Carly Fiorina 艱難的抉擇

麻省理工學院專業教育計劃的錄像系列:字幕文本轉錄和參考資料

Carly Fiorina 艱難的抉擇

文章BW Book Worm » 週三 5月 09, 2007 8:09 pm

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Carly Fiorina,前惠普主席和執行長,2006年10月18日在麻省理工學院史隆管理學院的演講。

英語文本抄錄:OOPS SJTU:曹琰,潘斯琦,王英杰,謝雅琴
英語文本校對: OOPS SJTU: david, fly, hongyan, julien
中文翻譯:馬景文

艱難的抉擇

午安,很高興歡迎 Carly Fiorina今天回到麻省理工史隆學院,分享她對領導才能的見識和她在非凡的職業生涯作出的艱難抉擇。很幸運Carly最近多次回到校園。2000年她是麻省理工畢業典禮的致詞嘉賓,一年半以來這是我聽過的最佳致詞,最近一次是數年前麻省理工史隆學院五十周年紀念慶祝典禮,以及去年十月的舊生會議。感謝她在繁忙的新書推廣活動中抽空出席,期望今天大家坦誠對話。

我先介紹院長的創新領袖系列的下兩位講者。11月2日,Embarq 企業的執行長Dan Hesse重回校園。Dan 是 Carly的1989年史隆同學,和Carly一樣,他早年很長時間也是在 AT&T。可能你不知道Embarq這名字,這是企業界的後起之秀,去年五月才冒起。Embarq在十五個州提供當地的電訊服務,有兩萬名員工,不是無關重要的企業。

隨後在11月9日,我們歡迎施樂的執行長Anne Mulcahy,期望有機會和另一位優秀的女性行政高層對話,她領導重建一所科技公司。

眾所周知,Carly Fiorina在1999 至 2005年出任惠普的總裁和執行長,2000 至 2005年兼任主席。她成功帶領惠普和康柏合併。在加入惠普之前的二十年,Carly是在AT&T和朗迅科技出任多個高層職位,主導朗迅上市及其後與AT&T分拆。她在AT&T的十年任期內,曾在 1989年就讀麻省理工學院史隆學校。她在書中描述這經驗對她的人生和職業生涯有重大影響。

Carly 以前是思科、凱洛格和默克的董事,現在參與的董事局有全球資訊安全專業公司、Revolution 醫療照護企業,和台灣積體電路製造股份有限公司。她是麻省理工學院校董會的活躍成員。幾乎全球商管刊物都稱譽她是最優秀的商業領袖之一,《財富》六次選出她是商界最有權勢的女性。

在把講台交給Carly之前,我引述她書中有關她作為史隆學生的幾句話。她追述1989年畢業時和同學在酒吧的晚上。

「入讀史隆的人都是十分有動力,專注於目標和成就的A型超班成就者。我們剛完成了一年的學業,是無比的奢侈,是人生中突然的間歇。此時我們可以改變消磨時光的步伐、節奏和性質。這晚上,我們高聲討論是否有充份品嘗這一年,我們是否過於集中於要取得A級成績,而沒有全面汲取過程中的知識。我們是否擔心即將回任的職位,而沒有欣賞不用上班的時光。目標是重要的,但這晚上我醒悟到人生是在乎旅程,不是終點。旅程的每一步造就今天的我們。」現在歡迎有不尋常旅程的Carly Fiorina

(Fiorina)
十分感謝和高興回來。我想說88-89年班是最棒的,立比存照。

決定要親筆寫《勇敢抉擇》,好的壞的,是我親自動筆,沒有合作人或代筆。這決定是五年前。我當時在証人席上,被一隊律師盤問。因為已經有了足夠股東投票完成與康柏合併,但有人最後一次控訴我們,試圖阻止。我在證人席上受律師盤問。當時我想到大多數人不明白如何做生意,因為盤問我的問題全是有關。你如何定出目標和如何激勵人們達成目標。要改變產品和利潤,先要改變人們日常的做法。五年前我決定要寫一本做生意的書,觀點是我認為做生意最引人入勝、最具挑戰,最有趣味的那就是人,全是關乎人。你們是史隆學生,當然知道這是十分重要。這絕對是關乎數據,這無疑是關乎科技。但只有人才能造就產品和數據,所以我決定寫這本書。

如果你打算看這本書…我當然希望如此。你會發現我在書的第一、二頁就提到我被辭退。這被廣為宣傳,是全球的頭條。人們依然在說:「噢,你失敗了!」我不認為我失敗,我是被辭退。我決定先把這說清楚,如果不最先就真實可信說明白這最為廣泛宣揚的事件,讀者不能相信書的其他部份。所以我一開始就說了發生什麼事,我的感受和其後如何站起來。

有一章是記述我在麻省理工的日子,因為這對我影響深遠。我談到對我有重大影響的三門課,我喜歡的實際大概有四門課。我上了運籌學的課程,學習系統的問題。這幫助我改造惠普時,了解系統性的本質,學習複雜系統的問題,就明白要解決這些問題,不能單靠了解或解决問題的一、兩個變數。要了解問題的全部變數及其彼此之間如何互動。改造就是關乎系統的問題。

我初到惠普時,那是一間圖符、神話,但泥足深陷的企業,越來越墮後的企業,不再列於全球領先的二十五名創新者。在歷史上最偉大的科技改變年代,連續九季的業績不如人意,而員工獎金是破記錄的。這是一間沉緬於昔日,未能預想未來的企業。我初來步到,就認識到這是極為複雜的系統問題。要改造這企業,不單需要時間,還需要數以千計的員工投入,也需要改造企業的策略、結構、流程,和如何量化和獎賞業績,以及我稱之為企業的軟件:文化、價值觀、行為。把文化稱為企業的軟件;正如電腦,如軟件不勝任,硬件也不會勝任。量化型的人會認為價值觀和組織行為是軟綿綿的東西。這是最硬幫幫的東西,這是企業的軟件。

我唸的另一門課程是賽局理論。賽局理論引人入勝。對我來說,賽局理論是科學家試圖解釋非理性決策和非理性架構,不是全部決策都是理性的,不是全部決策是以科學為依據。許多生意人會有時被本身的恐懼、怨恨、敵視和議題所蒙蔽。這是人生的部份。做生意就是一班人一起工作。

我第一份工作是當祕書。我在史丹福大學主修中古史和哲學,很有趣但不能付帳單啊。我入讀法律系但很快就知道不喜歡,所以輟學。但我要付帳單啊,所以要做可以做的工作賺錢,就是當祕書啦。祕書是言過其實,我是接待員:坐在大堂中打字、接電話,那是我的工作。我當祕書時以為郵件室的人和董事會的人基本上不同。在我的生命、職業生涯學習的,也是這本書所談到的。無論在那裡,人就是人。有些人以榮譽守護他們的地位,有些人不會。如果不大相信,想一下最近認股期權回溯的醜聞。一些在美國最受尊重的企業,有人忘記了良好判斷和道德。他們相信因為沒有清晰的規則禁止,他們就可以輕易逃脫不受懲罰。這是判斷和道德敗落。我當祕書時坐在郵件室就知道,有時人們彼此之間不直接討論直正的問題。這樣的話就有機能障礙,做生意就差極了。這在管理鍊都會發生。無論在那裡,人就是人。

