是制度上的限制。因此,才會出現「跨疆界運作」這個名詞。

我準備閉嘴了,讓他們每個人稍微自我介紹一下。我們就順著這個圓開始:首先是Ron,我請他做個簡短的開場,告訴我們一些關於你的生涯,還有吸引你進入這領域的原因,也就是你為什麼會踏上這條路。現在,我請他們每個人利用大約五分鐘的時間開始介紹。這的確不是一個簡單的問題,但是我真的很想聽聽看他們是怎麼說的。Ron…

Ronald O'Connor:
謝謝你,Peter。首先,我想先向Woody以及他的同事們致上敬意。我的意思是說如果發展處的Barbara Stone不善用這些值得重用的人一定瘋了。他們確實帶來很多新啟發。我想對我而言,他們也帶來了很有用的小啟發。在我唸醫學院的第一年時,運氣真的很好,暑假時我到尼泊爾的一個非常偏遠的醫院中實習。在這個遠離先進的地方,發現世界上其他角落中的一些與健康有關的問題,這讓我在回家之後更加心存感激。你知道,當時世界上很多地方,可能是全球一半的地方,許多婦女與小孩的死亡率大約是其他地方的20到200倍。他們依然必須去面對,而這都是一些早就可以預防的問題;真是令人震驚得瞠目結舌,不敢相信。這也是導致我在我的醫療訓練上,藉由更多臨床訓練不斷尋找那個問題的原因。而且我愈來愈興奮,因為我發現很多類似的問題早就已經存在了,如今已得到答案。不僅關乎個人,更關乎於全人類,實務經驗為我們解答了。我們可以針對那些問題,採取許多行動,解救那些生命,並給予人們一個合理的機會去擁有更光明的未來。我想,今天我們一定都知道,對於人們來說,感到充滿希望是多麼重要。不論是為了更美好的未來,或是為了自己的孩子。

當我透過訓練,漸漸感覺這樣的鴻溝原則上真的不是技術性問題,也不是管理或領導方面的問題,帶領我來到史隆管理學院接受一些管理與領導的訓練。於是,我試著了解該如何應用那些技能,卻因此把我帶到NGO部門,算算至少是三十年前的事了。公家機關以及營利機構,並不在意開發中國家的那些問題。基本上我會走上NGO這條路,我認為是一個非常幸運的選擇。甚至到了今天,所有的NGO在很多地方都扮演著重要的角色,這依然充滿挑戰性也相當複雜。部分原因是那裡沒有任何清楚嚴厲的批評。你知道,我們曾在很多國家的某些地方搞砸過許多事。第二,坦白說,我們自己的對外政策幫不上什麼忙。當我們逐漸意識到的時候,已有許多以美國為總部的組織團體像個大猩猩般地不時傷害手無寸鐵的弱小國家,根本無法提供太多幫助,反而有潛藏的威脅。

我在想,要如何伸出援手對NGO而言非常重要,對我而言也同樣重要。當我還是醫學院的新鮮人時,在NGO實習的經驗真的給我家的感覺。我在尼泊爾時曾與一位日本醫生一起工作,在工作閒暇時談到他讀高中時的一次暑期打工,是1945年8月在廣島市的一個水泥建築的地下室內做著資料歸檔的工作。當天那裏離原子彈爆炸現場只有約500公尺,其實很危險,但他卻因此成為班上唯一的倖存者。然後他試圖改變自己的人生,為自己創造更積極正面的形象,也為日本在世界上創造出這樣的形象。他後來成為了一位非常具有影響力的發展領導者,也剛好有機會可以順便觀察他。幾年後(經過那麼多年後,那個人依然活著),我終於問他激發他的動力來源是什麼,他又是怎麼發現那個來源的?他說他只是試著遵循道家的一首詩,而他也覺得那首詩很有道理。有點像是一句片語形容最好的領導人,當他們的工作完成時,當他們的任務結束時,人們都會說:「這是我們自己完成的」。而我認為,這在跨文化的背景中具有一定的意義。如果一個人可以表達對他人尊敬的感覺,你就可以開始展開行動。但我想,在大部分的跨文化環境中,最快表達出來的會是高傲的樣子,或是不尊重他人的態度。如果你是從那裡開始,那你就注意失敗了。如果你以尊敬對待他人,就會得到機會。所以,就某種意義來說,這就是我們所遵循的路線,也就是今天帶領我到這裡的原因。

(再多說一點吧,Ron,說說你們是做什麼的?)

喔,我們是MSH Management Sciences for Health公司,地點是在河的上方,在舊Polaroid大樓裡。我們基本上是想幫助本地的領導者與團體機構,更有能力地面對管理與領導方面的問題,以及如何能更顯著、更有效地運用他們已經具備的條件。由於能夠給予公共衛生的資源一向都很有限,因此最重要的是試著幫助他們找到,能夠做得更好的方法。很顯然地,這幾年一切都在變,我們曾經試著靠我們自己,但一直行不通,或者不是做得非常好;而且世界各地都有愈來愈多更有才能的人出現,那些人也都想要解決自己的問題,所以我們必須找出新的方法,才能夠在那樣的環境中發揮效用和建設性。

(你們的業務分佈在那些國家呢?)

嗯,我們的範圍很廣,遍佈世界各地,隨時也許有30到40個國家。現在公司員工已經有超過一千人,大家來自全球五、六十個不同的國家。所以,我們只是埋頭在自己小小的領域裡努力貢獻一些心力,而且只是個小小的領域。

Peter Senge:
我想現在繼續邀請世界銀行的Frannie Leutier跟我們談一談有關她的工作。請告訴我們妳目前在做些什麼,然後妳投身於此的原因。

Frannie Leutier:
我來自世界銀行研究院,隸屬於世界銀行。我們認為必須去思考未來十年、二十年的局面,以及各國處理未來十年、二十年,他們所要面臨之問題的能力。我是從最底層做起,然後升任到世界銀行研究院。我畢業於麻省理工的土本工程學系,我是從坦尚尼亞來到麻省理工學院。當我第一次參觀麻省理工博物館,發現博物館裡有計算尺。當時我很驚訝:我高中時曾經用過那種計算尺,
我很訝異會在麻省理工學院的博物館中看到它,這主要是一種文化上的衝擊。當我開始習慣在麻省理工學院中的高水準技術之後,我決定研修土木工程學,並且之後在經濟金融組織中工作,這是又一次震撼。這兩大衝擊對我而言具有某種意義,那也是我為什麼最後會在世界銀行研究院工作的原因。在那裡,你要如何快速地接受工程知識以及工程概念,並且促使它們在發展背景中產生相關性。

我們在做些什麼?我們幫助各國利用自己本身的環境背景發展領導力,包括部長們、州長們、公司負責人們、企業負責人們,還有NGO的領導人們,能夠因此而創造出發展所需要的產品和服務。為此,我們必須去思考合作的對象是誰?該如何與他們合作?合作期間多長?因為他們不是學生,而是實踐者。他們是一群決策和運作方法相當先進的人,他們也都具有非常不同的背景與文化。世界銀行約有一萬名員工,在這個組織中我們有約140個國家的代表。所以,你要如何以這麼多不同國籍的成員組成一個團隊前往一個國家工作,而且實際聆聽、瞭解問題,並以有效的方式幫助這些國家往前邁進,這是我們每天必須面對的管理挑戰。

而我們每天得要擔心的第二件大事,就是我們是否確實知道發展過程的型態。因為我們在過去的五十年中學到了很多教訓,尤其自從1990年起,我們擁有的許多理論都被證明為不正確。所以現在的問題是當你真的不知道答案時,你要怎麼做、要怎麼建議?還有,當你的合作對象比你更了解該問題時,你該怎麼做?這時候要能夠謙卑地坐下來說:「我真的不知道這個國家未來確切的走向,也不知道確切的問題是什麼,甚至不知道問題在哪兒,但是我在這裡聆聽並試著幫助你們,同時從中學習」。那就是我們工作的環境:超過200個國家,甚至一年有一千個「學習導向事件」,因為我們無法像在唸大學那樣將它們組織成專題研討或科目,或者是課程,讓你們來上課和學習。我們與合作夥伴一起努力,因為我們不可能教他們怎麼做,所以你必須要能夠自我學習。我想,某種程度上那解釋了我們每天所做的事情,雖然我們也是世界銀行集團的一部分,但無法使用金錢或地位條件發揮影響力,所以我們只能憑藉想法去影響人,而那是我們要面對的另一項挑戰。我們必須仰賴,讓人們互相溝通,一起做決定,然後一起往前邁進。

Peter Senge:
謝謝妳,Frannie,謝謝。Jeremy Hockenstein是史隆管理學院的碩士,大約在五年前畢業。在那之後,他自己創辦了非常有趣的事業。

Jeremy Hockenstein:
很榮幸受邀到這裡。一切都彷彿昨天才發生一般,事實上卻已經過了五、六年。今早能夠與我的同事們,還有其他人一起參與這個計畫,對我而言真是一大鼓勵與殊榮。讓我來告訴大家我會坐在這裡的原因,大約在大學畢業後十年,我心裡出現這樣的感覺:我真的可以找到一個具挑戰性又有意義的工作嗎?結果似乎比我所預期得還要困難。我曾在好幾家顧問公司上班過,其中包括麥肯錫顧問公司,我在那裡學到很多很好的技能,但是這種努力將股東價值發揮到最大的工作,對我而言並不重要。我也曾試著到一些NGO工作,處理一些重要的問題,但是那依然不是具有挑戰性的方式與環境。所以真的是很難,這也確實讓我不禁思考:我在從前那些堪稱體面的工作中是否曾找到這樣的滿足和意義?

我來到史隆管理學院,並相信這裡真的有我所要的。我真的想試著知道人們合作完成一件事有多重要。很幸運地,我來到這裡。如同Ancona教授曾經說過的,某些課程引領彙集到這個中心時,都已經過更正式的篩選。而我知道,我相信經過了這些年出現了很多類似的人,不過他們在這裡將受到一些壓力。所以我希望可以成為一個試驗者,測試在座每個人潛能中的想法。

我從史隆畢業的一年後,曾在香港住一個星期,只是為了幫某人做一份顧問計畫。在那之前我從沒去過亞洲,我問他們週末應該去哪裡走走,他們說我應該去吳哥窟看看。我必須承認我從沒聽過這個地方,不過這裡是世界奇景之一。這些美麗的佛教寺廟位於柬埔寨北方,因此我去那裡旅遊了三天。我從雅虎網站上找了一個導遊,並約在機場碰面,然後我在那裡待了三天。那裡的寺廟真的很棒,在座每個人都應該去親眼看看。在那兒遇到的每一個人都讓我十分感動,尤其是當我看到網咖,還有英語學校幾乎存在於金邊的每個角落時,更是令六年前的我驚訝不已。還有接送我的司機,他每天只賺大約兩塊美金,但卻在每天一大清早五點,花五十分美金學習英語。因為他看CNN,而英文與電腦真的對未來產生了影響,這是我所看過最真實的全球化的希望。但是當我開始與人們說話,我明白那不止是工作。我遇到了真正激勵人心,由當地人組成的NGO組織他們自己、組織窮人,教導他們自己用電腦以及英文,還有自願幫助他們國家的志工。但是當他們從這些課程畢業之後,卻沒有工作。那些事打動了我,而且我覺得坐在這裡的我們和遠在那裡的人們之間,如果能將心結合在一起,真的可以解開很多束縛,而且創造許多事情。

我回來之後告訴一些朋友,包括兩位我在麥肯錫的同事,還有兩個我從小就認識的好朋友。幾個月之後我們又回到那裡,我們在金邊租了間公寓,買了台機車。而且拜訪一些人。還有,我剛才說過的,我們那時談論著,我想我真的從這裡學到了什麼,而且比我預期的簡單多了,也難多了。簡單的原因是這裡是一個相當小的地方。當你敲一扇門之後說:「我們想用科技作些事情,」然後他們會說:「喔,那你去找Bill,是他把網際網路引進柬埔寨。你知道,因為他獲得加拿大政府的資助。好。你知道,在這裡,這些人因為那種關係,那種把人們聯繫在一起的關係,在那裡是真的有可能存在。因此,基本上我們討論過一連串不同的想法,我們想要做些事情,希望能夠將收入從外地帶來這裡。最初我們幫助人們自己創業,但當時當地並沒有這樣的技能,人們沒有真正管理技能和當地經濟可以幫助他們。所以我們開始做生意,就像我們在這裡一樣的競爭計畫。但我們後來知道,真的行不通。所以,我們加快速度,在幾週之內又嘗試了幾種不同的方法。然後我們明白 當我們想做一些把外地的收入帶進來的事情之時,正是我們開始看見客戶服務中心在印度漸漸流行的時候。我們從來沒有聽過什麼叫外包,更沒有多想它會不會帶來壞影響。有些人認為這不是個好現象。所以我們想「客戶服務中心,太困難了。但是打字,人人做得到。」由於他們的英語對答能力不夠好,沒辦法應付電話作業,所以我們的想法是「資料輸入,看起來相當簡單。」

因此我的一位朋友搭飛機前往印度德里,打開黃頁尋找資料輸入公司的聯絡方式。我在柬埔寨時他就是我的伙伴。那一個星期他就上了飛機飛往德里,打開黃頁尋找資料輸入公司,真的不誇張,九成的公司回答:「我們沒什麼好說的」就把他趕走了。有個人還不錯,他說:「喔!」然後幫我們開了門。沒問題,他願意與幾個柬埔寨人交易,從事資料輸入的業務。他是個聰明人,因為他真的從我們這裡接到了許多工作,因為他們做到了我們在柬埔寨所做不到的高水準技術。這是很好的教訓,讓我們受益良多。我們後來在柬埔寨雇用了幾個人,同樣也是透過網路尋找一些擁有在當地NGO工作經驗的柬埔寨裔美國人,以及一些有才能的當地人當主管。我們可以談的其中一件事就是一個一開始就在當地進行的方案,而且那些人都是此一方案的創建伙伴。我們找到了一些人,並且把他們派去印度學習資料輸入。

我回到這裡,同時在下一個月裡就獲得了二萬五千美元的補助金。我在這方面還是新人,所以我以為就是這麼簡單。不過我在一篇文章上得知加州有些擁有基金會的創投資本家,也在從事技術與開發方面的投資,所以我打電話給他們,而那是四星期後的事了,不過我們彼此並沒有見面。事實上他們說:「嗯,我們得說聲抱歉,因為這些人是創投資本家,所以不太習慣補助金提案這種事,而且他們一向只接受PowerPoint簡報。」然後我說:「這樣啊!我這輩子最會的就是製作Power Point簡報。」那是我在麥肯錫學到的。所以Jason和我就在我們客廳的桌上寫了八頁簡報。不過,我們已經有二萬五千元了,這筆補助金來得剛剛好,而且有些朋友也給予我們金錢援助。此外,我在哈佛唸大學的時候,曾和《克里姆森報》的一些人談過—那是哈佛的校報—而那也是我們的第一個企劃案。因為他們想拍攝微膠片,然後把拍攝作品放在網路上,所以匯集了這些資源。當時,在之後的四、五個月中,我們只有其中的四、五個人,暫時待在金邊。當金邊發展成二十名員工時,我們所開發的模式就此展開。

這個方案就叫做「Digital Divide Data」:是一種數位落差的概念,是技術以及貧富公司之間的差距。我們試著透過技術和資料服務縮短這些落差。我們的作法是雇用一些由當地訓練課程中結業的人,特別是來自貧困環境的人、殘障人士、移民者、孤兒等弱勢團體,以及從非法性交易中解救出來的女性。這些人具有基本的打字技能和電腦能力,他們一天工作六小時,另外半天則讓他們去學校上課。我們的想法是讓大部分二十出頭,當初為了家中經濟而不得不放棄高中學業的那些人,有機會能夠賺取一些收入支援自己和家裡的經濟,而且有多餘的時間。因為他們不需要一天工作十二到十四個小時,所以有時間去上學提升自己的能力。我們評估能夠幫助多少個畢業生在未來找到更好的工作,而那就是我們正在進行的模式。我們稱此為非營利公司,但那一直是個問號。非營利嗎?是個公司嗎反正就叫它做非營利公司。我們在美國創立的是51C3,在柬埔寨則是NGO。我們現在的地點在寮國,所以稍候我會講一些關於這裡的事。我們所創立的其實就是一個公司,不過我們也因此考慮了兩項要素:一項是核心:也就是企業的核心,而且必須能夠持續維持。

去年,我們從客戶身上賺了四十萬美金,大部分都是來自美國的客戶,只有一部分是來自於亞洲地區。我們靠提供客戶服務,賺取應有的報酬。那涵蓋了企業中的所有營業成本、薪資以及基礎建設等等。於是我們提高了慈善基金,支付在一些額外提供的社會服務上。我們提供人們獎學金,一些額外的培訓在柬埔寨等需要這些服務的地方。如果我們只是想以做生意的心態做這些事情,那麼在印度做就可以了。但我們的想法是在柬埔寨和寮國等國家,如果沒有一些補助的額外投資
恐怕會在這種全球革命中被跳過。不過,我們想要證明的是,在接受那些初次補助後,我們確實已經能夠與世界上其他國家競爭,那就是非營利和公司這兩個字連在一起原因。

我們目前在柬埔寨有兩個辦事處以及二百名員工,最大的辦事處在金邊,大約一百三十名員工,在第二大城馬德旺則有二十五名員工,不過你可以把它想成一個村落。然後我們又在寮國的首都-永珍成立了辦事處,目前當地已有三十個人,而且打算繼續擴大,那就是我們目前的計畫。

Peter Senge
太好了。謝謝你。只想問幾個一般的問題。對了,我們今天的目的是想要利用幾分鐘的時間開放讓在座所有人互相討論。但是,如果你們不介意,我想要問幾個一般性的問題。想要請問Ron、Frannie和Jeremy、任何人、任何時候回答都可以。很顯然地,跨疆界工作這個主題愈來愈能反映現實,你們以不同的方式一直實踐這個概念。

Ron,你在自我介紹時曾提到:對你而言:你學習到了一件很重要的事情和這點有關,這件事和尊重的關連。Jeremy,我記得你說明過那種認知,事實上好像是Frannie之前提到的。並不是在今天,「知識淺陋的人不代表就是沒有智慧的人」,而看見人們跨越隔閡的潛力才是最重要的事。我現在會以不同的方法去看待。基本上我們都擁有自己的觀念,說著不同語言的人,擁有不同教育背景的人,可能不識字的人,不是以我們認知方式去理解的人。但在我看來,任何人在做自己的事情時,都必須摒棄「我只是在這裡幫助這些窮人」的心態,而應該抱持著完全不同的心態。現在這對各位來說可能略有不同。我只是好奇,你們要不要稍微談一下對你們而言代表著什麼意義?