我覺得賽局理論課程有趣。這是一門量化的科學用以解釋人們的個人議題、野心、恐懼會推動非理性的決策,但事情往往如此。你要有商場有所作為,你要對人了解。

組織行為是另一門課。我們要角色扮演勞資談判,全體學生都參加,很有智慧討論如何把雙方拉在一起。每個人都很有智慧了解,要解決這個棘手的勞資問題,唯一方法是讓雙方感受到己方的問題是起碼被承認,希望從中找出雙贏的一點。每個人都很有智慧的了解,我們都研究過。但是人們進入角色扮演,我留意到情況很快變得你死我活,後果不言而喻。無論是那裡,人就是人。人們是否有判斷能力和成熟,是無關有多少個高深學位。

我要說到這裡對我影響最大的課程。我在書中多次提到這門「權力和責任讀本」課程。這是歷代文學讀本,很多扣人心弦的故事是關於人和他們的所作所為,對我影響很大。我對我第一個下屬提出最切實的職場忠告。她當時很年青,猶疑著個人選擇。她是工程師,當時是八十年代,她要就平衡生活的老問題作出決定。我告訴她:「永遠不要出賣你的靈魂。」靈魂出賣了,沒人會付還給你的。對一班死硬的科學家和工程師來說,這可能是過於情感化的忠告。但我知道在人生、在商場,有太多太多機會迷失自己。有太多機會迷失自己,因為過於貪婪。這就是認股期權回溯的醜聞。人們屈服於貪婪,忘記了是與非的基本。人們會屈服於野心,「我這樣做是為了下一份工作,或是保住這一份工作」。人們屈服於恐懼,書中我多次談到恐懼,因為要改變人們的所作所為,就要明白人是恐懼改變的。抗拒改變是人性,抗拒改變是因為人們害怕未知事物。因為任何組織的自然動力是維持現狀。為什麼?因為現狀維護當權者的地位,當權者要維護權力是人的天性,所以任何組織都專注於維護權力中人的權力。人的天性。

要一如我們改造惠普,就要明白恐懼、人的動機,還要明白數據,這就是本書的一切。我多說兩分鐘,多點時間給大家發問。

我相信要改變的話,除了明白人的本性,還需要目光銳利的現實主義。改變需要深入了解什麼出錯,這即是說了解事物和明明白白告知他人。我在1999年到了惠普,我提到這企業已落後於人,無論是創新、財政業績、競爭地位等多方面來衡量。惠普都是越墮越後。我稱之為一間千個部落的企業。有八十七個各顧各的商業單位,市場上有一百五十個品牌;沒人能告訴我有多少員工,信不信由你啦。因為有八十七個不同的電訊系統,所以有八十七個人事部門,非常沒有效率;但人們是牢牢抱住資源和權力。

領袖要改造企業,就要看到人們看不見的事物。領袖的基本責任,是看到人們看不見的事物。領袖的基本工作是先於人前,偵察到危險和機會,採取行動。如果有疑心,想一想柯達和惠普的寓言。1999年柯達公司坐擁傳統攝影業的金礦,五年之後這盤生意溜走了,因為新科技改造了業界。大家都用手機拍照,這是近五年來的事。(不是對在座那一位柯達員工不敬)當柯達最後宣布:「我們知道了要進入數碼世界,不再強調傳統業務。」市場說:「好啊,正確決定。」大家都接受,但為時已晚。可能還有柯達品牌,但不清楚企業能否活下去。

另一方面當我們和康柏合併,只有少數人不認為以下說法不是異端:科技行業需要聯合、規模和範圍是重要的、我們可以和戴爾電腦競爭、我們可以超越IBM成為全球最大的科技公司。順帶一提,這全是我們在2001年提出的目標。當然人們認為是傲慢,昏頭昏腦。現在回顧很清楚行業需要聯合,也很清楚惠普是可以跟戴爾和IBM競爭。宣布和康柏合併時,我告知兩個企業的董事股價會下跌,惠普股票會下跌20%;實際下跌了23%,我預測得不錯。

我要說的是領袖有時要承擔改造的艱巨任務。當時的情況是這個企業值得挽救,但對所有置身其中的人是一個艱難、痛苦的過程。我接受改造的部份就是有人失去工作。我任期內辭退了三萬六千人,我明白他們不會喜歡我。我明白領導改造的部份,是人們會把恐懼和憤怒,發洩於帶領改造的的人。但領導就是要改造;管理是在一套已知參數的範圍內,做出可接受的成績。管理是有價值的專業,但這不是領導。

領導是改變事務的規則,看到他人看不到的可能性。在座各位以前聽過我的演講,就知道我深信誰都可能在任何時刻離開任何位置。領導不是關乎地位,不是關乎有多少個學位。領導是是關乎作出正面影響和改變事物規則的決策。領導是有回報,但是很艱辛。

我學到領導的最重要一課,是在我當祕書坐著打字、接電話時。順帶一提,奇怪的是我當時的辦公地方跟惠普總部是一街之遙。我到職六個月後,兩位男士來見我。「我們認為你可以多做一些其他的工作,你可以幫我們撰寫一些買賣嗎?」那是我第一次被啟發我可能在商場發展的可能性。當日我學到那一堂領導課?領導的工作是看得到他人的可能性,領導是看得到情況下的可能性。

改變需要眼光銳利的現實主義,看清楚我們現在是怎樣,我們的問題和危機是什麼?但改變也需要萬事皆能和樂觀的感覺。樂觀是相信事物會變得更好。樂觀的人信任他人雖然有恐懼,也會願意一同上路。那一天兩位男士教會我:領袖是看得到他人的可能性和情況下的可能性。

結束發言之前,我提出另一套職場忠告:不要花時間擔憂下一份工作,先做好現在的工作。要有熱誠、要有承擔、做到最好;學會你的工作的全部,專注於你可以做出成績的,不要注視那些你不能做到的,專注於你可以做到的。你做得到,機會隨之而來。人們會讓你有機會做得更多。機會來到就不要害怕,不要害怕離開你的公司去試試新的、去犯險、去犯錯。人生和成功就是如此。

我從未有計劃成為執行長,我從未想到會成為執行長。我第一次想到我可能成為執行長,是在史隆畢業的時候。可能是因為我見到許多執行長來來往往。我看著他們:有些我很尊敬,有些不會;有些我希望能共醉一杯,有些我希望以後不會再見;有些人的舉止儒雅,受人尊敬,有些人不是。無論在那裡,人就是人。你可以選擇去領導,或不選擇。

好啦,誰先發問?

(提問)
請你談一下營銷的重要,和你作為執行長有多少時間用於營銷?

(Fiorina)
這位先生認為營銷是重要,我也是。我每一份工作都和兩組人談話,每一份工作我都會提很多問題,我到了惠普也如是。兩組人:員工和顧客。與員工對話因為他們一般真正知道什麼出錯。到麻省理工學院的學生宿舍逛逛,員工、學生,你們知道那些事物要改變,你們知道那些可以更好。人們不是不知道,而是有時候他們沒有計劃、沒有意願、沒有領導能力做到這些事,但人們一般都知道。同樣顧客也是常常知道有什麼出錯。如果要改變企業,先和顧客對話。他們會告訴你什麼出錯。另一回事是只有顧客會買入產品,這是每一個企業之始。當然降低成本,員工發展、工廠有效率都是重要,這些都是做生意有效率的基本。但只有顧客會買入產品。基本上做生意就是把一些產品送到市場,顧客覺得有價值而購買。

順帶一提,我開始時是做營銷的。誰要成為行政人員,我勸告最少要有一次營銷經驗。營銷不但讓你更多認識企業,也讓你更多認識自己和其他人。營銷和推廣得法,是以對方聽得懂的語言和他對話。就是這樣,不是花言巧語、惺惺作態,不是弄虛作假,而是以對方聽得懂的語言和他對話,歸納為產品價值的要素,這就是有效的營銷和推廣。每個人都應該有一次這樣的經驗,所以我的職場生涯有很多時間是在營銷方面。我也知道顧客決定企業的命運,顧客最終決定企業的業績,所以你最好明白他們的需求和如何更好滿足他們。

(提問)
你如何評價現任的惠普執行長?

(Fiorina)
我可以但不會這樣做。我這樣說吧:我以為媒體事實上是不了解怎樣做生意,因為媒體和市場都是短視的。人們,尤其是媒體,喜歡無中生有弄一些競賽。我想提的問題:惠普現在的成功有多少是你的,有多少是Mark的?這不關乎Mark與我或其他人競賽。這關乎什麼?一個800億美元、在176個國家有15萬員工的企業是一艘戰艦,不是快艇,是戰艦。戰艦轉彎要用很長時間;要從頭到底改造:把不創新的企業改造、把官僚主義改造為以才選人、忽視顧客改造為以客為尊,要用很長時間。以一般公認會計原則計算,在2002年虧損9億美元,改造到在2004年盈利35億美元,這需要很長時間和精力。我所知道的是這樣規模的企業,不可能在12到18個月轉過來。我的繼任人的成就,只能在幾年後才知道。這不是對他不敬。我不在其位,只能假定他是歇盡所能,基於打好的基礎,執行已定下的策略。他給他打高分,但要到兩、三年後,才可以知道他的影響。正如在2000年時不可能決定我對惠普的影響一樣。

我想說另一件事:商管學院太少提到道德或判斷,或對錯是非的觀念。我也認為商管學院太少討論領先指標和滯後指標。股票價格是重要,我以為是變得過份重要;股票價格是基於滯後指標。滯後就是季度業績,滯後是因為這全是員工和顧客已經作出的決定。損益表、資產負債表、季度業績全是看著倒後鏡。領先指標是什麼?顧客滿意度數據:是上升或是下降?人們奇怪戴爾電腦會摔倒,如果留意顧客滿意度的領先指標,這是可以預見的。這也是我有信心和他們競爭。我不是空口說白話。他們的顧客滿意度是一季接一季在下降,我們的顧客滿意度持續上升。軌跡、動力是重要的,顧客滿意度是領先指標、創新率是領先指標。企業停止創新或是創新速度放緩,較少新產品在計劃中,較少專利權,這全是領先指標。另一個領先指標是企業員工多元化:員工是否更多或更少多元化?多元化的員工意味著創造性的環境、兼容並蓄的環境。人們可以把意見帶到工作,歡迎不同風格和觀點的環境,這樣的決策流程會更好。隨著時日企業逐漸失去多元化,人們偏向慣例、安逸、協議,而不是智慧刺激的發酵。這是領先指標。

(提問)
你認為商管學院談道德談得不夠,你也談到人的素質和文化的重要性。那麼你在商管學院會如何講授這些?

(Fiorina)
這就是我開始發言時提到在這裡上的課:《權力與責任讀本》。我會做兩件事:其一《權力與責任讀本》讓人們有機會讀到人的故事,他們的所作所為,然後討論他們的所作所為。我們唸很多故事都是關於良心抉擇,道德抉擇。其二是要付諸實踐。所有新習慣都是從實踐得來的。舉個例子,我們在惠普開發的課程,正如我在朗訊時一樣:我們建立課堂討論人們要處理道德議題,可以在安全的環境實踐。最後我要說:如果道德是重要的,如果重視價值觀,這就是價值觀。看到一些會議室的事物令人沮喪,因為有人以為人不知鬼不覺。你作為領袖,如果相信定調是從上而下,如果領袖振臂高呼:「價值觀是重要的、人格是重要的、道德是重要的。」你就要付諸實行。

在我職場生涯中最難的決定之一,是是因為道德事件而辭退員工。我們坦白說清楚:濫權,不道德的人很能做生意,因為他們拿到業績。如果姑息這樣的行為,人們得到的訊息是業績蓋過人格和價值觀。如果你要發出不同的訊息:價值觀是重要的;只有領袖才能發出這訊息,而人們會觀其言察其行。這即是說如果有人,尤其是有權有勢的,行為不道德、濫權與價值觀不符合,他們必須要離開。因為企業明言這是重要的,如果他們不走,牆上掛著的價值觀宣言只是空言,人們很快就知道。無論是管理層和員工,犯錯要一視同仁。做不到這樣,你就沒有一套言行一致的價值觀。這是艱難的抉擇。因為大部份時間基層員工很了解,但權力中人會批評,所以你要付諸實踐,你要留意觀察,你要採取行動。

(提問)
回顧當年合併差不多成功了,是在什麼時候企業的財務顧問可能過度影響企業的管理層?我是在想企業的財務顧問在概念和執行時,有多大程度參與你的合併決策。考慮到是同一位顧問首先提出和協調合併,我是在那裡任職,所以我知道。

(Fiorina)
我無意對顧問不敬;銀行家也好、顧問也好、他們對企業的決策和策略沒有責任,員工和管理層有責任,企業的領導層同樣有責任。因此領導層要為決策負責任,在檢視不同方案的審慎,有規章的過程中,顧問只是投入要素之一。首先提出與康柏合併時,我堅持董事會要考慮全部方案。在啟動決策流程時,我們沒有既定決定,合併康柏只是眾多可能方案之一。但我們知道行業處於困難時候,在走出科技衰退之時,領先者不會再是以前的一批。所以我們需要考慮全部方案,我堅持要檢視全部方案。麥肯錫是策略顧問,幫助很大,但在過程中他們是助手,不是領導。他們沒有定義問題,他們是投入要素之一。因為最後是董事會負責,不是他們。