Ronald O'Connor
我可以引述幾個例子來說明,這些確實是在我整個職業生涯中最具意義的例子,確實可以說就如同草根般根深蒂固地影響我。舉例來說,我們在孟加拉共和國努力試圖推廣實施家庭計畫基本的生育健康。在座有些人知道生育健康管理在孟加拉推行得相當成功,他們在過去二十年間,生育率降低了一半。效果之所以如此顯著,是因為農村婦女自我組織克服所有的繁文褥節,走出自己的一條路。而且看到沒受過什麼教育的村婦們自我組織起來,抓住提供給她們的機會,真的很令人興奮。她們能夠做出一番成績,實在太了不起了,這是最讓人感到滿足的地方。我就是沒辦法
再說下去的話,我就快飆淚了。不過看到這樣的成果真是令人開心。你知道那裡有一股巨大的力量,如果你可以運用這股力量,如果你可以幫助增加那些經驗,讓她們在自己的社會中成功,她們已經很了不起了。無疑地,外來的人畢竟只是外地人,只有能夠留下的才會變成他們的。

Frannie Léautier
兩個故事。首先是我個人的第一次經驗,我們稱之為「任務」,這算是世界銀行的軍事傳統。當我們遠行到一個國家時,我們稱它為一個任務。

關於我的第一個任務:當時,我剛從麻省理工學院畢業,加入世界銀行,上司就派我去秘魯,看看我們是否能夠為那裡的基礎建設發展出一套策略。那個時候,秘魯剛結束與左派游擊組織「光明之路」的武力衝突,所以即使只是去旅行依然相當危險。我們前往的山上的一座村落叫Corka,主要是想尋找道路建設的單位,並問「你們是否打算建造可以將商品從鄉村帶到城市去的道路,以解決食物短缺的問題,順便增加農夫們的收入?」一路上我們不斷地與人們交談。我記得我曾和一位來自於Corka的農夫談話。他要去賣馬鈴薯,他的馬鈴薯都是自己種的,這一趟他花了三天,從他所住的村落Corka走到市場。所以我們問他說:「如果我們造一條路可以縮短你的路程
假設半天好了,對你有沒有幫助?」因為以當時的情形來看,造路是必要的。然後他說:「其實我不確定造路有沒有用,因為一向都是由我女兒陪我一起來,帶著馬鈴薯從農地走到。她一路都藉由驢子的幫忙。在這樣的考量下,道路似乎就沒什麼幫助了。因為道路雖然可以縮短我到市場的距離,卻沒辦法幫我女兒,讓她去上學。」

所以問題來了,好。我們是否該著眼於學校制度?而當時那裡的教育部和交通部是個非常封閉且個別獨立的組織,他們彼此之間不相往來,因此投資學校的計畫和投資道路上的計畫完全互不相干,而且我們本來就是外來者,必須慢慢找出協助,將這兩個單位聯結在一起的方法,而我們所能夠做的只有聯絡。有位新聞記者隻身前來,想了解到底發生什麼事,問了「你是回來投資秘魯的嗎?」之類的問題,並且刊登了Corka那位先生的故事,以及與他有關的所有事情。幾天過後,竟然改變了這個國家。這篇報導讓教育部願意與交通部合作,在適當的地方進行正確的投資。所以這個美好的結果也許應該歸功於Corka的那位農夫。

另一個故事發生在斯里蘭卡。幾年後,世界銀行領悟到,雇用最聰明的人不代表那個人對於貧窮非常了解,因為雖然他們都來自於開發中國家,但並非來自於貧困的家庭。我們因而產生出這套管理訓練制度,將銀行內所有的主管經理送到村落去住兩個星期,實際體驗貧窮的生活。我們大約有十個人一起前往斯里蘭卡,住在一個叫做Muan Palessa的村莊。那裡因為一部由村莊中真人真實改編的電視劇而變得非常有名。那部電視劇在斯里蘭卡很受歡迎,大家每個星期都會準時收看。我們所住的那戶人家算是個單親家庭,丈夫離家去斯里蘭卡北方。因為內戰的關係,留下三名子女由母親獨立撫養。我們晚上若要洗澡,每個人都問我們能去哪裡洗。喔,不用說,家裡當然沒有水龍頭。我們在路上發現一個很大的池塘,那是村落中唯一的水源,所以我們要進去池塘洗澡,因為你總是得找到一些方法來梳洗身上的塵土和其他污垢。

正當我們把腳踏進池塘時,大夥卻大叫了起來:「快跑!快跑!大象來了!」原來那個水源不只是用在飲水、洗澡和所有衛生上的需要,同時也是大象飲用水源。因此要找到平衡生態的需求,必須是能滿足農業需求,但又顧及家庭基本需求的方法。當我們問那位媽媽需要什麼時,她並沒有要求在家裡裝水龍頭,我們都以為那才是她需要的。因為我們都在自己的簡短報告中寫到這個家需要自來水。結果她建議要有個水源系統,可以在每戶人家之間相通的池塘,同時提供飲水和其他用途的乾淨水源,然後在最下游的地方供給大象使用。這是個完全不同的構思,和完全不同的解決方案。再一次地,我們之中沒有人曾想到過這一點。

Jeremy Hockenstein
沒錯,縮短領導落差和利用資源的這個問題,正是激發我們今天所做之一切的其中一個因素。就我自己而言,我確實受到那些人的啟發。他們在工作上付出的努力是我從未曾有過的,他們所克服的這麼多困難都是我從未遭遇過的,然後就只能面對那些迎面而來的挑戰。因此必須要能夠讓今天在座各位,與遠在那裡的人們串連在一起,才能更加了解彼此是過著怎樣的生活。

我的同事剛剛對在地智慧舉了一個很棒的例子,但後來的考驗是…優秀的學生們舉例說明他們需要領導力中心提供什麼協助?這裡的學生們需要這個中心,這裡的學生們需要這些協助,所以他們可以在當地影響方案的發展,更別說是我在柬埔寨的那位朋友,在鄉下建立起由上百名窮人們所組成的志工組織,卻沒有要求任何一點點額外的幫助和資源,而能在短短幾年內達成所要完成的目標。

Peter Senge
我聽到幾個共通點。我只是想確認一下那些事,同時想再問一個問題,然後就開放討論。顯然地,對各位而言,待在那裡及直接與人接觸算是很基礎的事。你知道,在某些意義上,世界銀行就像是偶像一樣。因為,第一:富裕的國家想要幫助貧窮的國家。第二,直到不久以前,他們辦事處中大部分的營運,做的事情不像你所說的這麼一回事。我在聽你們講的同時,心裡想的是我認為這就是現今的潮流。麻省理工學院在解決問題方面具有這種強大的韌性,甚至不只如此。例如解決技術問題,特別是在科技方面(那裡有Woody詳細的圖表),確實提出一些很好的問題。關於我們教導人們什麼以及人們需要什麼,即使是在傳統的職業生涯方面,對吧?或許不只。所以我真的很好奇你們認為自己只是門外漢嗎?我的意思是說在某些方面,你們全都有麻省理工學院的背景,卻走上完全不同的路。這一點相當有趣:你們走上完全、完全不同的路,你們都找到方法,很深入地連接著人們真正的需要,並真的與合作的人建立感情,開發那裡的知識能力和智慧,尋找確實能夠從思想上幫助人們的方法。換句話說,不只是提供他們解決辦法,而是找出他們真正需要的解決方案,並且真正地與他們一起努力合作。很明顯的各位在麻省理工學院所受的教育,都不是為了這些做準備,所以我才會問這個問題。你們是門外漢嗎?或者在許多方面有更微妙的地方,就我們對麻省理工學院的了解,它會如何培訓出像你們一樣的人去做那些你們曾做過的事?這對我們去思考如何訓練未來20、30或40年的學生也許會有幫助,大家清楚我的問題嗎?

我概念性地說明一下現在要解決技術問題。但照你所說的,似乎裡面有更複雜事件,而不只是修正技術的問題?毫無疑問地,在你所有的案例中都有技術問題要解決,對吧?但更複雜的是你真的得讓自己沈浸在現實之中,由衷欣賞那裡的人,開發當地人的智慧、想法及潛力。哈佛大學的Ron Heifetz會稱那些為適應性問題,其他人可能會說這已經超越解決技術問題的心態。這是因為你已把解決技術問題放在更大的層面上,進而引領真正的改變。在你的麻省理工背景中有些什麼,如果任何事,任何你可以去做的事?

Ronald O'Connor
我想有兩件事,至少與我的其他學術經驗不同。離開麻省理工學院後,我感覺這裡人們是彼此尊重的,而且願意傾聽其他人的意見和想法。他們對事不對人,換言之,反對是必然的,同時也著重專業訓練,你知道,真的很有意思。

我在這個遊戲中所犯的第一個大錯,就是我走出去然後想要推銷自以為很好的模擬模式。當時我急切地想要應用這套模式,但卻不適合。然後很快地,我了解到要能適用在這些人身上,我們就必須先處理他們認為是問題的那些問題,並且要以他們的觀點幫助他們解決問題,建立出一些可靠性。

Frannie Léautier
我從麻省理工學院得到三個收獲。第一,我來自一個必須在很早前就選擇好想要專攻什麼的大學。麻省理工學院是個很棒的地方,你可以在任何地方註冊,以及具備將課程1和6結合
並互相配合的能力(編註:電機與土木)

我想,對我而言這真的是一種徹底的轉換。在我離開麻省理工學院時,曾經想其實許多問題能先以不同的方式結合資源再加以解決,專業領域其實是沒有界限的,因為我在唸麻省理工學院時就沒有那些界限。第二點是我覺得很棒的,是在麻省理工學院你不能只停留在想法階段,至少教授不會讓你們這麼做。你們必須將想法轉化為具體行動,能夠從空想移轉為實際,對於某些事情非常有幫助。因為我發現在我們討論的問題中,你必須重新開疆闢地,而且,如果你想要轉移領域
就不能只停在空想階段,必須實際去改變一些事情。這一點就是我在麻省理工學院學到的。第三點,我只能說每次我來到這裡都會有這樣的感覺,就是因為可以學習而感到很興奮的感覺。我發現這就是讓這裡的人們真的感到驕傲的地方,因為他們在這裡可以學到一些比較困難的知識,而那會讓你在外面有點自負地說:「沒問題,那難不倒我。」我認為驕傲地說:「來試試看。」
也許就是麻省理工學院之所以獨特的部分原因

Jeremy Hockenstein
是的,聽過Ron和Frannie的分享後,我稍候會再談一下我們另外還需要些什麼。我想我從參與的這些課程中得到的是:你聽到這兩位卓越人士的分享。Ron建立了這個組織,協助創立這個有一千兩百名成員的組織,比世界銀行大了八倍。還有Frannie,她之前問過我的看法:關於企業性的國際性發展是否可行,以及NGO和政府如何攜手合作。Ron說到他曾試圖實行這些模擬,但不成功。這無疑就是一種不斷地學習。在這整個過程中,如果你回頭看三十五年前,當你開始起步的時候,我確定MSH會和你有完全不同的看法。而你卻依然不斷地在學習,所以說不斷學習就是有這麼大影響力,還能同時解決這些困難的問題。我也感覺到我們是這麼著重在團隊合作。還有你的課程,Ancona教授;還看到Ed Schein也在這裡,在聆聽這場演說以及發問。這不只是在命令和控制你的想法。你身為CEO,這裡有問題,你可以去解決它,或指揮每一個人。不過我們該停止這種作法,並以不同的觀點去傾聽和採納意見。

你知道全世界其實有八種世界地圖。如果你看世界地圖,我們從小看到大的那種,甚至是我們所生長的國家—加拿大的地圖,看起來和這裡的地圖一樣:美國都是位在地圖的中間,而且版圖最大,比非洲還大。然後你再看看其他地圖,歐洲用的那種地圖,還有真的根據非洲實際大小所製作的地圖。而且,如果你是澳洲人,地圖看起好像顛倒的一樣。所以,就這點看來,什麼才是真實,這一點也算能讓我們了解到世上不只一個事實。我想麥肯錫教了我許多相關的事,我在那裡學到很多很棒的技能,就是擬訂好工作計畫,然後按部就班、解決它。我想我在這裡學到更多的,是世界上有許多不同的事實是不容易看見的,我們必須藉由群眾的力量,試著適應和發展可行的方法。

Peter Senge
很棒的見解,謝謝你。我們想在演說途中時開放討論,現在差不多是時候了。各位有任何意見或問題嗎?可以針對演說的內容提出問題,或者是在跨疆界工作這個大範圍內提出意見和問題。顯然地,今天的重點在於跨越地理與文化的界限,但都是屬於疆界的一種。有什麼意見?或者問題。

(提問)
好的,我在麻省理工學院發展一項非常重要的技術,有許多部分以你在系統動力學和複合模式等方面的知識為根據。基本上,跨疆界領導時應以系統性的方式思考問題。我想,許多麻省理工學院的學生都在學習如何做到這一點。無論你的背景為何,是公司企業或公家機關,或有非常特定的問題,我認為,以寬廣的視野和系統性的方式看待問題的那種技巧和那種知識胸懷,幫助性很大。而且我看到許多麻省理工的學生利用此一技巧來解決問題。此外,我認為清楚地表達問題,找出問題的基礎要素,然後將問題端上檯面,與組員共同合作解決問題等的能力,也是一種非常重要的技巧,但還不夠完整,就我所知有時還欠缺另一要素:就是能夠非常清楚地與非科技、非工程領域的人溝通想法,並且要具備能夠將那些議題轉化為一般用語的能力,這樣才能讓每個人都了解。

(Peter Senge:我想,這是一種多方面的要素。你想問任何特定問題嗎?我們一定解答。)

是的,基本上,想請問演講者:關於你的經驗,在這種系統性看待事情的這些要素和轉化、溝通及清楚表達你的想法,以及關於你應對他人的心智模式,對你而言是否曾是個挑戰?或者是你在麻省理工學院畢業後才發展出來的?你對此有何感想?

Peter Senge
當你在思考問題的時候,我發現Woody很快地在翻那些圖表,你知道就是那裡那些不同的圖表。但我以為系統思考是有準備的人所使用的步驟之一,不過很少用到。我不是很確定要怎麼做,所以我只想做筆記,因為有一些資料要記。我們或許不該完全忽略:你的工作背景、系統思考和幫助別人代表著什麼意思?我現在用自己意思解釋,幫助別人了解他們身處何種系統?有什麼意義?