在這審慎的過程中,越來越明顯的康柏方案是我們的最大機會:不單是降低成本,而且投資於不同產品組合,取得市場的領先地位。我堅持…書中也談到,我堅持深入考慮每一風險,每一可能出錯。事實上我們的方法是低估利益,低估做得好的方面,而高估風險。對於你即將作出的決定,你要目光銳利。我也知道如果不能落實,周密的策略是沒用的。

我喜歡銀行家,銀行家喜歡做成生意,銀行家是過於喜歡做成生意。做成生意不會改造企業,只是有些人會多賺一些錢。我不是刻薄,事實是這樣。許多人有興趣在股票市場賺錢,這不同於改造企業的責任。我相信美國的領導力是建基於領先企業,因為政治權力的根源是經濟能力,有史以來都是這樣。因此我們要有能力落實。在召喚銀行家到會議室之前,我堅持要等到弄好融合方案後,我和董事會滿意我們實際能夠落實執行,銀行家才參與會議。我們研究了差不多每個行業的重大合併,都掌握認識了怎樣會做得好,更重要的是怎樣會出錯。一旦我們知道可以落實執行、一旦我們考慮了全部方案、一旦我們聽過了所有反對的意見,做好這一切,我們請銀行家進來。說到最後他們喜歡做成生意。我們實際上要做得到。顧問很重要,但顧問無需負上責任,企業的領導層要負上責任。

(提問)
許多年以後,你希望人們是如何記起你?

(Fiorina)
我還不想寫我的墓誌銘呢!我希望人們記得我是一個坦誠、正直、受尊重的人,對我要負責任的人們作出正面貢獻,曾經把許多組織改造得更好,最重要的是作出正面貢獻。在此以外,還寫了一本好書…

(提問)
在你掌舵惠普十年中,你對領導力的見解是如何改變?

(Fiorina)
謝謝,這是一個好問題…依我的定義,領導能力一定是改變事物。面皮要夠厚,不要低估這一點。我初到惠普,創辦人是圖符、神話;惠普的方法差不多是宗教。像惠普這樣的企業,歷史成為神話,而神話成為宗教,人們深感於中。然後來了這一個人:我不是來自矽谷,而是東岸的舊經濟企業;我是第一個外來人領導這企業;我不是工程師,來自電腦行業以外;而我還是女性。當時我不大了解,現在明白多了:人們知道必須改變,但許多人害怕和最終反感;我是這改變的化身。無論情況如何,對領袖來說,這不是偶然和個別的。我只是登上一個較大的舞台,因為領袖的本性就是要先於人前。恐懼、反感、憤怒往往是衝著領袖而來。

我主修中古史和哲學,現在也不是中古時代;各位可能認識馬基維利,他很久以前寫道:「基本上沒有比改變事物的程序是更能艱巨和危險的。」所以領導能力要有厚面皮,更重要的是在人們對你評頭品足之後,內心要有強大的導向羅盤。導向羅盤是說有能力抽身而出,問一些基本問題:我們的決策流程是否坦誠、審慎和有組織?是否有考慮全部方案?是否以最大的能力,以正確的理由,用正確的方法做好正確的事?是否忘記了判斷和道德的角度?這全是基本問題。你必須回答,獨自回答。成長以來,我就知道這一切,但在離開惠普時,感受更深。我們在人生和職場都要作出不容易的抉擇;最不容易的抉擇,你要獨自決定。你要作出這些艱難的抉擇時,要自問這些基本問題。如果不是這樣自問,有些事物會走錯路,可能被貪婪,野心所克服,失去判斷能力,事情往往如此。

(提問)
你說到領袖看事物…是他們的責任先於人前看到。我的見解是人要相信這願景才有動力。如果領袖的決策是錯的,雖然領袖相信他的願景,有八成人認為是壞主意,到最後也可能是壞主意,領袖應如何處理?

(Fiorina)
領袖應如何處理?這是很重要的問題。我提到策略和執行,這是同一事物的兩面。沒有有效的執行,不會有有效的策略,只是空想。我在朗訊時有類似的經驗:我在朗訊負責消費者產品,當時有策略和飛利浦電子的消費產品合併,策略合乎情理。大家都同意,但我們執行不力,是因為所託非人。有許多警號,事情最終失敗。我和其他人都要負上責任。

要避免,領袖要做好幾件事。首先決策過程要有參與,這是十分重要。坐在辦公室或是憑直覺,不可能作出重要決策。這些是重要決策,所以決策過程基本上也是重要。過程中要留意持異議的人和事,不同意見事實上是帶出不同方向。相對於相同意見,要多注意不同意見。要確定你是想通想透。另一件重要的事是領袖要致力不被孤立。很難的!領袖會變得很孤立,因為你有權,人們想取悅你,只告訴你樂於聽到的,因為人們不想帶給你壞消息。所以你要建立環境,讓人們告訴你必須要知道的消息。對我來說我就要多用時間和員工在一起,不是管理桌旁。我有很多時間在外,因為總部內的事情只是組織權力中心的事情,不是真正發生的事情。你要建立環境,以身作則,讓人們告訴你所不想聽到的。與員工交談時,有人作出負面評論或提問時,我會強調。人們就明白這不單止是沒問題,也是必須的。更高層次的正直不單止是不說謊,這也是你要面對面與持異見的人對話。我的規則:人前不說話,人後莫說人非。你見到多少次大家開會,大家都同意,散會後各奔東西,你只看到這些。我以為做生意這是最具破壞性的行為。領袖必須建立環境,讓人們知道唯唯諾諾是不可取,而挑戰領導層是可以接受的。我從說的每天都要做。錯了就要承認:「我們做錯了。」

(提問)
你有機會在朋輩中脫穎而出。許多人也談論平衡工作和生活的情景。你在朋輩中脫穎而出,朋輩中是有友誼的。你步步高升後如何處理這些關係,和其後的艱難抉擇?你不能如同以前看待你的朋輩,你的眼界不同了。

(Fiorina)
這是重要的問題。我在書中時常提到恐懼,另外我也常常提到寂寞。因為領袖要作出正確和重要的決策,必須是冷靜,不帶感情,看清楚事物。你不能被感性,個人友誼或歷史所蒙蔽。很難做到這樣,領袖要和他人接觸,以取得共鳴,了解、溝通。領袖也要保持距離才看得清晰,這是難盡人意的平衡。每天都要這樣做,不是每個人都明白。這個艱難的抉擇。

(提問)
你對管理層的薪津有什麼坦誠的意見?研究指出執行長的薪津和離職賠償,和員工的薪資差距越來越大。有些人以為這推使執行長和高層管理要作出大膽之舉,証明自身的價值。

(Fiorina)
我相信市場經濟應由市場決定某些工作的價值,我也以為有些情況下,薪津是超出常理。United Health主席的十億美元薪津,另加股票期權回溯以多拿一、兩百萬,這是不能同意的。人們時常問到(我在此立此存照),我離開惠普時拿到兩千一百萬。這是很多錢,但這是通過一個非常透明的過程。我以為一言概之是事先的透明度。企業應該和我們一樣告知股東:我們是這樣量化業績,我們是這樣獎勵表現,這是高層離職時我們所用的計算式,這都應在事前全部說清楚。