Ronald O'Connor
我絕對會搞得一團亂!你知道,人的心態是,有什麼樣的看法,就會有什麼樣的反應。有時在你體會到他們有不同的觀點之前,可能會一股腦地直鑽牛角尖。坦白說,我覺得這就是我們所面臨的一大考驗。有些時候就是無法在這一點取得共識,而你想付出多少努力,你能付出多少努力,都是種投資方面的權衡。你打算一直固執嗎?或是換個方向尋找更好的機會發揮作用,那很辛苦。

Frannie Léautier
我受到的第一個文化衝擊,是當我必須整合一份報告時,有人告訴我:「你不能在報告裡用方程式,也不能有圖表和註釋。」因此大大限制了你能夠傳達訊息的方式。我學到的是,不得不說是很辛苦的事。也許你可以用新的方式去思考,但別說你一定會這麼做;你可以拋開約束,去和與不同的團體討論不同的事情,了解其中的複雜性,但不要隨意評論。我認為這是非常困難的一課。\
我必須說Peter很了解。因為一些來自世界銀行的人在短時間內接受過很密集的訓練,因為大多數世界銀行的人都非常理智。你必須真的改變自己,因為你無法在每種文化中用相同的方式與人溝通。你必須放下自己的身段。所以這幾年來我最害怕的一件事,就是我再也不能用方程式。幸運的是這不是太大的問題。我剛才在看Woody放上去的圖表。我曾和我們的新總裁去拜訪世界銀行研究院,並與管理團隊見面,而且還提供一份追蹤研究報告,讓他知道我們在全球的影響力。其中一篇就類似這個圖表,內容提到「學習的收獲很多,但用到的卻很少。」然後他說:「我不懂那個曲線圖,看起來不相關。難道你不會使用到很多你曾經學習過的東西嗎?」我回答:「雖然我是麻省理工學院土木工程博士,但在這份工作中,我完全沒有用到以往所學的。」我們可以藉由那個例子向他說明:部長也許曾學過一些關於知識經濟的東西,但當他們回到自己的國家時
他們無法連結,也很少有機會將那些不相關的知識運用在外交貿易上,他們不太可能使用到這些知識。

Peter Senge
我覺得那一種轉變是會經常發生的,我認為各位都已經有點超越這個領域了,就是基本上讓我們的學校教育訓練每個人都能夠系統性地思考。對,現在都講求團隊合作,但對大部分學生來說,在大部分的時間中,很少這麼做,不過也有例外,像Woody報告的那種方案就真的是例外。但在很多方面,當你身處於複雜的制度中時,你所要做的就是去開發潛在的智慧,而它可能隱藏在不同的地方。但如果你只是跟一個人,或一個團體去做每件事,那是辦不到的,你必須設法將團體組織在一起。

我記得幾年前有人告訴我,對複雜性的唯一統一反應就是分歧性。那時我不懂他們的意思,但幾年後我明白了。想要組合生活在不同團體中的人們,必須瞭解他們的環境本質,以及重視系統的某些方面,對他們而言才是最實際的。但當他們真的開始傾聽彼此的聲音,如果他們真的開始相互合作,便會開始形成一種潛在的系統。不過這個過程很慢,而且可能不是你能想像。滿腦子想著「國家發展」的部長,那種人通常不存在。但另一方面,只是把東西拼湊起來,也無法完成太多工作,所以總是讓人進退兩難。但我想策略中通常會包含促進對話的品質及真誠的聆聽,或許召集來自不同團體的人,去跟不會聽別人意見的人合作,能夠讓他們聽從彼此的意見。

Jeremy Hockenstein
當你講到跨越這些疆界時,若你認為很難在麻省理工的團隊間做到,來自LFM的全球創業精神實習課的學生團隊曾參與我們的營運,而且他們彙整後分析我們營運的報告,絕對超越每個人想像。他們很用心也真的很努力,他們真的傾聽別人的聲音,試著發揮影響力,是很好的典範。但必須說我在柬埔寨的同事對於什麼會造成改變,有著許多基本認知和實際想法。學校制度不會教怎麼解決問題,也不會教你這種方法。我發現那才是真正的結論。

我們在招募主管時,找不到這些特質和能力。所以,當你所學不同,擁有的時間也非常有限,我們甚至有人已經移居到那裡,住了半年或一年,在一起有效地工作真的很難,而且我不確定如何能夠做到。

(提問)
大家好,我從菲律賓來。我是麻省理工學院公眾服務中心贊助計畫中的菲律賓團隊的一員。我想知道你在開發中國家看到的限制,應該不只是食古不化的系統,還包括貪污腐敗,這同樣是你想要避免的。我想,Ron說的是你從「你應該聽我的話,因為你會在成長中學習」得到這樣的學習印象。你是如何跨越會讓開發中國家退步的這些事情、這些系統,不只是系統,還有腐敗和舊思想兩件事。腐敗這部分很清楚。

(Peter Senge:第二個部分,可以請你說明嗎?當你說『舊思想』,你是特別指…「這是我們一直以來認為的方式」這樣的事情嗎?)

這是我們一直以來認為的方式,這就是我們做事的方式,我不認為有必要改變?

Jeremy Hockenstein
很快地講一下腐敗的事。柬埔寨是一個很腐敗的國家,但我們還沒遇到過任何要求,除了向警察局買滅火器之外,那也算在內。我想是因為我們利用科技的關係。而被要求買滅火器,在柬埔寨是有可能的;但我們都是利用網際網路,透過FTP和網路運送貨物。這個不同的模式是政府所不習慣的,因為貨物要運到港口,他們才能抽稅;還有海關,所以…

而關於柬埔寨政府的信用,我對他們沒多大的信心,他們通常不審查網路,而他們對此不太控制。這只是一個例子,也許還有其他例子可以說明;比如在新方式上使用新技術,我們在網路上將貨物運進運出,並利用這些方式自我組織,或想一些可避免這些麻煩的處理模式。

Peter Senge
我猜跟你合作的對象大部分都很年輕,也許很少會用舊思維去做事。還有任何有關心態和腐敗的看法嗎?因為這二點很重要。

Ronald O'Connor
完全透明化一直對我們有所幫助,愈透明愈好。而且你沒辦法去預料那個新領域會如何變化,我想那大概是最重要。我真的參加過某次會議,我參加過有衛生署署長、美國大使,還有大製藥商首腦一起參與的會議。那位首腦當著大家的面說:「我會不計代價,無論合法或不合法,我要看到我的公司在這個國家成功。」我是說,很久沒發生這種事了

(提問)
我想請問座談小組他們會如何建議領導力中心處理問題,那些美國經常在國外處理的問題。第二次世界大戰時,我在非洲和義大利擔任工兵連的指揮官,在戰役中一直穿梭於這兩個國家之間。我們位於領導地位,同時應付美軍、英軍、德國、義大利戰俘工人和阿拉伯人。任何一個有道德的美國人所受到的訓練是「我希望別人怎麼對待我,我就怎麼對待別人。」你能想像美國犯的最大錯誤?就是在別人的土地上,將那種想法套在不同的文化上;你會如何建議領導力中心教導人們去處理那個問題。

Frannie Léautier
我想講一些關於腐敗的事,然後再回到問題,因為它們是相互關聯的。綜觀全球,在腐敗的問題上,我們還沒看到任何改善或減少。我們可以利用這些指標去評定每個國家在一段時間內的表現,而真正的原因其實是因為有賄賂者和收賄者。在那樣的程序中,很難杜絕。當這些體系改變時,不是造成全球性的改變,就是完全沒有改變。所以,要根絕腐敗真的很難,因為這是一種犯罪行為,而且總是會有人犯法。他們並非每個人都是好人,也許我們只能這麼想。因此,必須有人試圖去解決:由社會到社會、公司到公司、國家到國家,逐一解決。遺憾地是我們還沒看到任何改善,這是為什麼了解要不同文化的理由。

我想,回歸到你的問題,變得非常關鍵,因為人們對於爭議的理解非常不同。在某些國家,收禮是客氣有禮的行為。你不能在某一個國家中兩手空空地去拜訪別人。但在某些社會中,比如像美國,那就叫做行賄。所以,如何了解不同的風俗民情,並在某些時候發揮作用,消除那種行為帶來的負面結果。因為他們不容許競爭,不容許思想自由流通。我只能說我們曾經試著讓人們了解不同的文化及改變或不改變某些行為的可能性。

有些文化是歧視女性的,我們相信那會阻礙發展,因為那將會使一半的人口不能工作而沒有生產力。所以當我們去一些國家,會試著推廣兩性平等的觀念。但如果你是在沙烏地阿拉伯,這真的相當不容易。與茅利塔尼亞或孟加拉相比的話,因為你要有效發揮作用真的很難。比如說在孟加拉,有關Ron提到的生育率,NGO費了多大的功夫才讓生育率降低。要讓男性主義高漲的男人不要生這麼多小孩,是一件非常困難的事情,但是成功了,因為它的社會溝通方式成功了,但這和連根拔除的方式完全不同。例如突尼西亞的生育率降低,這裡也屬於伊斯蘭國家,但人們討論議題的心態非常不同。所以我認為如果領導力中心能夠找到方法,教導畢業於麻省理工學院的人成為世界公民的意義。若想要讓影響力有效地發揮,你需要知道些什麼?各國之間的差異會在決策、計畫、執行方式上造成什麼影響?我認為那是非常關鍵的能力,可惜這是在一般環境中學不到的,必須藉由發展這些技能來創造一個環境。

Peter Senge
而這個環境開始有充分直接的經驗,還有完全不同類型的人。我是說這是我考慮架構問題的方式:我認為要有一個原則,以你希望被對待的方式及待人的原則;我認為你說的是個普世價值
但往往,會巧妙地被解釋為「把他們當作美國人看待」,那是完全不同的。

(提問)
很開心受邀與大家討論不同疆界的議題,我曾經很榮幸有機會近距離接觸Jerry Wiesner,那是在他擔任甘迺迪總統的顧問後不久的事,而他的挫折是試圖將麻省理工式的思想套用於華盛頓。現在直接跳到幾個星期前,我有機會和Sam Bodman見面聊了一會兒,他也畢業於麻省理工學院,現在是能源部長。希望我不會多嘴說太多,不過他和我私交很好。關於挫折,他可以和我或在座的任何人,坐下來討論能源法案的事情,但是他們沒有,而他的挫折是試圖讓那些事情都可以這麼顯而易見。所以我希望也許領導力中心可以擴大範圍,試著處理政治和工程間的相互配合。

(提問)
先謝謝座談小組與我們分享具啟發性的工作,聽起來你們克服過許多挑戰。我特別是想請問Jeremy,不過任何人要回答也可以。最近在你們的計畫中,你所遇到的兩個最大的挑戰是什麼
以及你打算怎麼做?或者你如何去因應那些考驗?

Jeremy Hockenstein
我想,適合現今的做法首先是領導力,特別是柬埔寨和寮國當地的領導力,這是我們從計畫一開始就著重的一大重點。而這個計畫是由當地的人們執行。我們有不同移居國外的人在那兒生活,去的時間不同、扮演的角色也不同。尤其是在柬埔寨,我們正好在處理中階和高階主管不足的問題。這是因為那一代的人很多都死於80年代後期柬埔寨政治領袖波布的迫害之下。如果他們還活著,現在差不多40多歲。我們有幾位主管就是當時的生還者,差不多30多歲,而我們的員工則是之後才出生。但我們真的在管理機構的領導力上面臨考驗,我一直把它看作是深夜該作的工作,因為他們比我們早十二個小時。我可以從晚上十點一直做到凌晨兩點,還有其他小事。但現在幾乎每年有一百萬元的收入,而我們在柬埔寨有一百五十名員工,另外在寮國也有五十名員工…等。

所以這不是開玩笑的,而且這已經超越了我的能力範圍,即使是財政方面和你真的需要。用對地方的那種機制,所以那才是真正的核心挑戰。我們該如何發展那種類型的管理?只要和Frannie工作幾個星期,我就能夠學習到很多。但是,即使有一些是世界銀行的事情…你知道,之前我曾經想過「天呀!他們毀了全部的事。」從某個角度來看,要成為有人力資源程序、報償計畫程序,以及人事手冊的大組織(我是說你可以把我鎖在柬埔寨一個月。如果有那樣的想法出現時,我不會只寫人事手冊那種東西),當你和我們站在相同觀點時,會認為那種東西的確有必要。因此,我的確希望我在這裡能上過更多企業家中心的課程,但事實上我卻沒有。仔細想想,這是我自己的錯。不過,我從未真正在乎過。當我開始創立一個事業,並不是我真正在乎的事情。但我現在明白了這是一種社會企業,是我們目前正在做的事情是和任何新興事業一樣,都會遇到那種核心挑戰的企業,所以那就是我們正在努力的事。

如果你想來上一些有關透明化和領導力的課程,就像我之前說的,我真的看到我們幫助來此工作二、三年的人,不斷地在提升,並獲得更好的機會。所以,應該以較廣的眼光去看我們所做的事情。我們是在努力創造下一代的領導者,就像HP為矽谷所做的一樣,培育真正的下一代IT領導者,不只是我們講過的技術方式,而是更寬廣,能利用科技作為助力的人或NGO領導者或政府官員。因此我們真的需要廉正、透明和領導的能力,那是我們想一再灌輸的觀念。

目前我們已經有四十個人畢業了,柬埔寨的起薪是一個月二十五元,成衣廠好像付四十五元的樣子,一天工作約十二至十四個小時;而我們的薪水是七十五元,包含所有津貼在內則是一百元。我們有四十位畢業生,後來的平均薪水將近二百元,跟以前能夠得到的機會相比,那是前所未聞的。不過真正的問題是領導力,以及如何發展這個領導力,那才是真正的核心考驗。

Peter Senge
你必須把那個棘手的問題處理得很多。

Frannie Léautier
處理得非常多。但是關於Jeremy的工作,我必須說,因為這是我們非常感動的其中一件事。就是我們叫這個計畫為「開發市場」。我們以全國的規模創造競爭力,為了從非政府機構、政府部門或公民社會取得創新的想法,然後我們在他們尋求資金時,籌措資金給他們。而幾乎我們經手過的每個國家都嚴重缺乏一個能力,無論那個國家有多先進,都是由企業概念進入市場。因此整個連帶關係是你如何讓人們去超越創新本身,能夠將創新事物推入市場;而對我們接觸過的多數國家而言,出口那些產品即意味著能夠了解全球經濟,並且打開利基市場,否則你無法出口貨物到那個地方。

如果要我講非洲,因為非洲是唯一不會達到任何一個千禧年發展目標的大陸,無論是在收入、嬰幼兒死亡率、女子教育等。因此非常需要具備的想法是真的去尋找,能夠讓非洲經濟成長的新來源,能夠讓生態環境不再繼續惡化,如此將會給這個大陸一個出口貨物的良好機會,並且擺脫農業上的依賴。這種依賴對他們想要超越目前的經濟狀況一點幫助也沒有,因此他們需要極度創新。

我對Woody的學生報告的迦納計畫印象深刻,我認為那是個很棒的例子,告訴你如何能夠獲得如同麻省理工學院等地方與生俱來的創造力與創新。大家都在問「你如何激發創業精神?」麻省理工學院知道答案,而且已經進行好多年了。事實上,我到每一個國家去,他們都會問「你是什麼學校畢業的?」之類的問題。他們說,當你將麻省理工的畢業生所生產的GDP加總起來,這個數字會落在世界上最富有的一些國家之間,所有麻省理工學院的畢業生創造了很多價值。該思考如何利用那些價值去影響特別需要的國家,並且支援像Jeremy和Ron一樣的人,推動利用私人企業、NGO,和構想去真正運用這些機會向上提升,並帶領他們超越二、三個國家。

(提問)
我想問你一個問題。目前為止,許多討論都圍繞著政府、社區和社會工作。我想談論一點關於非政府機構和大型組織的事。許多大型組織內的主管在變成實際上場作戰的主管時,就必須面臨組織界限的問題。很多人的做法像是在劃分領地一般。你擁有年輕、有才能的主管,他們也具有很棒的想法,想要一展長才,但卻必須應付權力鬥爭和派系關係的現實問題,還有伴隨工作而來的其他事情,那些事情很多是學校沒有教的。Woody的簡報真的講到了重點,所以我想知道,座談小組是否在這方面有其他的見解,可以在這個課程中補充些一些,能夠讓人們更有效地運用那些概念。謝謝。