我認為有三件事股東會覺得氣憤:其一是總數是否合理、其二是出乎意外:「原來我們不知道有這樣的退休安排)、其三是全不知情:只是從黑洞裡跑出這個數字。我以為這些全是重要的,但答案不是更多監管、規則。有時要回歸到常理、良好的判斷和道德,營商行為應該是這樣推動的,不是另一套規則。我現在可脫身事外啦,謝謝各位。
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文章BW Book Worm » 週三 5月 09, 2007 8:10 pm

Carly Fiorina,前惠普主席和执行长,2006年10月18日在麻省理工学院史隆管理学院的演讲。

英语文本抄录:OOPS SJTU:曹琰,潘斯琦,王英杰,谢雅琴
英语文本校对: OOPS SJTU: david, fly, hongyan, julien
中文翻译:马景文

艰难的抉择

午安,很高兴欢迎 Carly Fiorina今天回到麻省理工史隆学院,分享她对领导才能的见识和她在非凡的职业生涯作出的艰难抉择。很幸运Carly最近多次回到校园。2000年她是麻省理工毕业典礼的致词嘉宾,一年半以来这是我听过的最佳致词,最近一次是数年前麻省理工史隆学院五十周年纪念庆祝典礼,以及去年十月的旧生会议。感谢她在繁忙的新书推广活动中抽空出席,期望今天大家坦诚对话。

我先介绍院长的创新领袖系列的下两位讲者。11月2日,Embarq 企业的执行长Dan Hesse重回校园。Dan 是 Carly的1989年史隆同学,和Carly一样,他早年很长时间也是在 AT&T。可能你不知道Embarq这名字,这是企业界的后起之秀,去年五月才冒起。Embarq在十五个州提供当地的电讯服务,有两万名员工,不是无关重要的企业。

随后在11月9日,我们欢迎施乐的执行长Anne Mulcahy,期望有机会和另一位优秀的女性行政高层对话,她领导重建一所科技公司。

众所周知,Carly Fiorina在1999 至 2005年出任惠普的总裁和执行长,2000 至 2005年兼任主席。她成功带领惠普和康柏合并。在加入惠普之前的二十年,Carly是在AT&T和朗迅科技出任多个高层职位,主导朗迅上市及其后与AT&T分拆。她在AT&T的十年任期内,曾在 1989年就读麻省理工学院史隆学校。她在书中描述这经验对她的人生和职业生涯有重大影响。

Carly 以前是思科、凯洛格和默克的董事,现在参与的董事局有全球资讯安全专业公司、Revolution 医疗照护企业,和台湾积体电路制造股份有限公司。她是麻省理工学院校董会的活跃成员。几乎全球商管刊物都称誉她是最优秀的商业领袖之一,《财富》六次选出她是商界最有权势的女性。

在把讲台交给Carly之前,我引述她书中有关她作为史隆学生的几句话。她追述1989年毕业时和同学在酒吧的晚上。

「入读史隆的人都是十分有动力,专注于目标和成就的A型超班成就者。我们刚完成了一年的学业,是无比的奢侈,是人生中突然的间歇。此时我们可以改变消磨时光的步伐、节奏和性质。这晚上,我们高声讨论是否有充份品尝这一年,我们是否过于集中于要取得A级成绩,而没有全面汲取过程中的知识。我们是否担心即将回任的职位,而没有欣赏不用上班的时光。目标是重要的,但这晚上我醒悟到人生是在乎旅程,不是终点。旅程的每一步造就今天的我们。」现在欢迎有不寻常旅程的Carly Fiorina

(Fiorina)
十分感谢和高兴回来。我想说88-89年班是最棒的,立比存照。

决定要亲笔写《勇敢抉择》,好的坏的,是我亲自动笔,没有合作人或代笔。这决定是五年前。我当时在证人席上,被一队律师盘问。因为已经有了足够股东投票完成与康柏合并,但有人最后一次控诉我们,试图阻止。我在证人席上受律师盘问。当时我想到大多数人不明白如何做生意,因为盘问我的问题全是有关。你如何定出目标和如何激励人们达成目标。要改变产品和利润,先要改变人们日常的做法。五年前我决定要写一本做生意的书,观点是我认为做生意最引人入胜、最具挑战,最有趣味的那就是人,全是关乎人。你们是史隆学生,当然知道这是十分重要。这绝对是关乎数据,这无疑是关乎科技。但只有人才能造就产品和数据,所以我决定写这本书。

如果你打算看这本书…我当然希望如此。你会发现我在书的第一、二页就提到我被辞退。这被广为宣传,是全球的头条。人们依然在说:「噢,你失败了!」我不认为我失败,我是被辞退。我决定先把这说清楚,如果不最先就真实可信说明白这最为广泛宣扬的事件,读者不能相信书的其他部份。所以我一开始就说了发生什么事,我的感受和其后如何站起来。

有一章是记述我在麻省理工的日子,因为这对我影响深远。我谈到对我有重大影响的三门课,我喜欢的实际大概有四门课。我上了运筹学的课程,学习系统的问题。这帮助我改造惠普时,了解系统性的本质,学习复杂系统的问题,就明白要解决这些问题,不能单靠了解或解决问题的一、两个变数。要了解问题的全部变数及其彼此之间如何互动。改造就是关乎系统的问题。

我初到惠普时,那是一间图符、神话,但泥足深陷的企业,越来越堕后的企业,不再列于全球领先的二十五名创新者。在历史上最伟大的科技改变年代,连续九季的业绩不如人意,而员工奖金是破记录的。这是一间沉缅于昔日,未能预想未来的企业。我初来步到,就认识到这是极为复杂的系统问题。要改造这企业,不单需要时间,还需要数以千计的员工投入,也需要改造企业的策略、结构、流程,和如何量化和奖赏业绩,以及我称之为企业的软件:文化、价值观、行为。把文化称为企业的软件;正如电脑,如软件不胜任,硬件也不会胜任。量化型的人会认为价值观和组织行为是软绵绵的东西。这是最硬帮帮的东西,这是企业的软件。

我念的另一门课程是赛局理论。赛局理论引人入胜。对我来说,赛局理论是科学家试图解释非理性决策和非理性架构,不是全部决策都是理性的,不是全部决策是以科学为依据。许多生意人会有时被本身的恐惧、怨恨、敌视和议题所蒙蔽。这是人生的部份。做生意就是一班人一起工作。

我第一份工作是当秘书。我在史丹福大学主修中古史和哲学,很有趣但不能付帐单啊。我入读法律系但很快就知道不喜欢,所以辍学。但我要付帐单啊,所以要做可以做的工作赚钱,就是当秘书啦。秘书是言过其实,我是接待员:坐在大堂中打字、接电话,那是我的工作。我当秘书时以为邮件室的人和董事会的人基本上不同。在我的生命、职业生涯学习的,也是这本书所谈到的。无论在那里,人就是人。有些人以荣誉守护他们的地位,有些人不会。如果不大相信,想一下最近认股期权回溯的丑闻。一些在美国最受尊重的企业,有人忘记了良好判断和道德。他们相信因为没有清晰的规则禁止,他们就可以轻易逃脱不受惩罚。这是判断和道德败落。我当秘书时坐在邮件室就知道,有时人们彼此之间不直接讨论直正的问题。这样的话就有机能障碍,做生意就差极了。这在管理炼都会发生。无论在那里,人就是人。