Ronald O'Connor
我不知道諸如此類的人想鬥爭多久。假定是在組織結構中的艱難鬥爭,他們主要的動機在於要攀上權力,但不用對地方,而接下來的計謀,也許是想升官發財。

Frannie Léautier
我們最近和我們的新所長有一段有趣的談話。他曾任職於學術界,曾經在非政府機構工作,同時也有官僚機構的工作經驗。他針對那三個領域中,典型大型組織的特性做了描述。他說:「我在非政府機構工作時,要求別人做事要很小心,因為他們會馬上行動。所以我會在想清楚之後才問口說:『我認為這是我們應該做的。』當我在官僚機構做事時,我說什麼不重要,因為說了也沒人去做。但在學術界,當我說了些什麼,他們會說:「你以為你是誰啊?竟然以為可以命令我們做事。」而我認為這真的就是現今世界的生態。

傳統大型公司大概介於這三者之間,正因為他們的規模大,導致許多行事作風像官僚一樣。但他們必須革新以提高競爭力,所以在資訊創新的優勢上,許多行事方法就像學術機構,而且具有成為創造產品生產線的重要元素,因而能夠快速地執行工作。所以我說挑戰是主要在於階級制度上。如果你創新,無論是在什麼階層,你都可以將想法和新領域推廣出去,而且可以有效地與人們溝通,並善用各種系統達到目標,無論是官僚機構、大型公司或學術機構,都一樣。

我想在我們之前就有座談小組提出這個想法,就是大型組織之內的溝通大部分是橫向溝通,只有少部分是垂直溝通。就我所知,很少管理學院真的會教學生有效的橫向溝通方法,那就是能夠成長和在大型組織中成功的優勢。

(下續)
最後由 BW Book Worm 於 週二 5月 15, 2007 4:16 am 編輯,總共編輯了 2 次。
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文章BW Book Worm » 週二 5月 15, 2007 4:11 am

(續上)

Peter Senge
我有一些基本的看法,但我不確定有什麼幫助。坦白說,我認為教導管理是一種矛盾的說法
全世界我最喜歡的管理學院在芬蘭。這個國家培育創業家的作法很有趣。這個學校沒有老師
實際上,也沒有班級。學生入學後,第一個星期就創立公司。學校會提供一個資料庫,其中包含全芬蘭的上千位專家。所以當你需要進行商業計畫時,可以進入資料庫,針對你和同伴所創立的公司類型,在上面尋找有相關經驗的人。通常是五、六個學生合作創立公司,不可思議的是會有人出現並協助你,或幫你解決人事問題等等。由於將學生們聚集在一起,因此這個學校稱為「團隊學院」。他們是想創造「團隊企業家」的形象,這是一個很好的形象。我想這和他們所要表達的概念非常一致,也就是,不只是創業家個人,而是由一群能共同創造價值新來源的人所組成。事實上,他們在芬蘭創立不少成功的公司。這學校大概只經營了八年而已,但是當你和那些學生談話,你問他們:「哇,你們去上MBA課程的話,不知道會怎麼樣?」他們坐著聽課,然後離開,並說:「我不能想像,坐著聽別人講管理或金融的課有什麼好?」所以我認為,就某種程度來說,應該讓人們準備好去接受機構中複雜而現實的一面。我想這就是你剛剛的問題,他們必須在一些見識上有所經驗,這裡有他們所需要的全部方法,這確實算是特殊案例。但我想如果我們想要有那樣的背景,不能只是說說而已,你必須親身經歷,你必須…

你還可以做到另一件小事,就是利用你的學生經歷,就是創造自己的計畫。你知道嗎?Ed Scheinhine曾經在麻省理工學院教授有關改變的課。Ed Scheinhine是世界上,最懂改變理論的人。上他的課,第一天你必須先挑一件人生中想要改變的事情。上課內容就是:嘗試去改變它,然後你來上課和討論並絞盡腦汁。我們總是需要這樣腳踏實地去體驗,否則,我們會活在兩個世界裡:一個是學校的童話故事裡,也就是理論世界中,然後在踏出校園後說:「等一下,這怎麼跟現實完全不同。」當你站在那個觀點去思考這一點,也許就會有無限寬廣的機會,更多更好的機會,因此我們不應該對此失去信心。

(提問)
跨疆界工作和領導。你如何能夠真正確保避免將自己的價值觀、文化價值制度轉移到他人身上?尤其當你講到領導力時,你實際地談論到有關文化方面的事情,以及你正在傳授一些技能等等。是什麼讓我們是對,而別人是錯?

Jeremy Hockenstein
我想這個問題是互補的。你什麼時候要那麼做,以及什麼時候必須那麼做,兩者都要注意。如果你不想把自己的價值觀強加在別人的身上,但有些關於組織團體的知識對大家是有用的,特別是在我們的案例中。我們正在處理這種具有階級制度的文化,我出現然後說:「好,我們都是平等的,讓我們一起來創立這個完全合作的公司。有任何意見嗎?歡迎提出。」之類的話。然後大家都不講話,而且真的花很多很多努力在這方面,我認為每個人都應該分享自己的意見,而且我們要一起努力更進步。我這樣算不算是把我的想法強加在他們身上?我不知道。我曾有一段時間因此而解雇別人。而且你知道嗎?我們現在面臨的一些問題,是管理人員與員工們不如我們期望的那麼密切合作。所以,如果我連續幾年都確實遇到這種情況,我會嘗試不同的處理方式。我不曉得那會不會帶來什麼其他的危險,所以我沒辦法告訴你該怎麼做。我是說,你採取我們曾嘗試過的方法去傾聽和開放,並試著一起解決問題,將焦點放在議題上。但我也因此掙扎在我們產生的假設以及這是否對企業有幫助之中,而我的許多態度像是「不行,不要放棄!我們再跟別人談談看,一定要完成。」確實造就了我們的一些進步。你知道,我可能說過:「不行,我們要用符合當地價值觀的方式進行」等等。所以我不知道,這很辛苦。

Ronald O'Connor
就某種意義來說,也許是時間方面的問題。如果你在那裡拖很久:五年、十年、十五年,你可以建立起人際關係,也可以依靠人際關係。我想你有機會可以有效,且有可能幫助有建設性的文化改變,而且有些的確需要改變。如果我們接受每種文化原本的樣子,包括我們的文化,我想大家都有大麻煩了。

Peter Senge
就某種意義來說,就你說的,如果你參與需要時間去建立而真的是相互的那種人際關係,每個人的本土文化都會有所進步。

(提問)
我是在營利機構中工作,一個全球性的機構。我們今天把更多注意力集中在人類或社會工程方面的思維;但是,對於已經做到這方面的國際全球企業—根據你的觀察,你出身自那裡,看過許多案例—他們真的有學到教訓嗎?評定那些標準的人做得都對嗎?必須要訓練領導能力,讓人們也能建立負責任的營利企業。

Peter Senge
好。我很快地回答這個問題。首先,我想,記住這個球賽才開始,這很重要。

你知道,二十或三十年前很少有公司認為自己具有『全球性』。Michael Porter在二十年前的文章中提到,他說他以為只有三家全球企業。現在,那不代表沒有公司在全世界經營事業,但他們的心態是「我們是具有『國外』或『海外』交易的美國公司。」注意到文字上的用法。所以這是一場全新的球賽。

什麼才是全球企業的真正意思?我不知道,如果有任何確實沒有個典範。但無庸置疑地,有很多要學,而我認為關於你幾分鐘前提到的意見,我本來以為還好,但我後來認為那很重要,就是愈來愈多文化上的合併和互動。因為,一方面,你可以說:「嗯,我們目前在泰國,所以我們要完全以泰式方法處理事情。」當然,這太虛偽了!因為你不是泰國人嘛,你有你的制度、你有你的做事方法、你可以試著製作fasade,但沒有人會買帳。另一方面,你的制度和做事程序必須符合泰國的文化,所以我認為現在開始很多人懂得欣賞那一點。

我最近才跟幾個朋友聊到這個主題,做了一些專訪。其中一個人他來自Intel,對最近的形勢給予很有趣的評價。他現在已經退休了,不過他掌管他們在馬來西亞和中國一半的製造業好多年了,所以他住在那裡,而且對馬來文化相當著迷,他真的很樂在其中。不管怎麼樣,他說:「我認為我們今天為了多元文化主義具備了更多的程序與過程,但我們還沒擁有真正的技巧。」他還說,一切都從仔細傾聽開始;要能夠真的開始去聽一件事真正所要表達的用意,而不只是膚淺的表面意思。在某些意義上,這並不是難以理解的事情,我想這恐怕還有很長的路要走,但我認為因為那種謙卑為基礎。「我們可以建立系統和程序去更符合當地文化提升多元文化管理。」但要基本技能發展得更好,需要很長一段時間。美國在處理不同文化方面的經驗很少,因此就某些意義來說,我們在這方面最為不足。但無疑地是一切正在改變,的確正在改變;但我想還必須再花上好幾代的時間,才會出現真正的全球企業。

(提問)
我的問題是企業家精神在領導上到底扮演什麼角色?當我聽一些有關跨疆界的故事時,我認為跨疆界很多時候是因為你第一次嘗試新的事物,很多帶頭的人自己也沒有經驗,他們不知道怎麼解決問題。在我聽來企業家好像需要做些什麼才是培育領導者有多重要呢?

Frannie Léautier
我讀過一篇尋找『領導力』字義的文章,上面說到這個字並非源自拉丁文和許多我們用的文字不同,這個字的英文原意是『先行』的意思。我認為發生任何問題,企業家都應該要第一個出面解決,因為企業家總是在為之前不存在的某些事物下定義,因此領導的新領域從軍事領導和外交領導等,轉變成實際上帶領產生新概念,和帶領之前沒人做過的事。所以企業家精神與領導力之間有著密切關聯,這只在完全不同的空間中發生作用,且為了成功而需要的技能也不同。好的企業家就是經認定為成功的人,因為他們提出新概念,讓他們邁向成功,或讓別人利用他們的成功。他們擁有很多想法,或擁有一個長遠可行的想法,而如何提出不同的想法並讓它可行,或如何採用並確實堅守一個想法,並讓它可行,都是必須具備的能力。企業家精神與領導力間的相關性讓我非常震撼。

Peter Senge
我有時會刺激Deborah:說我們應該叫它反領導力中心。因為這個字非常模稜兩可,而且經常帶有含混不清的寓意,而原因是確實存在很大的困惑。我發現全世界許多文化都這樣,不只是美國文化而已。這是因為地位,還是一些基礎要素?換句話說,有些本質是不是與地位無關,或者最終仍與地位脫不了干係。你今天聽到許多人分別說到:「嗯,真的,領導力與階層無關。」所以在之後我們又改成說:「可是看看這個機構的領導者。」我們這麼說時,大家已經知道我們在說誰了。當我們改變意見,然後那樣形容身分地位時,我發現我們一直在這些讓人困惑的對話內打轉。因為我們在兩者間來回不定。

實際上,英文字起源於印歐語系『L-E-I-T-H』這個字簡單意指「跨界限」的意思,所以你所說的完全沒錯。我是說,這意謂著最基本的方式:你正在領導,你正在往前邁進。有趣地是,其最古老的用法中還有言外之意:就是『leith』這個字另外有死亡的意思,跨越界限就好像面臨死亡一樣。我認為這很震憾,因為今天早上我提起勇氣前進、踏進未知領域,或放棄我習慣的做事方法,不只是將我的過去。強加於新局面上的這種行為真的,真的就像死亡,像是為了形成新的事物,放棄我的過去。所以我其實覺得它們非常類似。

也許這個領導力中心能幫助我們的其中一個方法,就是不斷培養領導本質間的這層關係。為什麼這一向與地位脫不了關係?原因很簡單:如果你讓人們位居重要位置,代表你重視他們作為領導者的能力,因此這兩者間一直密不可分是很正常的。但是管理與地位有關,因為管理是一種固有階級制度的觀念,你要對其他人產生的結果負責。我會主張領導力就其根本。就其本質而言,其實和任何人的地位無關。不過當然我們重視位居重要管理位置的人必須是個好的領導者,就是不斷讓我們回到原點的原因。但我想,若是以麻省理工學院悠久的企業家精神為背景,這句一再流傳的話「『領導』對我們有何意義?」可能會更適當地將其帶往那個方向,因為我很怕它會朝自以為正確的位置前去,其實卻正好相反。

Deborah Ancona
首先請大家和我一起謝謝這幾位演講者…太好了,演說內容真的太棒了,非常謝謝你們,非常謝謝各位參與這場麻省理工學院領導者的慶祝活動。請注意,各個階層及這個組織中所有地區的麻省理工學院領導者們,以及或許推動麻省理工學院非領導之領導力中心的各位。本人目前任職此中心課程的主任,這是我能想像到所擁有最好的工作,因為我能夠與這些了不起的人合作,共同討論「何謂領導力?」這個議題。我們在麻省理工學院是如何教導學生,和許多為了各種教育目的來到這裡的客人有關領導力的學問。或許最基本的問題,就如同在座許多人今天問的一樣,就是「我們如何改變這裡的文化,以至於我們能夠期待人們會利用自己的技術和科學技能去創造不同我們如何在這個機構反覆灌輸那種心態?」這個中心剛創立不久,我們想鼓勵各位加入我們,參與我們努力投資心力的新事業。

怎麼做?首先,我們鼓勵您和我們一樣,也就是仔細思考自己在乎的是什麼?您的熱情是什麼?使命又是什麼?然後思考自己想做什麼,實踐自己的想法,並鼓勵其他人也這麼做。這些對時至今日的您而言太容易了,你不必旁觀並讓其他人去做。

最後,我們請您支持並幫助這個中心的運作。您可以透過許多不同的方式:您可以來教課、來輔導學生來協助一些方案企劃在這個很棒的機構中實行贊助活動、贊助計畫,幫助我們創造工具。我們想製作工具和教育課程,讓更多人去思考這些議題,走出去並造成改變。去藉助這些方案,並真正去實踐簡單地說,就是幫助我們在麻省理工學院發動改革。請寄電子郵件給我們或瀏覽我們的網站,裡面包含您可以參與我們這個新事業的所有方式。

結論是,我要說麻省理工學院已經在培育領導者。我們想要做的是讓那個過程更謹慎,並且更細心地考慮我們如何培育領導者的步驟,而有了您的協助,我們將來會做得更好。感謝各位今天的參與,謝謝。
BW Book Worm
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文章BW Book Worm » 週二 5月 15, 2007 4:12 am

跨疆界领导
Leading Across Boundaries


影片
(正体字幕)http://www.myoops.org/twocw/mitworld/video/307/index.htm
(简体字幕)http://www.myoops.org/cocw/mitworld/video/307/index.htm


2005年10月6日
麻省理工学院领导力中心
采取行动之热情高峰会 座谈会

讲者:
Peter Senge
麻省理工史隆管理学院讲师
国际学习会创会理事长

Ronald O'Connor
公卫管理顾问公司创办人

Frannie Léautier
世界银行研究院副总裁

Jeremy Hockenstein
Digital Divide Data 执行长/营运长

关于本次演讲:

会议主席 Peter Senge 说道:「这是个奇怪又似是而非的时代。在这个时代中,人们越来越像生活在其他人的后院里。」—全球相互依赖却又被经济和政治隔离。 Senge相信,「跨疆界工作是我们这个时代中一个明确的挑战」。

Ronald O'Connor 是跨国界规范之先驱者。三十年前在尼泊尔担任志愿医学生时,他观察到如果实施最新的公共卫生措施,可以根绝毁灭性的死亡率。但他也了解到西方人不能仅单纯 地闯入不同的文化并强行灌入解决方案。「我们被视为是欺侮无助小国的大暴徒。」他所创立的组织协助并训练当地社区和领导人进行适合自己的卫生解决方案。 O'Connor 在一个对孟加拉家庭计划的努力过程中,「非常兴奋地看到未受教育的村妇能规范自己的行为」,并使当地生育率比过去廿年下降了一半。

在 Frannie Léautier 工作时,她被迫禁止「使用金钱来产生影响力……仅能透过想法来交流」。她表示:「我所能依赖的,只有与人们互相交谈讨论并一同做出决策。」因此客户的愿景 和需求将视为首要。例如在斯里兰卡时,Léautier团队生活在一个贫穷的村落里,她了解到建立两个池塘比提供自来水更重要:一个池塘供村民使用,另一 个供大象使用。

Jeremy Hockenstein 说道:「问题克服的比我多、工作比我努力的人激励了我。」参观柬埔寨时,Hockenstein认识许多「试图学习电脑和英文」的失业穷苦人家。于是他决 定开始资料登录业务,专门提供一些最需要帮助的柬埔寨人起码的生计。Digital Divide Data 训练和雇用残障人士以及从性交易中解救出来的女性。他们每天工作六小时,而且上学自我充实。Hockenstein说道:「我们以如何做更多有助于未来工 作的方式来衡量自己。」

(英文听打:Jennifer Chau;英文润稿:Simon Robinson;翻译:张皓维;润稿:姚秀珠;审定:朱学恒;简体编辑:陈盈)

(字幕转录文本。为方便阅读,文本略有删去讲者停顿、重复的文字。)
Peter Senge:
欢迎大家回来。今天早上,你们听到了科技界与科学界领袖的演说,刚刚则是听过校园内各领域领袖的看法,现在让我们将注意力转移到一个更广大的领域:谈谈关于「跨疆界领导」的挑战。我们邀请到Peter Senge, Jeremy Hockenstein, Frannie Leutier以及Ronald O'Connor。让我们一起欢迎他们

好,我们回归正题吧。让我说明一下今天演讲的目的,然后我想简短介绍一下今天在场的其他人。就像往常一样,依然是纯麻省理工帮,这群人在离开麻省理工学院之后都有相当傲人的成就。

我先简短地自我介绍。我在麻省理工学院待了将近一辈子。我是说,感觉上好像是这样。1970年,我在这里念研究所,从那之后就一直和史隆管理学院有所往来。我的专长在于系统动力学领域,也是我进入麻省理工学院并成为研究生的原因,但我真正想要了解的是为什么有这么多令我们难以理解的地方,而谁才能真正领导我们去面对世界上复杂且相互依存的问题。

我在史丹佛大学取得学士学位。当我正在史丹佛念书之时,有一位Paul Ehrlich先生写了一本名为《人口爆炸》的书。当时的我正在研究系统工程学,而且永远不会忘记其中一位室友就是Ehrlick的同事。他是一位生物学家,一位人口生物学家,他曾说:「天啊!这些生物学家什么事都做,好像系统理论也是他们发明似的。难道他们都不和工程师沟通的吗?」想当然,答案是「从来没有」。然后我心里出现了一个模糊的想法,不知怎么的,我很想为存在于这个世界上广泛的系统问题贡献心力,设法改善那些我认为无法改善的问题。就某种程度而言,大学体系本身已经产生分裂了,这就很类似Woody和他的学生们所指出的问题。我们没有从作中学,因为我们不曾有效或广泛地实践,就像我们在真实世界中所做的一样。我们只是待在自己的系所内建构知识体系,但是当然不能只是如此而已。这几乎就像是在暗喻一种世界运作的方式。

今天早上,华盛顿邮报的人打电话给我,他正在写一篇「我希望能不错的文章」,听起来他真是的很认真地在探讨为什么美国政府不懂得如何处理灾难,如何将天灾处理得更好,然后他简要地提到一些系列报告关于行政部门的全国性整顿,而且还追溯到二十年前所发生的强烈飓风,以及更多的事件。他说:「我们为什么一点长进也没有?」我们得到的答案之一是「欠缺沟通」。举凡从政府内部的分裂,到任何你想得到的大型组织中的刻板界限,都是人们想要奋力跨越的界限。最后,当然如今我们所需要跨越的界限,不只是知识的,也不只存在于特定的制度内,而是在全世界。我们活在这个陌生又矛盾,一个实际距离愈来愈近,但精神距离却愈来愈远的时代。我们每天都不断地在做决定,即使是在我们去商店买食物的时候,平均每磅食物会在美国旅行超过1500英哩,这是国防部在1987年所做的研究。现在,这个数字应该更大。全球食物系统可能是造成世界上贫穷以及环境破坏的最大原因,因为我们不断地压低售价,几乎使得世界上所有地区的农夫都无法维持生计,而跨国企业却依然在持续透过各种技术设法提高产量,却对于大自然中的特定土地上能够生长出什么完全没概念。我只是用这个比喻说明我们生活在这个特别需要相互依存的世界上,跨疆界地工作可说是一种划时代的挑战。

所以,在今天的聚会中我们邀请到三位来自麻省理工学院了不起的人物,他们有着非常不同的背景,也活在非常不同的时代中,但也可以说是全都才陆续踏入这个世界,拥有如同你们下午所见到Woody的学生们那样的精神。

「那么,我们在这儿能做什么?」他们其中有些人,比如说Ron已经在这儿三十多年了,而Frannie还没那么久,Jeremy则不过五年,但他们全都有着同样的精神。我们必须像他们一样去处理问题的本身,即使在面对系统时也一样不能受限于预先决定的界限,就算那是在我们的思想或是制度上的限制。因此,才会出现「跨疆界运作」这个名词。

我准备闭嘴了,让他们每个人稍微自我介绍一下。我们就顺着这个圆开始:首先是Ron,我请他做个简短的开场,告诉我们一些关于你的生涯,还有吸引你进入这领域的原因,也就是你为什么会踏上这条路。现在,我请他们每个人利用大约五分钟的时间开始介绍。这的确不是一个简单的问题,但是我真的很想听听看他们是怎么说的。Ron…

Ronald O'Connor:
谢谢你,Peter。首先,我想先向Woody以及他的同事们致上敬意。我的意思是说如果发展处的Barbara Stone不善用这些值得重用的人一定疯了。他们确实带来很多新启发。我想对我而言,他们也带来了很有用的小启发。在我念医学院的第一年时,运气真的很好,暑假时我到尼泊尔的一个非常偏远的医院中实习。在这个远离先进的地方,发现世界上其他角落中的一些与健康有关的问题,这让我在回家之后更加心存感激。你知道,当时世界上很多地方,可能是全球一半的地方,许多妇女与小孩的死亡率大约是其他地方的20到200倍。他们依然必须去面对,而这都是一些早就可以预防的问题;真是令人震惊得瞠目结舌,不敢相信。这也是导致我在我的医疗训练上,藉由更多临床训练不断寻找那个问题的原因。而且我愈来愈兴奋,因为我发现很多类似的问题早就已经存在了,如今已得到答案。不仅关乎个人,更关乎于全人类,实务经验为我们解答了。我们可以针对那些问题,采取许多行动,解救那些生命,并给予人们一个合理的机会去拥有更光明的未来。我想,今天我们一定都知道,对于人们来说,感到充满希望是多么重要。不论是为了更美好的未来,或是为了自己的孩子。

当我透过训练,渐渐感觉这样的鸿沟原则上真的不是技术性问题,也不是管理或领导方面的问题,带领我来到史隆管理学院接受一些管理与领导的训练。于是,我试着了解该如何应用那些技能,却因此把我带到NGO部门,算算至少是三十年前的事了。公家机关以及营利机构,并不在意开发中国家的那些问题。基本上我会走上NGO这条路,我认为是一个非常幸运的选择。甚至到了今天,所有的NGO在很多地方都扮演着重要的角色,这依然充满挑战性也相当复杂。部分原因是那里没有任何清楚严厉的批评。你知道,我们曾在很多国家的某些地方搞砸过许多事。第二,坦白说,我们自己的对外政策帮不上什么忙。当我们逐渐意识到的时候,已有许多以美国为总部的组织团体像个大猩猩般地不时伤害手无寸铁的弱小国家,根本无法提供太多帮助,反而有潜藏的威胁。

我在想,要如何伸出援手对NGO而言非常重要,对我而言也同样重要。当我还是医学院的新鲜人时,在NGO实习的经验真的给我家的感觉。我在尼泊尔时曾与一位日本医生一起工作,在工作闲暇时谈到他读高中时的一次暑期打工,是1945年8月在广岛市的一个水泥建筑的地下室内做着资料归档的工作。当天那里离原子弹爆炸现场只有约500公尺,其实很危险,但他却因此成为班上唯一的幸存者。然后他试图改变自己的人生,为自己创造更积极正面的形象,也为日本在世界上创造出这样的形象。他后来成为了一位非常具有影响力的发展领导者,也刚好有机会可以顺便观察他。几年后(经过那么多年后,那个人依然活着),我终于问他激发他的动力来源是什么,他又是怎么发现那个来源的?他说他只是试着遵循道家的一首诗,而他也觉得那首诗很有道理。有点像是一句片语形容最好的领导人,当他们的工作完成时,当他们的任务结束时,人们都会说:「这是我们自己完成的」。而我认为,这在跨文化的背景中具有一定的意义。如果一个人可以表达对他人尊敬的感觉,你就可以开始展开行动。但我想,在大部分的跨文化环境中,最快表达出来的会是高傲的样子,或是不尊重他人的态度。如果你是从那里开始,那你就注意失败了。如果你以尊敬对待他人,就会得到机会。所以,就某种意义来说,这就是我们所遵循的路线,也就是今天带领我到这里的原因。

(再多说一点吧,Ron,说说你们是做什么的?)

喔,我们是MSH Management Sciences for Health公司,地点是在河的上方,在旧Polaroid大楼里。我们基本上是想帮助本地的领导者与团体机构,更有能力地面对管理与领导方面的问题,以及如何能更显著、更有效地运用他们已经具备的条件。由于能够给予公共卫生的资源一向都很有限,因此最重要的是试着帮助他们找到,能够做得更好的方法。很显然地,这几年一切都在变,我们曾经试着靠我们自己,但一直行不通,或者不是做得非常好;而且世界各地都有愈来愈多更有才能的人出现,那些人也都想要解决自己的问题,所以我们必须找出新的方法,才能够在那样的环境中发挥效用和建设性。

(你们的业务分布在那些国家呢?)

嗯,我们的范围很广,遍布世界各地,随时也许有30到40个国家。现在公司员工已经有超过一千人,大家来自全球五、六十个不同的国家。所以,我们只是埋头在自己小小的领域里努力贡献一些心力,而且只是个小小的领域。

Peter Senge:
我想现在继续邀请世界银行的Frannie Leutier跟我们谈一谈有关她的工作。请告诉我们你目前在做些什么,然后你投身于此的原因。

Frannie Leutier:
我来自世界银行研究院,隶属于世界银行。我们认为必须去思考未来十年、二十年的局面,以及各国处理未来十年、二十年,他们所要面临之问题的能力。我是从最底层做起,然后升任到世界银行研究院。我毕业于麻省理工的土本工程学系,我是从坦尚尼亚来到麻省理工学院。当我第一次参观麻省理工博物馆,发现博物馆里有计算尺。当时我很惊讶:我高中时曾经用过那种计算尺,
我很讶异会在麻省理工学院的博物馆中看到它,这主要是一种文化上的冲击。当我开始习惯在麻省理工学院中的高水准技术之后,我决定研修土木工程学,并且之后在经济金融组织中工作,这是又一次震撼。这两大冲击对我而言具有某种意义,那也是我为什么最后会在世界银行研究院工作的原因。在那里,你要如何快速地接受工程知识以及工程概念,并且促使它们在发展背景中产生相关性。

我们在做些什么?我们帮助各国利用自己本身的环境背景发展领导力,包括部长们、州长们、公司负责人们、企业负责人们,还有NGO的领导人们,能够因此而创造出发展所需要的产品和服务。为此,我们必须去思考合作的对象是谁?该如何与他们合作?合作期间多长?因为他们不是学生,而是实践者。他们是一群决策和运作方法相当先进的人,他们也都具有非常不同的背景与文化。世界银行约有一万名员工,在这个组织中我们有约140个国家的代表。所以,你要如何以这么多不同国籍的成员组成一个团队前往一个国家工作,而且实际聆听、了解问题,并以有效的方式帮助这些国家往前迈进,这是我们每天必须面对的管理挑战。

而我们每天得要担心的第二件大事,就是我们是否确实知道发展过程的型态。因为我们在过去的五十年中学到了很多教训,尤其自从1990年起,我们拥有的许多理论都被证明为不正确。所以现在的问题是当你真的不知道答案时,你要怎么做、要怎么建议?还有,当你的合作对象比你更了解该问题时,你该怎么做?这时候要能够谦卑地坐下来说:「我真的不知道这个国家未来确切的走向,也不知道确切的问题是什么,甚至不知道问题在哪儿,但是我在这里聆听并试着帮助你们,同时从中学习」。那就是我们工作的环境:超过200个国家,甚至一年有一千个「学习导向事件」,因为我们无法像在念大学那样将它们组织成专题研讨或科目,或者是课程,让你们来上课和学习。我们与合作伙伴一起努力,因为我们不可能教他们怎么做,所以你必须要能够自我学习。我想,某种程度上那解释了我们每天所做的事情,虽然我们也是世界银行集团的一部分,但无法使用金钱或地位条件发挥影响力,所以我们只能凭借想法去影响人,而那是我们要面对的另一项挑战。我们必须仰赖,让人们互相沟通,一起做决定,然后一起往前迈进。

Peter Senge:
谢谢你,Frannie,谢谢。Jeremy Hockenstein是史隆管理学院的硕士,大约在五年前毕业。在那之后,他自己创办了非常有趣的事业。

Jeremy Hockenstein:
很荣幸受邀到这里。一切都仿佛昨天才发生一般,事实上却已经过了五、六年。今早能够与我的同事们,还有其他人一起参与这个计画,对我而言真是一大鼓励与殊荣。让我来告诉大家我会坐在这里的原因,大约在大学毕业后十年,我心里出现这样的感觉:我真的可以找到一个具挑战性又有意义的工作吗?结果似乎比我所预期得还要困难。我曾在好几家顾问公司上班过,其中包括麦肯锡顾问公司,我在那里学到很多很好的技能,但是这种努力将股东价值发挥到最大的工作,对我而言并不重要。我也曾试着到一些NGO工作,处理一些重要的问题,但是那依然不是具有挑战性的方式与环境。所以真的是很难,这也确实让我不禁思考:我在从前那些堪称体面的工作中是否曾找到这样的满足和意义?

我来到史隆管理学院,并相信这里真的有我所要的。我真的想试着知道人们合作完成一件事有多重要。很幸运地,我来到这里。如同Ancona教授曾经说过的,某些课程引领汇集到这个中心时,都已经过更正式的筛选。而我知道,我相信经过了这些年出现了很多类似的人,不过他们在这里将受到一些压力。所以我希望可以成为一个试验者,测试在座每个人潜能中的想法。

我从史隆毕业的一年后,曾在香港住一个星期,只是为了帮某人做一份顾问计画。在那之前我从没去过亚洲,我问他们周末应该去哪里走走,他们说我应该去吴哥窟看看。我必须承认我从没听过这个地方,不过这里是世界奇景之一。这些美丽的佛教寺庙位于柬埔寨北方,因此我去那里旅游了三天。我从雅虎网站上找了一个导游,并约在机场碰面,然后我在那里待了三天。那里的寺庙真的很棒,在座每个人都应该去亲眼看看。在那儿遇到的每一个人都让我十分感动,尤其是当我看到网咖,还有英语学校几乎存在于金边的每个角落时,更是令六年前的我惊讶不已。还有接送我的司机,他每天只赚大约两块美金,但却在每天一大清早五点,花五十分美金学习英语。因为他看CNN,而英文与电脑真的对未来产生了影响,这是我所看过最真实的全球化的希望。但是当我开始与人们说话,我明白那不止是工作。我遇到了真正激励人心,由当地人组成的NGO组织他们自己、组织穷人,教导他们自己用电脑以及英文,还有自愿帮助他们国家的志工。但是当他们从这些课程毕业之后,却没有工作。那些事打动了我,而且我觉得坐在这里的我们和远在那里的人们之间,如果能将心结合在一起,真的可以解开很多束缚,而且创造许多事情。

我回来之后告诉一些朋友,包括两位我在麦肯锡的同事,还有两个我从小就认识的好朋友。几个月之后我们又回到那里,我们在金边租了间公寓,买了台机车。而且拜访一些人。还有,我刚才说过的,我们那时谈论着,我想我真的从这里学到了什么,而且比我预期的简单多了,也难多了。简单的原因是这里是一个相当小的地方。当你敲一扇门之后说:「我们想用科技作些事情,」然后他们会说:「喔,那你去找Bill,是他把网际网路引进柬埔寨。你知道,因为他获得加拿大政府的资助。好。你知道,在这里,这些人因为那种关系,那种把人们联系在一起的关系,在那里是真的有可能存在。因此,基本上我们讨论过一连串不同的想法,我们想要做些事情,希望能够将收入从外地带来这里。最初我们帮助人们自己创业,但当时当地并没有这样的技能,人们没有真正管理技能和当地经济可以帮助他们。所以我们开始做生意,就像我们在这里一样的竞争计画。但我们后来知道,真的行不通。所以,我们加快速度,在几周之内又尝试了几种不同的方法。然后我们明白 当我们想做一些把外地的收入带进来的事情之时,正是我们开始看见客户服务中心在印度渐渐流行的时候。我们从来没有听过什么叫外包,更没有多想它会不会带来坏影响。有些人认为这不是个好现象。所以我们想「客户服务中心,太困难了。但是打字,人人做得到。」由于他们的英语对答能力不够好,没办法应付电话作业,所以我们的想法是「资料输入,看起来相当简单。」