我觉得赛局理论课程有趣。这是一门量化的科学用以解释人们的个人议题、野心、恐惧会推动非理性的决策,但事情往往如此。你要有商场有所作为,你要对人了解。

组织行为是另一门课。我们要角色扮演劳资谈判,全体学生都参加,很有智慧讨论如何把双方拉在一起。每个人都很有智慧了解,要解决这个棘手的劳资问题,唯一方法是让双方感受到己方的问题是起码被承认,希望从中找出双赢的一点。每个人都很有智慧的了解,我们都研究过。但是人们进入角色扮演,我留意到情况很快变得你死我活,后果不言而喻。无论是那里,人就是人。人们是否有判断能力和成熟,是无关有多少个高深学位。

我要说到这里对我影响最大的课程。我在书中多次提到这门「权力和责任读本」课程。这是历代文学读本,很多扣人心弦的故事是关于人和他们的所作所为,对我影响很大。我对我第一个下属提出最切实的职场忠告。她当时很年青,犹疑着个人选择。她是工程师,当时是八十年代,她要就平衡生活的老问题作出决定。我告诉她:「永远不要出卖你的灵魂。」灵魂出卖了,没人会付还给你的。对一班死硬的科学家和工程师来说,这可能是过于情感化的忠告。但我知道在人生、在商场,有太多太多机会迷失自己。有太多机会迷失自己,因为过于贪婪。这就是认股期权回溯的丑闻。人们屈服于贪婪,忘记了是与非的基本。人们会屈服于野心,「我这样做是为了下一份工作,或是保住这一份工作」。人们屈服于恐惧,书中我多次谈到恐惧,因为要改变人们的所作所为,就要明白人是恐惧改变的。抗拒改变是人性,抗拒改变是因为人们害怕未知事物。因为任何组织的自然动力是维持现状。为什么?因为现状维护当权者的地位,当权者要维护权力是人的天性,所以任何组织都专注于维护权力中人的权力。人的天性。

要一如我们改造惠普,就要明白恐惧、人的动机,还要明白数据,这就是本书的一切。我多说两分钟,多点时间给大家发问。

我相信要改变的话,除了明白人的本性,还需要目光锐利的现实主义。改变需要深入了解什么出错,这即是说了解事物和明明白白告知他人。我在1999年到了惠普,我提到这企业已落后于人,无论是创新、财政业绩、竞争地位等多方面来衡量。惠普都是越堕越后。我称之为一间千个部落的企业。有八十七个各顾各的商业单位,市场上有一百五十个品牌;没人能告诉我有多少员工,信不信由你啦。因为有八十七个不同的电讯系统,所以有八十七个人事部门,非常没有效率;但人们是牢牢抱住资源和权力。

领袖要改造企业,就要看到人们看不见的事物。领袖的基本责任,是看到人们看不见的事物。领袖的基本工作是先于人前,侦察到危险和机会,采取行动。如果有疑心,想一想柯达和惠普的寓言。1999年柯达公司坐拥传统摄影业的金矿,五年之后这盘生意溜走了,因为新科技改造了业界。大家都用手机拍照,这是近五年来的事。(不是对在座那一位柯达员工不敬)当柯达最后宣布:「我们知道了要进入数码世界,不再强调传统业务。」市场说:「好啊,正确决定。」大家都接受,但为时已晚。可能还有柯达品牌,但不清楚企业能否活下去。

另一方面当我们和康柏合并,只有少数人不认为以下说法不是异端:科技行业需要联合、规模和范围是重要的、我们可以和戴尔电脑竞争、我们可以超越IBM成为全球最大的科技公司。顺带一提,这全是我们在2001年提出的目标。当然人们认为是傲慢,昏头昏脑。现在回顾很清楚行业需要联合,也很清楚惠普是可以跟戴尔和IBM竞争。宣布和康柏合并时,我告知两个企业的董事股价会下跌,惠普股票会下跌20%;实际下跌了23%,我预测得不错。

我要说的是领袖有时要承担改造的艰巨任务。当时的情况是这个企业值得挽救,但对所有置身其中的人是一个艰难、痛苦的过程。我接受改造的部份就是有人失去工作。我任期内辞退了三万六千人,我明白他们不会喜欢我。我明白领导改造的部份,是人们会把恐惧和愤怒,发泄于带领改造的的人。但领导就是要改造;管理是在一套已知参数的范围内,做出可接受的成绩。管理是有价值的专业,但这不是领导。

领导是改变事务的规则,看到他人看不到的可能性。在座各位以前听过我的演讲,就知道我深信谁都可能在任何时刻离开任何位置。领导不是关乎地位,不是关乎有多少个学位。领导是是关乎作出正面影响和改变事物规则的决策。领导是有回报,但是很艰辛。

我学到领导的最重要一课,是在我当秘书坐着打字、接电话时。顺带一提,奇怪的是我当时的办公地方跟惠普总部是一街之遥。我到职六个月后,两位男士来见我。「我们认为你可以多做一些其他的工作,你可以帮我们撰写一些买卖吗?」那是我第一次被启发我可能在商场发展的可能性。当日我学到那一堂领导课?领导的工作是看得到他人的可能性,领导是看得到情况下的可能性。

改变需要眼光锐利的现实主义,看清楚我们现在是怎样,我们的问题和危机是什么?但改变也需要万事皆能和乐观的感觉。乐观是相信事物会变得更好。乐观的人信任他人虽然有恐惧,也会愿意一同上路。那一天两位男士教会我:领袖是看得到他人的可能性和情况下的可能性。

结束发言之前,我提出另一套职场忠告:不要花时间担忧下一份工作,先做好现在的工作。要有热诚、要有承担、做到最好;学会你的工作的全部,专注于你可以做出成绩的,不要注视那些你不能做到的,专注于你可以做到的。你做得到,机会随之而来。人们会让你有机会做得更多。机会来到就不要害怕,不要害怕离开你的公司去试试新的、去犯险、去犯错。人生和成功就是如此。

我从未有计划成为执行长,我从未想到会成为执行长。我第一次想到我可能成为执行长,是在史隆毕业的时候。可能是因为我见到许多执行长来来往往。我看着他们:有些我很尊敬,有些不会;有些我希望能共醉一杯,有些我希望以后不会再见;有些人的举止儒雅,受人尊敬,有些人不是。无论在那里,人就是人。你可以选择去领导,或不选择。

好啦,谁先发问?

(提问)
请你谈一下营销的重要,和你作为执行长有多少时间用于营销?