因此我的一位朋友搭飞机前往印度德里,打开黄页寻找资料输入公司的联络方式。我在柬埔寨时他就是我的伙伴。那一个星期他就上了飞机飞往德里,打开黄页寻找资料输入公司,真的不夸张,九成的公司回答:「我们没什么好说的」就把他赶走了。有个人还不错,他说:「喔!」然后帮我们开了门。没问题,他愿意与几个柬埔寨人交易,从事资料输入的业务。他是个聪明人,因为他真的从我们这里接到了许多工作,因为他们做到了我们在柬埔寨所做不到的高水准技术。这是很好的教训,让我们受益良多。我们后来在柬埔寨雇用了几个人,同样也是透过网路寻找一些拥有在当地NGO工作经验的柬埔寨裔美国人,以及一些有才能的当地人当主管。我们可以谈的其中一件事就是一个一开始就在当地进行的方案,而且那些人都是此一方案的创建伙伴。我们找到了一些人,并且把他们派去印度学习资料输入。

我回到这里,同时在下一个月里就获得了二万五千美元的补助金。我在这方面还是新人,所以我以为就是这么简单。不过我在一篇文章上得知加州有些拥有基金会的创投资本家,也在从事技术与开发方面的投资,所以我打电话给他们,而那是四星期后的事了,不过我们彼此并没有见面。事实上他们说:「嗯,我们得说声抱歉,因为这些人是创投资本家,所以不太习惯补助金提案这种事,而且他们一向只接受PowerPoint简报。」然后我说:「这样啊!我这辈子最会的就是制作Power Point简报。」那是我在麦肯锡学到的。所以Jason和我就在我们客厅的桌上写了八页简报。不过,我们已经有二万五千元了,这笔补助金来得刚刚好,而且有些朋友也给予我们金钱援助。此外,我在哈佛念大学的时候,曾和《克里姆森报》的一些人谈过—那是哈佛的校报—而那也是我们的第一个企划案。因为他们想拍摄微胶片,然后把拍摄作品放在网路上,所以汇集了这些资源。当时,在之后的四、五个月中,我们只有其中的四、五个人,暂时待在金边。当金边发展成二十名员工时,我们所开发的模式就此展开。

这个方案就叫做「Digital Divide Data」:是一种数位落差的概念,是技术以及贫富公司之间的差距。我们试着透过技术和资料服务缩短这些落差。我们的作法是雇用一些由当地训练课程中结业的人,特别是来自贫困环境的人、残障人士、移民者、孤儿等弱势团体,以及从非法性交易中解救出来的女性。这些人具有基本的打字技能和电脑能力,他们一天工作六小时,另外半天则让他们去学校上课。我们的想法是让大部分二十出头,当初为了家中经济而不得不放弃高中学业的那些人,有机会能够赚取一些收入支援自己和家里的经济,而且有多余的时间。因为他们不需要一天工作十二到十四个小时,所以有时间去上学提升自己的能力。我们评估能够帮助多少个毕业生在未来找到更好的工作,而那就是我们正在进行的模式。我们称此为非营利公司,但那一直是个问号。非营利吗?是个公司吗反正就叫它做非营利公司。我们在美国创立的是51C3,在柬埔寨则是NGO。我们现在的地点在寮国,所以稍候我会讲一些关于这里的事。我们所创立的其实就是一个公司,不过我们也因此考虑了两项要素:一项是核心:也就是企业的核心,而且必须能够持续维持。

去年,我们从客户身上赚了四十万美金,大部分都是来自美国的客户,只有一部分是来自于亚洲地区。我们靠提供客户服务,赚取应有的报酬。那涵盖了企业中的所有营业成本、薪资以及基础建设等等。于是我们提高了慈善基金,支付在一些额外提供的社会服务上。我们提供人们奖学金,一些额外的培训在柬埔寨等需要这些服务的地方。如果我们只是想以做生意的心态做这些事情,那么在印度做就可以了。但我们的想法是在柬埔寨和寮国等国家,如果没有一些补助的额外投资
恐怕会在这种全球革命中被跳过。不过,我们想要证明的是,在接受那些初次补助后,我们确实已经能够与世界上其他国家竞争,那就是非营利和公司这两个字连在一起原因。

我们目前在柬埔寨有两个办事处以及二百名员工,最大的办事处在金边,大约一百三十名员工,在第二大城马德旺则有二十五名员工,不过你可以把它想成一个村落。然后我们又在寮国的首都-永珍成立了办事处,目前当地已有三十个人,而且打算继续扩大,那就是我们目前的计画。

Peter Senge
太好了。谢谢你。只想问几个一般的问题。对了,我们今天的目的是想要利用几分钟的时间开放让在座所有人互相讨论。但是,如果你们不介意,我想要问几个一般性的问题。想要请问Ron、Frannie和Jeremy、任何人、任何时候回答都可以。很显然地,跨疆界工作这个主题愈来愈能反映现实,你们以不同的方式一直实践这个概念。

Ron,你在自我介绍时曾提到:对你而言:你学习到了一件很重要的事情和这点有关,这件事和尊重的关连。Jeremy,我记得你说明过那种认知,事实上好像是Frannie之前提到的。并不是在今天,「知识浅陋的人不代表就是没有智慧的人」,而看见人们跨越隔阂的潜力才是最重要的事。我现在会以不同的方法去看待。基本上我们都拥有自己的观念,说着不同语言的人,拥有不同教育背景的人,可能不识字的人,不是以我们认知方式去理解的人。但在我看来,任何人在做自己的事情时,都必须摒弃「我只是在这里帮助这些穷人」的心态,而应该抱持着完全不同的心态。现在这对各位来说可能略有不同。我只是好奇,你们要不要稍微谈一下对你们而言代表着什么意义?

Ronald O'Connor
我可以引述几个例子来说明,这些确实是在我整个职业生涯中最具意义的例子,确实可以说就如同草根般根深蒂固地影响我。举例来说,我们在孟加拉共和国努力试图推广实施家庭计画基本的生育健康。在座有些人知道生育健康管理在孟加拉推行得相当成功,他们在过去二十年间,生育率降低了一半。效果之所以如此显著,是因为农村妇女自我组织克服所有的繁文褥节,走出自己的一条路。而且看到没受过什么教育的村妇们自我组织起来,抓住提供给她们的机会,真的很令人兴奋。她们能够做出一番成绩,实在太了不起了,这是最让人感到满足的地方。我就是没办法
再说下去的话,我就快飙泪了。不过看到这样的成果真是令人开心。你知道那里有一股巨大的力量,如果你可以运用这股力量,如果你可以帮助增加那些经验,让她们在自己的社会中成功,她们已经很了不起了。无疑地,外来的人毕竟只是外地人,只有能够留下的才会变成他们的。

Frannie Léautier
两个故事。首先是我个人的第一次经验,我们称之为「任务」,这算是世界银行的军事传统。当我们远行到一个国家时,我们称它为一个任务。

关于我的第一个任务:当时,我刚从麻省理工学院毕业,加入世界银行,上司就派我去秘鲁,看看我们是否能够为那里的基础建设发展出一套策略。那个时候,秘鲁刚结束与左派游击组织「光明之路」的武力冲突,所以即使只是去旅行依然相当危险。我们前往的山上的一座村落叫Corka,主要是想寻找道路建设的单位,并问「你们是否打算建造可以将商品从乡村带到城市去的道路,以解决食物短缺的问题,顺便增加农夫们的收入?」一路上我们不断地与人们交谈。我记得我曾和一位来自于Corka的农夫谈话。他要去卖马铃薯,他的马铃薯都是自己种的,这一趟他花了三天,从他所住的村落Corka走到市场。所以我们问他说:「如果我们造一条路可以缩短你的路程
假设半天好了,对你有没有帮助?」因为以当时的情形来看,造路是必要的。然后他说:「其实我不确定造路有没有用,因为一向都是由我女儿陪我一起来,带着马铃薯从农地走到。她一路都藉由驴子的帮忙。在这样的考量下,道路似乎就没什么帮助了。因为道路虽然可以缩短我到市场的距离,却没办法帮我女儿,让她去上学。」

所以问题来了,好。我们是否该着眼于学校制度?而当时那里的教育部和交通部是个非常封闭且个别独立的组织,他们彼此之间不相往来,因此投资学校的计画和投资道路上的计画完全互不相干,而且我们本来就是外来者,必须慢慢找出协助,将这两个单位联结在一起的方法,而我们所能够做的只有联络。有位新闻记者只身前来,想了解到底发生什么事,问了「你是回来投资秘鲁的吗?」之类的问题,并且刊登了Corka那位先生的故事,以及与他有关的所有事情。几天过后,竟然改变了这个国家。这篇报导让教育部愿意与交通部合作,在适当的地方进行正确的投资。所以这个美好的结果也许应该归功于Corka的那位农夫。

另一个故事发生在斯里兰卡。几年后,世界银行领悟到,雇用最聪明的人不代表那个人对于贫穷非常了解,因为虽然他们都来自于开发中国家,但并非来自于贫困的家庭。我们因而产生出这套管理训练制度,将银行内所有的主管经理送到村落去住两个星期,实际体验贫穷的生活。我们大约有十个人一起前往斯里兰卡,住在一个叫做Muan Palessa的村庄。那里因为一部由村庄中真人真实改编的电视剧而变得非常有名。那部电视剧在斯里兰卡很受欢迎,大家每个星期都会准时收看。我们所住的那户人家算是个单亲家庭,丈夫离家去斯里兰卡北方。因为内战的关系,留下三名子女由母亲独立抚养。我们晚上若要洗澡,每个人都问我们能去哪里洗。喔,不用说,家里当然没有水龙头。我们在路上发现一个很大的池塘,那是村落中唯一的水源,所以我们要进去池塘洗澡,因为你总是得找到一些方法来梳洗身上的尘土和其他污垢。

正当我们把脚踏进池塘时,大伙却大叫了起来:「快跑!快跑!大象来了!」原来那个水源不只是用在饮水、洗澡和所有卫生上的需要,同时也是大象饮用水源。因此要找到平衡生态的需求,必须是能满足农业需求,但又顾及家庭基本需求的方法。当我们问那位妈妈需要什么时,她并没有要求在家里装水龙头,我们都以为那才是她需要的。因为我们都在自己的简短报告中写到这个家需要自来水。结果她建议要有个水源系统,可以在每户人家之间相通的池塘,同时提供饮水和其他用途的干净水源,然后在最下游的地方供给大象使用。这是个完全不同的构思,和完全不同的解决方案。再一次地,我们之中没有人曾想到过这一点。

Jeremy Hockenstein
没错,缩短领导落差和利用资源的这个问题,正是激发我们今天所做之一切的其中一个因素。就我自己而言,我确实受到那些人的启发。他们在工作上付出的努力是我从未曾有过的,他们所克服的这么多困难都是我从未遭遇过的,然后就只能面对那些迎面而来的挑战。因此必须要能够让今天在座各位,与远在那里的人们串连在一起,才能更加了解彼此是过着怎样的生活。

我的同事刚刚对在地智慧举了一个很棒的例子,但后来的考验是…优秀的学生们举例说明他们需要领导力中心提供什么协助?这里的学生们需要这个中心,这里的学生们需要这些协助,所以他们可以在当地影响方案的发展,更别说是我在柬埔寨的那位朋友,在乡下建立起由上百名穷人们所组成的志工组织,却没有要求任何一点点额外的帮助和资源,而能在短短几年内达成所要完成的目标。

Peter Senge
我听到几个共通点。我只是想确认一下那些事,同时想再问一个问题,然后就开放讨论。显然地,对各位而言,待在那里及直接与人接触算是很基础的事。你知道,在某些意义上,世界银行就像是偶像一样。因为,第一:富裕的国家想要帮助贫穷的国家。第二,直到不久以前,他们办事处中大部分的营运,做的事情不像你所说的这么一回事。我在听你们讲的同时,心里想的是我认为这就是现今的潮流。麻省理工学院在解决问题方面具有这种强大的韧性,甚至不只如此。例如解决技术问题,特别是在科技方面(那里有Woody详细的图表),确实提出一些很好的问题。关于我们教导人们什么以及人们需要什么,即使是在传统的职业生涯方面,对吧?或许不只。所以我真的很好奇你们认为自己只是门外汉吗?我的意思是说在某些方面,你们全都有麻省理工学院的背景,却走上完全不同的路。这一点相当有趣:你们走上完全、完全不同的路,你们都找到方法,很深入地连接着人们真正的需要,并真的与合作的人建立感情,开发那里的知识能力和智慧,寻找确实能够从思想上帮助人们的方法。换句话说,不只是提供他们解决办法,而是找出他们真正需要的解决方案,并且真正地与他们一起努力合作。很明显的各位在麻省理工学院所受的教育,都不是为了这些做准备,所以我才会问这个问题。你们是门外汉吗?或者在许多方面有更微妙的地方,就我们对麻省理工学院的了解,它会如何培训出像你们一样的人去做那些你们曾做过的事?这对我们去思考如何训练未来20、30或40年的学生也许会有帮助,大家清楚我的问题吗?

我概念性地说明一下现在要解决技术问题。但照你所说的,似乎里面有更复杂事件,而不只是修正技术的问题?毫无疑问地,在你所有的案例中都有技术问题要解决,对吧?但更复杂的是你真的得让自己沈浸在现实之中,由衷欣赏那里的人,开发当地人的智慧、想法及潜力。哈佛大学的Ron Heifetz会称那些为适应性问题,其他人可能会说这已经超越解决技术问题的心态。这是因为你已把解决技术问题放在更大的层面上,进而引领真正的改变。在你的麻省理工背景中有些什么,如果任何事,任何你可以去做的事?

Ronald O'Connor
我想有两件事,至少与我的其他学术经验不同。离开麻省理工学院后,我感觉这里人们是彼此尊重的,而且愿意倾听其他人的意见和想法。他们对事不对人,换言之,反对是必然的,同时也着重专业训练,你知道,真的很有意思。

我在这个游戏中所犯的第一个大错,就是我走出去然后想要推销自以为很好的模拟模式。当时我急切地想要应用这套模式,但却不适合。然后很快地,我了解到要能适用在这些人身上,我们就必须先处理他们认为是问题的那些问题,并且要以他们的观点帮助他们解决问题,建立出一些可靠性。

Frannie Léautier
我从麻省理工学院得到三个收获。第一,我来自一个必须在很早前就选择好想要专攻什么的大学。麻省理工学院是个很棒的地方,你可以在任何地方注册,以及具备将课程1和6结合
并互相配合的能力(编注:电机与土木)

我想,对我而言这真的是一种彻底的转换。在我离开麻省理工学院时,曾经想其实许多问题能先以不同的方式结合资源再加以解决,专业领域其实是没有界限的,因为我在念麻省理工学院时就没有那些界限。第二点是我觉得很棒的,是在麻省理工学院你不能只停留在想法阶段,至少教授不会让你们这么做。你们必须将想法转化为具体行动,能够从空想移转为实际,对于某些事情非常有帮助。因为我发现在我们讨论的问题中,你必须重新开疆辟地,而且,如果你想要转移领域
就不能只停在空想阶段,必须实际去改变一些事情。这一点就是我在麻省理工学院学到的。第三点,我只能说每次我来到这里都会有这样的感觉,就是因为可以学习而感到很兴奋的感觉。我发现这就是让这里的人们真的感到骄傲的地方,因为他们在这里可以学到一些比较困难的知识,而那会让你在外面有点自负地说:「没问题,那难不倒我。」我认为骄傲地说:「来试试看。」
也许就是麻省理工学院之所以独特的部分原因

Jeremy Hockenstein
是的,听过Ron和Frannie的分享后,我稍候会再谈一下我们另外还需要些什么。我想我从参与的这些课程中得到的是:你听到这两位卓越人士的分享。Ron建立了这个组织,协助创立这个有一千两百名成员的组织,比世界银行大了八倍。还有Frannie,她之前问过我的看法:关于企业性的国际性发展是否可行,以及NGO和政府如何携手合作。Ron说到他曾试图实行这些模拟,但不成功。这无疑就是一种不断地学习。在这整个过程中,如果你回头看三十五年前,当你开始起步的时候,我确定MSH会和你有完全不同的看法。而你却依然不断地在学习,所以说不断学习就是有这么大影响力,还能同时解决这些困难的问题。我也感觉到我们是这么着重在团队合作。还有你的课程,Ancona教授;还看到Ed Schein也在这里,在聆听这场演说以及发问。这不只是在命令和控制你的想法。你身为CEO,这里有问题,你可以去解决它,或指挥每一个人。不过我们该停止这种作法,并以不同的观点去倾听和采纳意见。

你知道全世界其实有八种世界地图。如果你看世界地图,我们从小看到大的那种,甚至是我们所生长的国家—加拿大的地图,看起来和这里的地图一样:美国都是位在地图的中间,而且版图最大,比非洲还大。然后你再看看其他地图,欧洲用的那种地图,还有真的根据非洲实际大小所制作的地图。而且,如果你是澳洲人,地图看起好像颠倒的一样。所以,就这点看来,什么才是真实,这一点也算能让我们了解到世上不只一个事实。我想麦肯锡教了我许多相关的事,我在那里学到很多很棒的技能,就是拟订好工作计画,然后按部就班、解决它。我想我在这里学到更多的,是世界上有许多不同的事实是不容易看见的,我们必须藉由群众的力量,试着适应和发展可行的方法。

Peter Senge
很棒的见解,谢谢你。我们想在演说途中时开放讨论,现在差不多是时候了。各位有任何意见或问题吗?可以针对演说的内容提出问题,或者是在跨疆界工作这个大范围内提出意见和问题。显然地,今天的重点在于跨越地理与文化的界限,但都是属于疆界的一种。有什么意见?或者问题。

(提问)
好的,我在麻省理工学院发展一项非常重要的技术,有许多部分以你在系统动力学和复合模式等方面的知识为根据。基本上,跨疆界领导时应以系统性的方式思考问题。我想,许多麻省理工学院的学生都在学习如何做到这一点。无论你的背景为何,是公司企业或公家机关,或有非常特定的问题,我认为,以宽广的视野和系统性的方式看待问题的那种技巧和那种知识胸怀,帮助性很大。而且我看到许多麻省理工的学生利用此一技巧来解决问题。此外,我认为清楚地表达问题,找出问题的基础要素,然后将问题端上台面,与组员共同合作解决问题等的能力,也是一种非常重要的技巧,但还不够完整,就我所知有时还欠缺另一要素:就是能够非常清楚地与非科技、非工程领域的人沟通想法,并且要具备能够将那些议题转化为一般用语的能力,这样才能让每个人都了解。

(Peter Senge:我想,这是一种多方面的要素。你想问任何特定问题吗?我们一定解答。)

是的,基本上,想请问演讲者:关于你的经验,在这种系统性看待事情的这些要素和转化、沟通及清楚表达你的想法,以及关于你应对他人的心智模式,对你而言是否曾是个挑战?或者是你在麻省理工学院毕业后才发展出来的?你对此有何感想?

Peter Senge
当你在思考问题的时候,我发现Woody很快地在翻那些图表,你知道就是那里那些不同的图表。但我以为系统思考是有准备的人所使用的步骤之一,不过很少用到。我不是很确定要怎么做,所以我只想做笔记,因为有一些资料要记。我们或许不该完全忽略:你的工作背景、系统思考和帮助别人代表着什么意思?我现在用自己意思解释,帮助别人了解他们身处何种系统?有什么意义?

Ronald O'Connor
我绝对会搞得一团乱!你知道,人的心态是,有什么样的看法,就会有什么样的反应。有时在你体会到他们有不同的观点之前,可能会一股脑地直钻牛角尖。坦白说,我觉得这就是我们所面临的一大考验。有些时候就是无法在这一点取得共识,而你想付出多少努力,你能付出多少努力,都是种投资方面的权衡。你打算一直固执吗?或是换个方向寻找更好的机会发挥作用,那很辛苦。

Frannie Léautier
我受到的第一个文化冲击,是当我必须整合一份报告时,有人告诉我:「你不能在报告里用方程式,也不能有图表和注释。」因此大大限制了你能够传达讯息的方式。我学到的是,不得不说是很辛苦的事。也许你可以用新的方式去思考,但别说你一定会这么做;你可以抛开约束,去和与不同的团体讨论不同的事情,了解其中的复杂性,但不要随意评论。我认为这是非常困难的一课。\
我必须说Peter很了解。因为一些来自世界银行的人在短时间内接受过很密集的训练,因为大多数世界银行的人都非常理智。你必须真的改变自己,因为你无法在每种文化中用相同的方式与人沟通。你必须放下自己的身段。所以这几年来我最害怕的一件事,就是我再也不能用方程式。幸运的是这不是太大的问题。我刚才在看Woody放上去的图表。我曾和我们的新总裁去拜访世界银行研究院,并与管理团队见面,而且还提供一份追踪研究报告,让他知道我们在全球的影响力。其中一篇就类似这个图表,内容提到「学习的收获很多,但用到的却很少。」然后他说:「我不懂那个曲线图,看起来不相关。难道你不会使用到很多你曾经学习过的东西吗?」我回答:「虽然我是麻省理工学院土木工程博士,但在这份工作中,我完全没有用到以往所学的。」我们可以藉由那个例子向他说明:部长也许曾学过一些关于知识经济的东西,但当他们回到自己的国家时
他们无法连结,也很少有机会将那些不相关的知识运用在外交贸易上,他们不太可能使用到这些知识。

Peter Senge
我觉得那一种转变是会经常发生的,我认为各位都已经有点超越这个领域了,就是基本上让我们的学校教育训练每个人都能够系统性地思考。对,现在都讲求团队合作,但对大部分学生来说,在大部分的时间中,很少这么做,不过也有例外,像Woody报告的那种方案就真的是例外。但在很多方面,当你身处于复杂的制度中时,你所要做的就是去开发潜在的智慧,而它可能隐藏在不同的地方。但如果你只是跟一个人,或一个团体去做每件事,那是办不到的,你必须设法将团体组织在一起。

我记得几年前有人告诉我,对复杂性的唯一统一反应就是分歧性。那时我不懂他们的意思,但几年后我明白了。想要组合生活在不同团体中的人们,必须了解他们的环境本质,以及重视系统的某些方面,对他们而言才是最实际的。但当他们真的开始倾听彼此的声音,如果他们真的开始相互合作,便会开始形成一种潜在的系统。不过这个过程很慢,而且可能不是你能想象。满脑子想着「国家发展」的部长,那种人通常不存在。但另一方面,只是把东西拼凑起来,也无法完成太多工作,所以总是让人进退两难。但我想策略中通常会包含促进对话的品质及真诚的聆听,或许召集来自不同团体的人,去跟不会听别人意见的人合作,能够让他们听从彼此的意见。

Jeremy Hockenstein
当你讲到跨越这些疆界时,若你认为很难在麻省理工的团队间做到,来自LFM的全球创业精神实习课的学生团队曾参与我们的营运,而且他们汇整后分析我们营运的报告,绝对超越每个人想象。他们很用心也真的很努力,他们真的倾听别人的声音,试着发挥影响力,是很好的典范。但必须说我在柬埔寨的同事对于什么会造成改变,有着许多基本认知和实际想法。学校制度不会教怎么解决问题,也不会教你这种方法。我发现那才是真正的结论。

我们在招募主管时,找不到这些特质和能力。所以,当你所学不同,拥有的时间也非常有限,我们甚至有人已经移居到那里,住了半年或一年,在一起有效地工作真的很难,而且我不确定如何能够做到。

(提问)
大家好,我从菲律宾来。我是麻省理工学院公众服务中心赞助计画中的菲律宾团队的一员。我想知道你在开发中国家看到的限制,应该不只是食古不化的系统,还包括贪污腐败,这同样是你想要避免的。我想,Ron说的是你从「你应该听我的话,因为你会在成长中学习」得到这样的学习印象。你是如何跨越会让开发中国家退步的这些事情、这些系统,不只是系统,还有腐败和旧思想两件事。腐败这部分很清楚。

(Peter Senge:第二个部分,可以请你说明吗?当你说『旧思想』,你是特别指…「这是我们一直以来认为的方式」这样的事情吗?)

这是我们一直以来认为的方式,这就是我们做事的方式,我不认为有必要改变?

Jeremy Hockenstein
很快地讲一下腐败的事。柬埔寨是一个很腐败的国家,但我们还没遇到过任何要求,除了向警察局买灭火器之外,那也算在内。我想是因为我们利用科技的关系。而被要求买灭火器,在柬埔寨是有可能的;但我们都是利用网际网路,透过FTP和网路运送货物。这个不同的模式是政府所不习惯的,因为货物要运到港口,他们才能抽税;还有海关,所以…

而关于柬埔寨政府的信用,我对他们没多大的信心,他们通常不审查网路,而他们对此不太控制。这只是一个例子,也许还有其他例子可以说明;比如在新方式上使用新技术,我们在网路上将货物运进运出,并利用这些方式自我组织,或想一些可避免这些麻烦的处理模式。

Peter Senge
我猜跟你合作的对象大部分都很年轻,也许很少会用旧思维去做事。还有任何有关心态和腐败的看法吗?因为这二点很重要。

Ronald O'Connor
完全透明化一直对我们有所帮助,愈透明愈好。而且你没办法去预料那个新领域会如何变化,我想那大概是最重要。我真的参加过某次会议,我参加过有卫生署署长、美国大使,还有大制药商首脑一起参与的会议。那位首脑当着大家的面说:「我会不计代价,无论合法或不合法,我要看到我的公司在这个国家成功。」我是说,很久没发生这种事了

(提问)
我想请问座谈小组他们会如何建议领导力中心处理问题,那些美国经常在国外处理的问题。第二次世界大战时,我在非洲和义大利担任工兵连的指挥官,在战役中一直穿梭于这两个国家之间。我们位于领导地位,同时应付美军、英军、德国、义大利战俘工人和阿拉伯人。任何一个有道德的美国人所受到的训练是「我希望别人怎么对待我,我就怎么对待别人。」你能想象美国犯的最大错误?就是在别人的土地上,将那种想法套在不同的文化上;你会如何建议领导力中心教导人们去处理那个问题。

Frannie Léautier
我想讲一些关于腐败的事,然后再回到问题,因为它们是相互关联的。综观全球,在腐败的问题上,我们还没看到任何改善或减少。我们可以利用这些指标去评定每个国家在一段时间内的表现,而真正的原因其实是因为有贿赂者和收贿者。在那样的程序中,很难杜绝。当这些体系改变时,不是造成全球性的改变,就是完全没有改变。所以,要根绝腐败真的很难,因为这是一种犯罪行为,而且总是会有人犯法。他们并非每个人都是好人,也许我们只能这么想。因此,必须有人试图去解决:由社会到社会、公司到公司、国家到国家,逐一解决。遗憾地是我们还没看到任何改善,这是为什么了解要不同文化的理由。

我想,回归到你的问题,变得非常关键,因为人们对于争议的理解非常不同。在某些国家,收礼是客气有礼的行为。你不能在某一个国家中两手空空地去拜访别人。但在某些社会中,比如像美国,那就叫做行贿。所以,如何了解不同的风俗民情,并在某些时候发挥作用,消除那种行为带来的负面结果。因为他们不容许竞争,不容许思想自由流通。我只能说我们曾经试着让人们了解不同的文化及改变或不改变某些行为的可能性。

有些文化是歧视女性的,我们相信那会阻碍发展,因为那将会使一半的人口不能工作而没有生产力。所以当我们去一些国家,会试着推广两性平等的观念。但如果你是在沙乌地阿拉伯,这真的相当不容易。与茅利塔尼亚或孟加拉相比的话,因为你要有效发挥作用真的很难。比如说在孟加拉,有关Ron提到的生育率,NGO费了多大的功夫才让生育率降低。要让男性主义高涨的男人不要生这么多小孩,是一件非常困难的事情,但是成功了,因为它的社会沟通方式成功了,但这和连根拔除的方式完全不同。例如突尼西亚的生育率降低,这里也属于伊斯兰国家,但人们讨论议题的心态非常不同。所以我认为如果领导力中心能够找到方法,教导毕业于麻省理工学院的人成为世界公民的意义。若想要让影响力有效地发挥,你需要知道些什么?各国之间的差异会在决策、计画、执行方式上造成什么影响?我认为那是非常关键的能力,可惜这是在一般环境中学不到的,必须藉由发展这些技能来创造一个环境。

Peter Senge
而这个环境开始有充分直接的经验,还有完全不同类型的人。我是说这是我考虑架构问题的方式:我认为要有一个原则,以你希望被对待的方式及待人的原则;我认为你说的是个普世价值
但往往,会巧妙地被解释为「把他们当作美国人看待」,那是完全不同的。

(提问)
很开心受邀与大家讨论不同疆界的议题,我曾经很荣幸有机会近距离接触Jerry Wiesner,那是在他担任甘乃迪总统的顾问后不久的事,而他的挫折是试图将麻省理工式的思想套用于华盛顿。现在直接跳到几个星期前,我有机会和Sam Bodman见面聊了一会儿,他也毕业于麻省理工学院,现在是能源部长。希望我不会多嘴说太多,不过他和我私交很好。关于挫折,他可以和我或在座的任何人,坐下来讨论能源法案的事情,但是他们没有,而他的挫折是试图让那些事情都可以这么显而易见。所以我希望也许领导力中心可以扩大范围,试着处理政治和工程间的相互配合。

(提问)
先谢谢座谈小组与我们分享具启发性的工作,听起来你们克服过许多挑战。我特别是想请问Jeremy,不过任何人要回答也可以。最近在你们的计画中,你所遇到的两个最大的挑战是什么
以及你打算怎么做?或者你如何去因应那些考验?

Jeremy Hockenstein
我想,适合现今的做法首先是领导力,特别是柬埔寨和寮国当地的领导力,这是我们从计画一开始就着重的一大重点。而这个计画是由当地的人们执行。我们有不同移居国外的人在那儿生活,去的时间不同、扮演的角色也不同。尤其是在柬埔寨,我们正好在处理中阶和高阶主管不足的问题。这是因为那一代的人很多都死于80年代后期柬埔寨政治领袖波布的迫害之下。如果他们还活着,现在差不多40多岁。我们有几位主管就是当时的生还者,差不多30多岁,而我们的员工则是之后才出生。但我们真的在管理机构的领导力上面临考验,我一直把它看作是深夜该作的工作,因为他们比我们早十二个小时。我可以从晚上十点一直做到凌晨两点,还有其他小事。但现在几乎每年有一百万元的收入,而我们在柬埔寨有一百五十名员工,另外在寮国也有五十名员工…等。

所以这不是开玩笑的,而且这已经超越了我的能力范围,即使是财政方面和你真的需要。用对地方的那种机制,所以那才是真正的核心挑战。我们该如何发展那种类型的管理?只要和Frannie工作几个星期,我就能够学习到很多。但是,即使有一些是世界银行的事情…你知道,之前我曾经想过「天呀!他们毁了全部的事。」从某个角度来看,要成为有人力资源程序、报偿计画程序,以及人事手册的大组织(我是说你可以把我锁在柬埔寨一个月。如果有那样的想法出现时,我不会只写人事手册那种东西),当你和我们站在相同观点时,会认为那种东西的确有必要。因此,我的确希望我在这里能上过更多企业家中心的课程,但事实上我却没有。仔细想想,这是我自己的错。不过,我从未真正在乎过。当我开始创立一个事业,并不是我真正在乎的事情。但我现在明白了这是一种社会企业,是我们目前正在做的事情是和任何新兴事业一样,都会遇到那种核心挑战的企业,所以那就是我们正在努力的事。

如果你想来上一些有关透明化和领导力的课程,就像我之前说的,我真的看到我们帮助来此工作二、三年的人,不断地在提升,并获得更好的机会。所以,应该以较广的眼光去看我们所做的事情。我们是在努力创造下一代的领导者,就像HP为硅谷所做的一样,培育真正的下一代IT领导者,不只是我们讲过的技术方式,而是更宽广,能利用科技作为助力的人或NGO领导者或政府官员。因此我们真的需要廉正、透明和领导的能力,那是我们想一再灌输的观念。

目前我们已经有四十个人毕业了,柬埔寨的起薪是一个月二十五元,成衣厂好像付四十五元的样子,一天工作约十二至十四个小时;而我们的薪水是七十五元,包含所有津贴在内则是一百元。我们有四十位毕业生,后来的平均薪水将近二百元,跟以前能够得到的机会相比,那是前所未闻的。不过真正的问题是领导力,以及如何发展这个领导力,那才是真正的核心考验。