(Fiorina)
这位先生认为营销是重要,我也是。我每一份工作都和两组人谈话,每一份工作我都会提很多问题,我到了惠普也如是。两组人:员工和顾客。与员工对话因为他们一般真正知道什么出错。到麻省理工学院的学生宿舍逛逛,员工、学生,你们知道那些事物要改变,你们知道那些可以更好。人们不是不知道,而是有时候他们没有计划、没有意愿、没有领导能力做到这些事,但人们一般都知道。同样顾客也是常常知道有什么出错。如果要改变企业,先和顾客对话。他们会告诉你什么出错。另一回事是只有顾客会买入产品,这是每一个企业之始。当然降低成本,员工发展、工厂有效率都是重要,这些都是做生意有效率的基本。但只有顾客会买入产品。基本上做生意就是把一些产品送到市场,顾客觉得有价值而购买。

顺带一提,我开始时是做营销的。谁要成为行政人员,我劝告最少要有一次营销经验。营销不但让你更多认识企业,也让你更多认识自己和其他人。营销和推广得法,是以对方听得懂的语言和他对话。就是这样,不是花言巧语、惺惺作态,不是弄虚作假,而是以对方听得懂的语言和他对话,归纳为产品价值的要素,这就是有效的营销和推广。每个人都应该有一次这样的经验,所以我的职场生涯有很多时间是在营销方面。我也知道顾客决定企业的命运,顾客最终决定企业的业绩,所以你最好明白他们的需求和如何更好满足他们。

(提问)
你如何评价现任的惠普执行长?

(Fiorina)
我可以但不会这样做。我这样说吧:我以为媒体事实上是不了解怎样做生意,因为媒体和市场都是短视的。人们,尤其是媒体,喜欢无中生有弄一些竞赛。我想提的问题:惠普现在的成功有多少是你的,有多少是Mark的?这不关乎Mark与我或其他人竞赛。这关乎什么?一个800亿美元、在176个国家有15万员工的企业是一艘战舰,不是快艇,是战舰。战舰转弯要用很长时间;要从头到底改造:把不创新的企业改造、把官僚主义改造为以才选人、忽视顾客改造为以客为尊,要用很长时间。以一般公认会计原则计算,在2002年亏损9亿美元,改造到在2004年盈利35亿美元,这需要很长时间和精力。我所知道的是这样规模的企业,不可能在12到18个月转过来。我的继任人的成就,只能在几年后才知道。这不是对他不敬。我不在其位,只能假定他是歇尽所能,基于打好的基础,执行已定下的策略。他给他打高分,但要到两、三年后,才可以知道他的影响。正如在2000年时不可能决定我对惠普的影响一样。

我想说另一件事:商管学院太少提到道德或判断,或对错是非的观念。我也认为商管学院太少讨论领先指标和滞后指标。股票价格是重要,我以为是变得过份重要;股票价格是基于滞后指标。滞后就是季度业绩,滞后是因为这全是员工和顾客已经作出的决定。损益表、资产负债表、季度业绩全是看着倒后镜。领先指标是什么?顾客满意度数据:是上升或是下降?人们奇怪戴尔电脑会摔倒,如果留意顾客满意度的领先指标,这是可以预见的。这也是我有信心和他们竞争。我不是空口说白话。他们的顾客满意度是一季接一季在下降,我们的顾客满意度持续上升。轨迹、动力是重要的,顾客满意度是领先指标、创新率是领先指标。企业停止创新或是创新速度放缓,较少新产品在计划中,较少专利权,这全是领先指标。另一个领先指标是企业员工多元化:员工是否更多或更少多元化?多元化的员工意味着创造性的环境、兼容并蓄的环境。人们可以把意见带到工作,欢迎不同风格和观点的环境,这样的决策流程会更好。随着时日企业逐渐失去多元化,人们偏向惯例、安逸、协议,而不是智慧刺激的发酵。这是领先指标。

(提问)
你认为商管学院谈道德谈得不够,你也谈到人的素质和文化的重要性。那么你在商管学院会如何讲授这些?

(Fiorina)
这就是我开始发言时提到在这里上的课:《权力与责任读本》。我会做两件事:其一《权力与责任读本》让人们有机会读到人的故事,他们的所作所为,然后讨论他们的所作所为。我们念很多故事都是关于良心抉择,道德抉择。其二是要付诸实践。所有新习惯都是从实践得来的。举个例子,我们在惠普开发的课程,正如我在朗讯时一样:我们建立课堂讨论人们要处理道德议题,可以在安全的环境实践。最后我要说:如果道德是重要的,如果重视价值观,这就是价值观。看到一些会议室的事物令人沮丧,因为有人以为人不知鬼不觉。你作为领袖,如果相信定调是从上而下,如果领袖振臂高呼:「价值观是重要的、人格是重要的、道德是重要的。」你就要付诸实行。

在我职场生涯中最难的决定之一,是是因为道德事件而辞退员工。我们坦白说清楚:滥权,不道德的人很能做生意,因为他们拿到业绩。如果姑息这样的行为,人们得到的讯息是业绩盖过人格和价值观。如果你要发出不同的讯息:价值观是重要的;只有领袖才能发出这讯息,而人们会观其言察其行。这即是说如果有人,尤其是有权有势的,行为不道德、滥权与价值观不符合,他们必须要离开。因为企业明言这是重要的,如果他们不走,墙上挂着的价值观宣言只是空言,人们很快就知道。无论是管理层和员工,犯错要一视同仁。做不到这样,你就没有一套言行一致的价值观。这是艰难的抉择。因为大部份时间基层员工很了解,但权力中人会批评,所以你要付诸实践,你要留意观察,你要采取行动。

(提问)
回顾当年合并差不多成功了,是在什么时候企业的财务顾问可能过度影响企业的管理层?我是在想企业的财务顾问在概念和执行时,有多大程度参与你的合并决策。考虑到是同一位顾问首先提出和协调合并,我是在那里任职,所以我知道。

(Fiorina)
我无意对顾问不敬;银行家也好、顾问也好、他们对企业的决策和策略没有责任,员工和管理层有责任,企业的领导层同样有责任。因此领导层要为决策负责任,在检视不同方案的审慎,有规章的过程中,顾问只是投入要素之一。首先提出与康柏合并时,我坚持董事会要考虑全部方案。在启动决策流程时,我们没有既定决定,合并康柏只是众多可能方案之一。但我们知道行业处于困难时候,在走出科技衰退之时,领先者不会再是以前的一批。所以我们需要考虑全部方案,我坚持要检视全部方案。麦肯锡是策略顾问,帮助很大,但在过程中他们是助手,不是领导。他们没有定义问题,他们是投入要素之一。因为最后是董事会负责,不是他们。

在这审慎的过程中,越来越明显的康柏方案是我们的最大机会:不单是降低成本,而且投资于不同产品组合,取得市场的领先地位。我坚持…书中也谈到,我坚持深入考虑每一风险,每一可能出错。事实上我们的方法是低估利益,低估做得好的方面,而高估风险。对于你即将作出的决定,你要目光锐利。我也知道如果不能落实,周密的策略是没用的。

我喜欢银行家,银行家喜欢做成生意,银行家是过于喜欢做成生意。做成生意不会改造企业,只是有些人会多赚一些钱。我不是刻薄,事实是这样。许多人有兴趣在股票市场赚钱,这不同于改造企业的责任。我相信美国的领导力是建基于领先企业,因为政治权力的根源是经济能力,有史以来都是这样。因此我们要有能力落实。在召唤银行家到会议室之前,我坚持要等到弄好融合方案后,我和董事会满意我们实际能够落实执行,银行家才参与会议。我们研究了差不多每个行业的重大合并,都掌握认识了怎样会做得好,更重要的是怎样会出错。一旦我们知道可以落实执行、一旦我们考虑了全部方案、一旦我们听过了所有反对的意见,做好这一切,我们请银行家进来。说到最后他们喜欢做成生意。我们实际上要做得到。顾问很重要,但顾问无需负上责任,企业的领导层要负上责任。

(提问)
许多年以后,你希望人们是如何记起你?