Peter Senge
你必须把那个棘手的问题处理得很多。

Frannie Léautier
处理得非常多。但是关于Jeremy的工作,我必须说,因为这是我们非常感动的其中一件事。就是我们叫这个计画为「开发市场」。我们以全国的规模创造竞争力,为了从非政府机构、政府部门或公民社会取得创新的想法,然后我们在他们寻求资金时,筹措资金给他们。而几乎我们经手过的每个国家都严重缺乏一个能力,无论那个国家有多先进,都是由企业概念进入市场。因此整个连带关系是你如何让人们去超越创新本身,能够将创新事物推入市场;而对我们接触过的多数国家而言,出口那些产品即意味着能够了解全球经济,并且打开利基市场,否则你无法出口货物到那个地方。

如果要我讲非洲,因为非洲是唯一不会达到任何一个千禧年发展目标的大陆,无论是在收入、婴幼儿死亡率、女子教育等。因此非常需要具备的想法是真的去寻找,能够让非洲经济成长的新来源,能够让生态环境不再继续恶化,如此将会给这个大陆一个出口货物的良好机会,并且摆脱农业上的依赖。这种依赖对他们想要超越目前的经济状况一点帮助也没有,因此他们需要极度创新。

我对Woody的学生报告的迦纳计画印象深刻,我认为那是个很棒的例子,告诉你如何能够获得如同麻省理工学院等地方与生俱来的创造力与创新。大家都在问「你如何激发创业精神?」麻省理工学院知道答案,而且已经进行好多年了。事实上,我到每一个国家去,他们都会问「你是什么学校毕业的?」之类的问题。他们说,当你将麻省理工的毕业生所生产的GDP加总起来,这个数字会落在世界上最富有的一些国家之间,所有麻省理工学院的毕业生创造了很多价值。该思考如何利用那些价值去影响特别需要的国家,并且支援像Jeremy和Ron一样的人,推动利用私人企业、NGO,和构想去真正运用这些机会向上提升,并带领他们超越二、三个国家。

(提问)
我想问你一个问题。目前为止,许多讨论都围绕着政府、社区和社会工作。我想谈论一点关于非政府机构和大型组织的事。许多大型组织内的主管在变成实际上场作战的主管时,就必须面临组织界限的问题。很多人的做法像是在划分领地一般。你拥有年轻、有才能的主管,他们也具有很棒的想法,想要一展长才,但却必须应付权力斗争和派系关系的现实问题,还有伴随工作而来的其他事情,那些事情很多是学校没有教的。Woody的简报真的讲到了重点,所以我想知道,座谈小组是否在这方面有其他的见解,可以在这个课程中补充些一些,能够让人们更有效地运用那些概念。谢谢。

Ronald O'Connor
我不知道诸如此类的人想斗争多久。假定是在组织结构中的艰难斗争,他们主要的动机在于要攀上权力,但不用对地方,而接下来的计谋,也许是想升官发财。

Frannie Léautier
我们最近和我们的新所长有一段有趣的谈话。他曾任职于学术界,曾经在非政府机构工作,同时也有官僚机构的工作经验。他针对那三个领域中,典型大型组织的特性做了描述。他说:「我在非政府机构工作时,要求别人做事要很小心,因为他们会马上行动。所以我会在想清楚之后才问口说:『我认为这是我们应该做的。』当我在官僚机构做事时,我说什么不重要,因为说了也没人去做。但在学术界,当我说了些什么,他们会说:「你以为你是谁啊?竟然以为可以命令我们做事。」而我认为这真的就是现今世界的生态。

传统大型公司大概介于这三者之间,正因为他们的规模大,导致许多行事作风像官僚一样。但他们必须革新以提高竞争力,所以在资讯创新的优势上,许多行事方法就像学术机构,而且具有成为创造产品生产线的重要元素,因而能够快速地执行工作。所以我说挑战是主要在于阶级制度上。如果你创新,无论是在什么阶层,你都可以将想法和新领域推广出去,而且可以有效地与人们沟通,并善用各种系统达到目标,无论是官僚机构、大型公司或学术机构,都一样。

我想在我们之前就有座谈小组提出这个想法,就是大型组织之内的沟通大部分是横向沟通,只有少部分是垂直沟通。就我所知,很少管理学院真的会教学生有效的横向沟通方法,那就是能够成长和在大型组织中成功的优势。

(下續)
BW Book Worm
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註冊時間: 週一 6月 12, 2006 4:58 pm

文章BW Book Worm » 週二 5月 15, 2007 4:13 am

(續上)

Peter Senge
我有一些基本的看法,但我不确定有什么帮助。坦白说,我认为教导管理是一种矛盾的说法
全世界我最喜欢的管理学院在芬兰。这个国家培育创业家的作法很有趣。这个学校没有老师
实际上,也没有班级。学生入学后,第一个星期就创立公司。学校会提供一个资料库,其中包含全芬兰的上千位专家。所以当你需要进行商业计画时,可以进入资料库,针对你和同伴所创立的公司类型,在上面寻找有相关经验的人。通常是五、六个学生合作创立公司,不可思议的是会有人出现并协助你,或帮你解决人事问题等等。由于将学生们聚集在一起,因此这个学校称为「团队学院」。他们是想创造「团队企业家」的形象,这是一个很好的形象。我想这和他们所要表达的概念非常一致,也就是,不只是创业家个人,而是由一群能共同创造价值新来源的人所组成。事实上,他们在芬兰创立不少成功的公司。这学校大概只经营了八年而已,但是当你和那些学生谈话,你问他们:「哇,你们去上MBA课程的话,不知道会怎么样?」他们坐着听课,然后离开,并说:「我不能想象,坐着听别人讲管理或金融的课有什么好?」所以我认为,就某种程度来说,应该让人们准备好去接受机构中复杂而现实的一面。我想这就是你刚刚的问题,他们必须在一些见识上有所经验,这里有他们所需要的全部方法,这确实算是特殊案例。但我想如果我们想要有那样的背景,不能只是说说而已,你必须亲身经历,你必须…

你还可以做到另一件小事,就是利用你的学生经历,就是创造自己的计画。你知道吗?Ed Scheinhine曾经在麻省理工学院教授有关改变的课。Ed Scheinhine是世界上,最懂改变理论的人。上他的课,第一天你必须先挑一件人生中想要改变的事情。上课内容就是:尝试去改变它,然后你来上课和讨论并绞尽脑汁。我们总是需要这样脚踏实地去体验,否则,我们会活在两个世界里:一个是学校的童话故事里,也就是理论世界中,然后在踏出校园后说:「等一下,这怎么跟现实完全不同。」当你站在那个观点去思考这一点,也许就会有无限宽广的机会,更多更好的机会,因此我们不应该对此失去信心。

(提问)
跨疆界工作和领导。你如何能够真正确保避免将自己的价值观、文化价值制度转移到他人身上?尤其当你讲到领导力时,你实际地谈论到有关文化方面的事情,以及你正在传授一些技能等等。是什么让我们是对,而别人是错?

Jeremy Hockenstein
我想这个问题是互补的。你什么时候要那么做,以及什么时候必须那么做,两者都要注意。如果你不想把自己的价值观强加在别人的身上,但有些关于组织团体的知识对大家是有用的,特别是在我们的案例中。我们正在处理这种具有阶级制度的文化,我出现然后说:「好,我们都是平等的,让我们一起来创立这个完全合作的公司。有任何意见吗?欢迎提出。」之类的话。然后大家都不讲话,而且真的花很多很多努力在这方面,我认为每个人都应该分享自己的意见,而且我们要一起努力更进步。我这样算不算是把我的想法强加在他们身上?我不知道。我曾有一段时间因此而解雇别人。而且你知道吗?我们现在面临的一些问题,是管理人员与员工们不如我们期望的那么密切合作。所以,如果我连续几年都确实遇到这种情况,我会尝试不同的处理方式。我不晓得那会不会带来什么其他的危险,所以我没办法告诉你该怎么做。我是说,你采取我们曾尝试过的方法去倾听和开放,并试着一起解决问题,将焦点放在议题上。但我也因此挣扎在我们产生的假设以及这是否对企业有帮助之中,而我的许多态度像是「不行,不要放弃!我们再跟别人谈谈看,一定要完成。」确实造就了我们的一些进步。你知道,我可能说过:「不行,我们要用符合当地价值观的方式进行」等等。所以我不知道,这很辛苦。

Ronald O'Connor
就某种意义来说,也许是时间方面的问题。如果你在那里拖很久:五年、十年、十五年,你可以建立起人际关系,也可以依靠人际关系。我想你有机会可以有效,且有可能帮助有建设性的文化改变,而且有些的确需要改变。如果我们接受每种文化原本的样子,包括我们的文化,我想大家都有大麻烦了。

Peter Senge
就某种意义来说,就你说的,如果你参与需要时间去建立而真的是相互的那种人际关系,每个人的本土文化都会有所进步。

(提问)
我是在营利机构中工作,一个全球性的机构。我们今天把更多注意力集中在人类或社会工程方面的思维;但是,对于已经做到这方面的国际全球企业—根据你的观察,你出身自那里,看过许多案例—他们真的有学到教训吗?评定那些标准的人做得都对吗?必须要训练领导能力,让人们也能建立负责任的营利企业。

Peter Senge
好。我很快地回答这个问题。首先,我想,记住这个球赛才开始,这很重要。

你知道,二十或三十年前很少有公司认为自己具有『全球性』。Michael Porter在二十年前的文章中提到,他说他以为只有三家全球企业。现在,那不代表没有公司在全世界经营事业,但他们的心态是「我们是具有『国外』或『海外』交易的美国公司。」注意到文字上的用法。所以这是一场全新的球赛。

什么才是全球企业的真正意思?我不知道,如果有任何确实没有个典范。但无庸置疑地,有很多要学,而我认为关于你几分钟前提到的意见,我本来以为还好,但我后来认为那很重要,就是愈来愈多文化上的合并和互动。因为,一方面,你可以说:「嗯,我们目前在泰国,所以我们要完全以泰式方法处理事情。」当然,这太虚伪了!因为你不是泰国人嘛,你有你的制度、你有你的做事方法、你可以试着制作fasade,但没有人会买帐。另一方面,你的制度和做事程序必须符合泰国的文化,所以我认为现在开始很多人懂得欣赏那一点。

我最近才跟几个朋友聊到这个主题,做了一些专访。其中一个人他来自Intel,对最近的形势给予很有趣的评价。他现在已经退休了,不过他掌管他们在马来西亚和中国一半的制造业好多年了,所以他住在那里,而且对马来文化相当着迷,他真的很乐在其中。不管怎么样,他说:「我认为我们今天为了多元文化主义具备了更多的程序与过程,但我们还没拥有真正的技巧。」他还说,一切都从仔细倾听开始;要能够真的开始去听一件事真正所要表达的用意,而不只是肤浅的表面意思。在某些意义上,这并不是难以理解的事情,我想这恐怕还有很长的路要走,但我认为因为那种谦卑为基础。「我们可以建立系统和程序去更符合当地文化提升多元文化管理。」但要基本技能发展得更好,需要很长一段时间。美国在处理不同文化方面的经验很少,因此就某些意义来说,我们在这方面最为不足。但无疑地是一切正在改变,的确正在改变;但我想还必须再花上好几代的时间,才会出现真正的全球企业。

(提问)
我的问题是企业家精神在领导上到底扮演什么角色?当我听一些有关跨疆界的故事时,我认为跨疆界很多时候是因为你第一次尝试新的事物,很多带头的人自己也没有经验,他们不知道怎么解决问题。在我听来企业家好像需要做些什么才是培育领导者有多重要呢?

Frannie Léautier
我读过一篇寻找『领导力』字义的文章,上面说到这个字并非源自拉丁文和许多我们用的文字不同,这个字的英文原意是『先行』的意思。我认为发生任何问题,企业家都应该要第一个出面解决,因为企业家总是在为之前不存在的某些事物下定义,因此领导的新领域从军事领导和外交领导等,转变成实际上带领产生新概念,和带领之前没人做过的事。所以企业家精神与领导力之间有着密切关联,这只在完全不同的空间中发生作用,且为了成功而需要的技能也不同。好的企业家就是经认定为成功的人,因为他们提出新概念,让他们迈向成功,或让别人利用他们的成功。他们拥有很多想法,或拥有一个长远可行的想法,而如何提出不同的想法并让它可行,或如何采用并确实坚守一个想法,并让它可行,都是必须具备的能力。企业家精神与领导力间的相关性让我非常震撼。

Peter Senge
我有时会刺激Deborah:说我们应该叫它反领导力中心。因为这个字非常模棱两可,而且经常带有含混不清的寓意,而原因是确实存在很大的困惑。我发现全世界许多文化都这样,不只是美国文化而已。这是因为地位,还是一些基础要素?换句话说,有些本质是不是与地位无关,或者最终仍与地位脱不了干系。你今天听到许多人分别说到:「嗯,真的,领导力与阶层无关。」所以在之后我们又改成说:「可是看看这个机构的领导者。」我们这么说时,大家已经知道我们在说谁了。当我们改变意见,然后那样形容身分地位时,我发现我们一直在这些让人困惑的对话内打转。因为我们在两者间来回不定。

实际上,英文字起源于印欧语系『L-E-I-T-H』这个字简单意指「跨界限」的意思,所以你所说的完全没错。我是说,这意谓着最基本的方式:你正在领导,你正在往前迈进。有趣地是,其最古老的用法中还有言外之意:就是『leith』这个字另外有死亡的意思,跨越界限就好像面临死亡一样。我认为这很震憾,因为今天早上我提起勇气前进、踏进未知领域,或放弃我习惯的做事方法,不只是将我的过去。强加于新局面上的这种行为真的,真的就像死亡,像是为了形成新的事物,放弃我的过去。所以我其实觉得它们非常类似。

也许这个领导力中心能帮助我们的其中一个方法,就是不断培养领导本质间的这层关系。为什么这一向与地位脱不了关系?原因很简单:如果你让人们位居重要位置,代表你重视他们作为领导者的能力,因此这两者间一直密不可分是很正常的。但是管理与地位有关,因为管理是一种固有阶级制度的观念,你要对其他人产生的结果负责。我会主张领导力就其根本。就其本质而言,其实和任何人的地位无关。不过当然我们重视位居重要管理位置的人必须是个好的领导者,就是不断让我们回到原点的原因。但我想,若是以麻省理工学院悠久的企业家精神为背景,这句一再流传的话「『领导』对我们有何意义?」可能会更适当地将其带往那个方向,因为我很怕它会朝自以为正确的位置前去,其实却正好相反。

Deborah Ancona
首先请大家和我一起谢谢这几位演讲者…太好了,演说内容真的太棒了,非常谢谢你们,非常谢谢各位参与这场麻省理工学院领导者的庆祝活动。请注意,各个阶层及这个组织中所有地区的麻省理工学院领导者们,以及或许推动麻省理工学院非领导之领导力中心的各位。本人目前任职此中心课程的主任,这是我能想象到所拥有最好的工作,因为我能够与这些了不起的人合作,共同讨论「何谓领导力?」这个议题。我们在麻省理工学院是如何教导学生,和许多为了各种教育目的来到这里的客人有关领导力的学问。或许最基本的问题,就如同在座许多人今天问的一样,就是「我们如何改变这里的文化,以至于我们能够期待人们会利用自己的技术和科学技能去创造不同我们如何在这个机构反复灌输那种心态?」这个中心刚创立不久,我们想鼓励各位加入我们,参与我们努力投资心力的新事业。

怎么做?首先,我们鼓励您和我们一样,也就是仔细思考自己在乎的是什么?您的热情是什么?使命又是什么?然后思考自己想做什么,实践自己的想法,并鼓励其他人也这么做。这些对时至今日的您而言太容易了,你不必旁观并让其他人去做。

最后,我们请您支持并帮助这个中心的运作。您可以透过许多不同的方式:您可以来教课、来辅导学生来协助一些方案企划在这个很棒的机构中实行赞助活动、赞助计画,帮助我们创造工具。我们想制作工具和教育课程,让更多人去思考这些议题,走出去并造成改变。去藉助这些方案,并真正去实践简单地说,就是帮助我们在麻省理工学院发动改革。请寄电子邮件给我们或浏览我们的网站,里面包含您可以参与我们这个新事业的所有方式。

结论是,我要说麻省理工学院已经在培育领导者。我们想要做的是让那个过程更谨慎,并且更细心地考虑我们如何培育领导者的步骤,而有了您的协助,我们将来会做得更好。感谢各位今天的参与,谢谢。
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