(Fiorina)
我还不想写我的墓志铭呢!我希望人们记得我是一个坦诚、正直、受尊重的人,对我要负责任的人们作出正面贡献,曾经把许多组织改造得更好,最重要的是作出正面贡献。在此以外,还写了一本好书…

(提问)
在你掌舵惠普十年中,你对领导力的见解是如何改变?

(Fiorina)
谢谢,这是一个好问题…依我的定义,领导能力一定是改变事物。面皮要够厚,不要低估这一点。我初到惠普,创办人是图符、神话;惠普的方法差不多是宗教。像惠普这样的企业,历史成为神话,而神话成为宗教,人们深感于中。然后来了这一个人:我不是来自硅谷,而是东岸的旧经济企业;我是第一个外来人领导这企业;我不是工程师,来自电脑行业以外;而我还是女性。当时我不大了解,现在明白多了:人们知道必须改变,但许多人害怕和最终反感;我是这改变的化身。无论情况如何,对领袖来说,这不是偶然和个别的。我只是登上一个较大的舞台,因为领袖的本性就是要先于人前。恐惧、反感、愤怒往往是冲着领袖而来。

我主修中古史和哲学,现在也不是中古时代;各位可能认识马基维利,他很久以前写道:「基本上没有比改变事物的程序是更能艰巨和危险的。」所以领导能力要有厚面皮,更重要的是在人们对你评头品足之后,内心要有强大的导向罗盘。导向罗盘是说有能力抽身而出,问一些基本问题:我们的决策流程是否坦诚、审慎和有组织?是否有考虑全部方案?是否以最大的能力,以正确的理由,用正确的方法做好正确的事?是否忘记了判断和道德的角度?这全是基本问题。你必须回答,独自回答。成长以来,我就知道这一切,但在离开惠普时,感受更深。我们在人生和职场都要作出不容易的抉择;最不容易的抉择,你要独自决定。你要作出这些艰难的抉择时,要自问这些基本问题。如果不是这样自问,有些事物会走错路,可能被贪婪,野心所克服,失去判断能力,事情往往如此。

(提问)
你说到领袖看事物…是他们的责任先于人前看到。我的见解是人要相信这愿景才有动力。如果领袖的决策是错的,虽然领袖相信他的愿景,有八成人认为是坏主意,到最后也可能是坏主意,领袖应如何处理?

(Fiorina)
领袖应如何处理?这是很重要的问题。我提到策略和执行,这是同一事物的两面。没有有效的执行,不会有有效的策略,只是空想。我在朗讯时有类似的经验:我在朗讯负责消费者产品,当时有策略和飞利浦电子的消费产品合并,策略合乎情理。大家都同意,但我们执行不力,是因为所托非人。有许多警号,事情最终失败。我和其他人都要负上责任。

要避免,领袖要做好几件事。首先决策过程要有参与,这是十分重要。坐在办公室或是凭直觉,不可能作出重要决策。这些是重要决策,所以决策过程基本上也是重要。过程中要留意持异议的人和事,不同意见事实上是带出不同方向。相对于相同意见,要多注意不同意见。要确定你是想通想透。另一件重要的事是领袖要致力不被孤立。很难的!领袖会变得很孤立,因为你有权,人们想取悦你,只告诉你乐于听到的,因为人们不想带给你坏消息。所以你要建立环境,让人们告诉你必须要知道的消息。对我来说我就要多用时间和员工在一起,不是管理桌旁。我有很多时间在外,因为总部内的事情只是组织权力中心的事情,不是真正发生的事情。你要建立环境,以身作则,让人们告诉你所不想听到的。与员工交谈时,有人作出负面评论或提问时,我会强调。人们就明白这不单止是没问题,也是必须的。更高层次的正直不单止是不说谎,这也是你要面对面与持异见的人对话。我的规则:人前不说话,人后莫说人非。你见到多少次大家开会,大家都同意,散会后各奔东西,你只看到这些。我以为做生意这是最具破坏性的行为。领袖必须建立环境,让人们知道唯唯诺诺是不可取,而挑战领导层是可以接受的。我从说的每天都要做。错了就要承认:「我们做错了。」

(提问)
你有机会在朋辈中脱颖而出。许多人也谈论平衡工作和生活的情景。你在朋辈中脱颖而出,朋辈中是有友谊的。你步步高升后如何处理这些关系,和其后的艰难抉择?你不能如同以前看待你的朋辈,你的眼界不同了。

(Fiorina)
这是重要的问题。我在书中时常提到恐惧,另外我也常常提到寂寞。因为领袖要作出正确和重要的决策,必须是冷静,不带感情,看清楚事物。你不能被感性,个人友谊或历史所蒙蔽。很难做到这样,领袖要和他人接触,以取得共鸣,了解、沟通。领袖也要保持距离才看得清晰,这是难尽人意的平衡。每天都要这样做,不是每个人都明白。这个艰难的抉择。

(提问)
你对管理层的薪津有什么坦诚的意见?研究指出执行长的薪津和离职赔偿,和员工的薪资差距越来越大。有些人以为这推使执行长和高层管理要作出大胆之举,证明自身的价值。

(Fiorina)
我相信市场经济应由市场决定某些工作的价值,我也以为有些情况下,薪津是超出常理。United Health主席的十亿美元薪津,另加股票期权回溯以多拿一、两百万,这是不能同意的。人们时常问到(我在此立此存照),我离开惠普时拿到两千一百万。这是很多钱,但这是通过一个非常透明的过程。我以为一言概之是事先的透明度。企业应该和我们一样告知股东:我们是这样量化业绩,我们是这样奖励表现,这是高层离职时我们所用的计算式,这都应在事前全部说清楚。

我认为有三件事股东会觉得气愤:其一是总数是否合理、其二是出乎意外:「原来我们不知道有这样的退休安排)、其三是全不知情:只是从黑洞里跑出这个数字。我以为这些全是重要的,但答案不是更多监管、规则。有时要回归到常理、良好的判断和道德,营商行为应该是这样推动的,不是另一套规则。我现在可脱身事外啦,谢谢各位。
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